成功实施绩效管理--人民大学企业管理咨询中心
浅析企业绩效管理的作用及存在的问题
［ 崔功 豪、 清泉、 １ Ｊ 魏 刘科伟 。 区域分析与 区域 规划【 】 京： Ｍ ． 北 高等教
育 出版杜 ．０ ６２２ ２８ ２ ０ ：１ － １ ．
最 多 的 ． 且 增 长 明 显 ， 明第 二 产 业 对 雅 安 市 经 济 增 长的 作 而 说 用 很 大 。第 三 产 业 结 构 偏 离 份 额 为 ３ ． １ ９亿 元 。仪 次 于 第 二 产 ３ 业 。但 第 二 产 业 和 第 三 产 业 竞 争 力 份 额 （ 均 为 负 值 ， 明 雅 Ｄ） 说 安 市 第 二 产 业 和 第 三 产 业 的 竞 争 力 较 弱 。第 一 产业 Ｄ 为 １ ４ ． ， ６
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在收入 分ｆ上 实行平均 主义。 此 ， ｛ 己 能香成功实施绩教管理 ， 在
今后 相 Ｋ的 时 间 里 将 是 食 业 优 秀 和 平 惜 的 分 水 岭 。
案“ ” 德 来说， 它是隐藏在人们内心中的东西 ， 我们无法用肉眼
．
看到 ． 能根据对方的行为来推断 。 只
表 ２
１９ ～ １ ９ ０ ９年雅 安市 三 次 产 业偏 离 一份额 分析 结 果 ９ ９
产 业 发 展 速 度 很 快 ，从 第 一 阶 段 到 第 三 阶 段 有 了长 足 的 发 展 ，但第 ｌ 产 业 对 经 济 的 贡 献 ＿ 还不够大 ． 比重 还 有 待 提 高 。
区 域 经 济 增 长 贡献 较 大 。 但 第 三 产 业 竞 争 力 份额 （ ｉ为负 。 Ｄｉ ） 说 明雅 安 市第 三产 业 与 四 川 省 同 类 产 业 比较 起 来 竞 争 力 较 弱 。
产 能 力 ； 育 和打 造以 新 能 源 、 材料 为 代 表 的 新 兴 产 业 ， 永 培 新 以 旺硅业 、 晶电子 、 九 中雅 科 技 、 字 Ｌ Ｄ 等 企 业 为 龙 头 。 力 发 光 Ｅ 大
管理咨询部绩效考核方案
管理咨询部绩效考核方案早上九点，阳光透过窗户洒在办公室的角落，我坐在电脑前，手指轻轻敲击着键盘，开始构思这个“管理咨询部绩效考核方案”。
咱们得明确一下，绩效考核的目的不是为了让人人有压力，而是要让每个人都更有动力。
所以，这个方案要公平、公正，还得有激励性。
一、绩效考核指标设定1.业务能力业务能力是硬指标，咱们可以从几个维度来衡量：（1）项目成功率：这个指标大家都懂，完成的项目中，成功率达到多少，直接反映出一个人的业务水平。
（2）客户满意度：客户是上帝，客户满意度高，说明我们的服务好，业务能力强。
（3）项目利润率：这个指标也很关键，项目赚钱了，公司才能活下去，员工才能有奖金。
2.团队协作（1）跨部门协作次数：与其他部门合作完成项目的次数，反映出一个人的团队协作精神。
（2）团队贡献度：在项目中，对团队的贡献有多大，包括但不限于提供解决方案、解决问题等。
3.个人成长（1）学习时长：投入在学习上的时间，反映出一个人的成长速度。
（2）技能提升：通过培训、自学等方式，提升自己的业务技能。
（3）业绩提升：个人业绩的提升，说明个人成长对公司发展做出了贡献。
二、绩效考核流程1.绩效考核周期：以季度为单位，每个季度进行一次绩效考核。
2.绩效考核流程：（1）自我评估：员工对自己本季度的工作进行自我评估，包括业务能力、团队协作和个人成长等方面。
（2）部门评估：部门负责人根据员工的工作表现，进行评估。
（3）公司评估：公司层面根据部门评估结果，对员工进行综合评估。
（4）反馈沟通：评估结果出来后，与员工进行一对一的沟通，反馈其优点和不足。
（5）绩效改进：根据评估结果，制定绩效改进计划。
三、绩效考核结果运用1.奖金分配：根据绩效考核结果，给予相应的奖金。
2.职位晋升：绩效考核结果将作为职位晋升的重要依据。
3.培训发展：根据绩效考核结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
4.末位淘汰：对于绩效考核连续排名末位的员工，进行淘汰或调岗。
关于中央企业构建“以人为本”绩效管理机制的思考
本” 理念指导下 ， 发挥绩效管理机制这一人与企业 创造 良好的环境以促进职工发展和企业发展 ， 通过
融 合 的桥梁 ， 实现 中央企 业管 理 进步 、 效 益 提 升 和 激励约束、 竞争保障等机制实现个人 目 标与企业 目 可 持续 发展 。
央企 业战 略 落 实、 运 营能 力提 升 的 意义 ， 指 出 中央企业 构建 “ 以人 为 本 ” 的绩 效 管理机 制要 与企 业 战略 联
动、 领导推动和全 员参与， 营造体 系运行的企业文化氛 围； 推进企业流程管理与队伍建设机制优化 。 筑牢 体 系运行的制度底盘 ； 推进企业绩效管理体 系自身程序与机制建设 ， 搭建激发企业 内 部 变革驱动的绩效
一
１ ０８ —
余 康： 关于 中央企业构建“ 以人 为本” 绩效管理机制的思考
三一 ＿ 英
机 制 的重 要性
一
构建“ 以人为本＂ 绩效管理 管理 体系 实 施过 程中 仍存在 种种困 难， 陷入 绩效
主义困境。 首先 ， 绩效管理体系运行主体的职业成
熟度不够 。“ 官僚 主义、 山头主义最容易或最愿意
管理运 行 平 台。
关键词 ： 中央企业 ； 以人为本； 绩效管理 ； 管理提升
中 图分类 号 ： Ｆ ２ ７ ９ ． ２ ４ 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ０ ０ ３ — ８ ３ ８ ８ （ ２ ０ １ ３） ０ ５ — ０ １ ０ ８ — ０ ５
党 的十 八大 报 告提 出 ： “ 要 毫 不 动摇 地 巩 固 和 则 国固 ， 本乱 则 国危 。” 说 的是 重 视人 民需求 事 关
人力资源绩效管理实践
人力资源绩效管理实践在现代组织管理中，绩效管理是一项关键任务，它涉及到企业的人力资源管理方面。
人力资源绩效管理是指通过制定和实施一系列方法和措施来评估、监督和提升员工的绩效水平，从而不断优化企业的运营和发展。
本文将探讨人力资源绩效管理的实践，以及如何确保其有效性。
一、目标设定和沟通目标设定是人力资源绩效管理的起点。
企业应制定明确的绩效目标，使员工能够清楚地知道期望的工作表现和成果。
这些目标应具体、可衡量，并与企业整体战略相一致。
此外，沟通也是至关重要的一环，领导者应与员工进行频繁的交流，确保他们对目标的理解和认同，并提供必要的支持和资源。
二、绩效评估和反馈绩效评估是核心环节之一。
企业应建立科学严谨的评估机制，采用多种方法，如自评、上级评估、同事评估和客户评估等，全面客观地衡量员工的工作表现。
评估结果应及时准确地反馈给员工，帮助他们了解自己的优势和不足之处，并采取相应的改进措施。
三、激励和奖惩激励是提升员工绩效的重要手段。
企业应激励那些在工作中表现出色的员工，通过薪酬激励、晋升机会和其他奖励措施来激发他们的积极性和工作动力。
同时，对于绩效不佳的员工，也应采取相应的奖惩措施，以促使其改进工作表现。
四、培训和发展培训和发展是提升员工绩效的有效途径。
企业应根据员工的能力和发展需求，提供相关的培训和学习机会，帮助他们不断提升专业技能和职业素养。
培训可以通过内部培训、外部培训和跨部门交流等形式进行，并与员工的绩效目标相一致。
五、绩效数据分析和改善绩效管理的最后一步是数据分析和改善。
企业应定期收集、整理和分析员工的绩效数据，以发现潜在问题和改进机会。
通过对绩效数据的分析，企业可以识别出绩效管理过程中存在的不足和改进的方向，并采取相应的措施和策略来提升整体绩效水平。
综上所述，人力资源绩效管理实践是组织管理中的重要环节。
它需要目标设定和沟通、绩效评估和反馈、激励和奖惩、培训和发展以及绩效数据分析和改善等一系列措施的有机结合。
浅谈如何对绩效形成的过程进行有效控制
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业124浅谈如何对绩效形成的过程进行有效控制郭文娇中国人民大学劳动人事学院 北京 100872企业管理是企业发展过程中不可或缺的一项要素，围绕企业自身的实际情况以及行业的发展前景、发展趋势，制定合理的经营、管理方案，不仅能够为企业自身的发展规划好路线，还能够促进各项工作的有序进行。
尤其是在市场竞争环境日趋激烈的当下，企业面临极大的生存挑战，企业文化的塑造、企业的经营管理理念以及组织绩效等备受学术研究者与企业决策者的关注。
一、绩效的概述诸多企业的发展实践表明，当企业发展到一定阶段以后，管理者就需要开始考虑企业内部管理机制的完善与改进，从而与企业新制定的发展战略相契合。
而在管理机制的完善过程中，绩效便是首先需要考虑的方向。
从管理学概念的角度来讲，绩效实际上是企业或者组织期望的一种结果，是其为了实现自身的目标而展现于不同层次上的有效输出。
在管理实践中，为了方便绩效的评价与管理，一般将其分为个人绩效以及组织绩效两个方面。
组织绩效与个人绩效之间有着密切关联，虽然个人绩效实现以后，并不能保证组织绩效也能够实现，但“组织绩效需要以个人绩效为基础”这一观点得到了广大管理学领域的学者以及企业管理者的认可。
二、绩效实现的重要意义绩效的核心在于人，人的核心在于动力，动力的核心在于激励，激励的核心在于分配。
换言之，绩效实现的一个重要目的，就是期望企业内部员工能够创造出与其获得的工资、福利待遇相匹配的价值或者比之更多的价值。
在管理实践中，固定工资与绩效工资就是这一问题的最好体现：假如A企业在对其员工进行管理时，不进行绩效考核，而是采取每月固定为其发放一笔工资的策略，当然，大多数企业的管理者并不会这样决策，但试想一下，长此以往，其内部员工的工作积极性将快速下滑，甚至出现严重的懈怠情绪，这将对企业的长远发展以及员工自身的职业发展等构成极大的威胁。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
建立有效的企业绩效考核指标体系
订。考核前通过 专家调查法 ，将所确定的
考核指标有 关领 导、专家 以及 咨询 顾问 ， 征求意见 ，修改补充完善绩效 指标 体系。 考核 中根据考核指标体系在运用 中的实践 效果等进行 修订 ，使考核指标体系更加理 李艳玲 山西省潞安职业技术学院 ０ ６ ０ ４２４ 想和完善。 合理的绩效考核 目标要做到尽可能具 员工的工作业绩进行考核 ，对 员工的工作 体 、可衡量 ，并且被考评者 能够达到 ，具 【 章摘 要 】 文 态度 、能力 、潜 力等也要全面考核 。 有独立性 、简 明性 。 绩效考核指标体 系是否合理会对 企 （ ）开放式标准 。绩效考核指标体系 ４ 业 的绩效 管理水平产生 巨大影响 ，因此 是一个开放式结构 ，可 以在工作实际 中根 二 绩效 考核 指标 权 重 的分配 建立科 学、实用的绩效考核 指标体 系是 据实 际情况不断进行调整 ，从而保证考核 建立 了绩效考核指标体系后 ，还要对 很 多 企业 迫 切 需要 解 决 的 问题 。本 文 从 符 合 新 的环 境 。 各项指标进行权重分配 ，指标权重指的是 建立指标体 系的重要性 入手，提 出了具 ２ 设定恰 当的考核指标 ， 、 是绩效考核 每 项指标在整体评价 中的相对重要程度 。 体的建立企业绩效考核指标体 系的三 步 体系得 以成功实施的前提 ，是建立绩效考 由于被考核对象所处的工作层次和岗位不 骤 ，解 决 了以往考核指标的建立操作性 核体系的 中心环节 ，为保 障绩效考核指标 同 ， 其工作重点也肯定是不一样的，因此 ， 不 强 的 问题 。 的有效 性 ，…般 需按 照 以下步骤 进行设 相对岗位所进行的岗位评价必须针对 不同 内容对 目标贡献 的重要程度作出估计 ，即 计。 【 关键词】 （ ）跟据组织 目标 ，进行 岗位责任分 确定权 重。有效的分配权重是绩效评估 中 １ 绩效 考核 ；指 标体 系 析 ：根据根据组织 目标及考核 的目的，考 较为关键的一步 ，是对员工公正评估 的保 绩效管理作为一种有效 的企业管理手 核者对 被考核对象所 在岗位的工作 内容 、 证 。每 项 指 标 应 对 应 一 个权 重 ，每 项 权 重 ｌ 且所有权重之和等于 ｌ 。 段 ，对评价与激励 员工 ，增强企业活力与 性质 、完成这些工作所应履行的岗位职责 取值在 ０ 之间 ， 丁作条件等进行研 １ 、确立 指标 权重是应遵循 以下基本 竞 争 力 ，促 进 企 业 发展 和 提 高 企 业 市 场地 和应具备的能力素质 、ｌ 位 等 ，发 挥着 至 关 重要 的做 用 ，是 企 业 人 究和分析 ，从而 了解被考核者在该工作岗 原 则 ： （ ）系统优化原则 ：在评价指标体系 １ 力资源管理的核心 ，也是提高企业效益的 位所应 达到 的目标 、采取的工作 方式等 ， 中 ，每 个指 标对 系统都 有它 的作用 和贡 最重要的途径。但是 当前多数企业在绩效 初步确定 出绩效考核指标。 （ ）工作性质分析 ：绩效考核指标必 献 ， ２ 对系统而言都有它的重要性 。 以， 所 在 管理 实施 中存在着诸多 困难 ：绩效管理与 发展 战略相脱 节 ，绩效管理 时间僵化 ，各 须从工作性质上去把握 ，根据被考核对象 确 定权 重时，不能只考虑单个指标 ，而是 级管理者 和员工的参与度不够 ；其 中最重 在 工作 中扮 的角色 、承担 的责任 以及 同 要 处理 好各 评 价 指 标 之 间 的 关 系 ，和 李分 ，把整体最 优化作为 出发点和追 要的是管理缺乏量 化及 明确 的工作绩效评 上 、下游之间的关系 ，来粗略确定衡量其 配权重 。 求的 目标。 价指标 ；管理 指标偏离 岗位职责 、工作任 工作 的绩效考核指标 。 （ ）民主集 中制原则 ：权重是人们对 ２ 务 ；绩效评价不现实，从而使整个企业绩 （ ）指标绩效特征分析 ：考核者可 以 ３ 效管理体系形同虚设 ，达不到管理的预期 使用 图标标 出各指标要素的绩效特 征，按 评价指标重要性 的认识 ，是定性判断的量 目标 。因此 ，建立切合企业实际的绩效考 需要评估程度分档。例如 ：可 以按照非评 化 ，往往受个人主观因素的影响。不 同的 核指标体系就显得尤为 重要 。 估不可 、非常需要评估、需要评估 、需要 人对同一件 事情有不 同的看法 ，着受到个 评估程度低 、几乎不需要评估五档对上述 人价值 观、能力等地影响 ，这就需要集中 绩效 考 核指 标 体 系的构 建 指标要素进行评估 ，然后根据少而精的原 相关人员的意见互相补充 ，形成统一 的方 案。 ｌ 、绩效考核是一项 比较严谨 的工作 ， 则按照 不同的权 重进行选取。 （ ）指标确定 ：绩效考核者根据被考 ４ ２ 、常用 的确定权重的方法 需要符合一定的原 则。科学合理的指标体 核对象 的岗位责任分析、工作性质分析首 （ ）主观经验法 ，评价者评 自己以往 １ 系要遵循 以下原则 ： （ ）目标考核为主。企业是有 目标的 先粗 略选取衡量其 工作的绩效考核指 标 ， 的经验直接 给绩效评估指标加权 ，如 日本 １ 组织 ，企业 目标的实现依靠各部 门目标的 其次根据对 该指标的特征分析少而精地确 劳动科研所 的木林富士朗提 出的权重分配 模式 。 实现 ，如果 目标费解 的合理 ，当每个部 门 定被考 核对 象的绩效考核指标 。 （ ）理论验证 ，实践调查 ：根据绩效 ５ （ ）专 家 调查 加 权 法 ，这 种 方 法 是 要 ２ 目标 完成 时 ，组 织 目标 的实 现就 有 了保 障。同样 ，部 门 目标 的实现也要依靠部门 考 核 的基 本 原 理 与 原 则 ，考 核 者 对 其 所 设 求所聘 请的专家先独立地对 绩效评估指标 中的个人 ，部 门 目标也要分解到个人 ，所 计 的绩效考核指标进行理论验证 ，保证其 进行加权 ，人后对每个绩效评估指标的权 以对 员工绩效的考 核实 际上是对组织 目标 能有效 、可靠地反应被考核对象的绩效特 属去平均值 ，作为权重系数 。 （ ）德 尔菲加权法 ，给每位专家发放 ３ 的控 制。 由于组织 的 目标是 明确的 ，所 以 征 ，同时还要灵 活运用多种方法进行指标 采用 目标 考核 的方 式，考核实行起来会 比 要素实践调查 ，使指标体 系更 加准确 、完 加权咨询表 ，然后对所有 专家对每个绩效
企业绩效管理EPM：让战略有效落地
企业绩效管理EPM：让战略有效落地企业绩效管理（Enterprise Performance Management，简称EPM）是一种以全面、系统性方法衡量和改善企业绩效的管理理论和实践。
它涵盖了战略规划、绩效评估、目标设定、业绩监控、绩效分析和绩效激励等多个方面，旨在让企业能够更好地实现战略目标，提升绩效水平，增强竞争力，实现可持续发展。
一、战略规划EPM的第一步是进行战略规划，即确定企业的长期目标、发展方向和战略重点。
在这个阶段，企业需要分析内外部环境，评估竞争态势，明确自身的优势和劣势，确定适应市场变化的发展战略，并将其转化为明确的绩效目标和行动计划。
二、绩效评估绩效评估是EPM的核心环节，通过对各个方面的绩效进行定量和定性评估，帮助企业了解当前的绩效水平和存在的问题，同时识别潜在的机会和挑战。
绩效评估可以包括财务绩效、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面，全面客观地反映企业的绩效现状。
三、目标设定在进行绩效评估的基础上，企业需要为各个部门和员工设定清晰的目标和指标，以实现战略规划和绩效提升的目标。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与企业整体目标保持一致，能够激励员工积极行动，推动企业向更高水平发展。
四、业绩监控业绩监控是EPM中的一个重要环节，通过建立有效的监控机制和绩效考核体系，实时追踪各项指标的完成情况，及时发现问题和风险，采取有效措施进行调整和改进，确保企业在实施过程中能够按照既定目标持续前行。
五、绩效分析绩效分析是EPM的重要组成部分，通过对各项绩效指标的统计分析和趋势分析，找出造成绩效差异的原因，识别关键成功因素和关键绩效指标，为企业的战略调整和改进提供科学依据，实现提升绩效的目标。
六、绩效激励绩效激励是推动绩效提升的重要手段，通过建立公平、有效的绩效激励机制，激励员工积极工作，提升工作动力和效率，实现个人和组织绩效共赢。
企业可以采取多种形式的绩效奖励和鼓励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
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人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
2017中国企业绩效管理成熟度报告
参与本次调查的企业主要分布在互联网/计算机、快速消费品、房地产、金融、电子/通讯、生物制药等行业。
3、参与本次调研的人员角色分布参与本次调研的人员包括HR、高管、基层管理者、普通员工各类，其中HR 占了70%。
他们从不同视角反映对企业绩效管理的认知和期望。
总结员工的贡献价值、哪些需要保持、哪些需要改进。
基于Summary进行后续奖金分配、股权分配、薪酬调整、晋升等激励兑现。
者与员工按照季度进行目标Review,但是23%的企业表示管理者与员工之间并不进行目标的Review。
德勤调查表明按照季度或者更频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。
所以建议企业加强对目标进展的定期Review,有助于目标的执行和达成。
3、57%的企业表示在绩效管理中投入的时间与回报不相符关于企业推行绩效管理的目的，42%的企业推行绩效管理的目的是实现公司目标，促进公司业务增长，33%的企业推行绩效管理的目的是奖金分配，只有25%的企业表示为了促进员工成长，大部分企业对员工成长关注不够。
根据调查显示，45%的参与调查者表示目标与日常工作不能有效结合，存在两张皮现象，常常出现Set the goal,and forget it,导致日常工作跟目标脱节。
但值得欣慰的是48%促进员工成长；22%的参与者表示改进根据目标完成度进行绩效打分的方式，鼓励员工设置挑战性目标，促进企业创新；只有5%的企业希望在未来两年内淡化排名和强制分布。
这跟中国企业的企业文化、管理者成熟度直接相关，大部分企业认为取消强制分布以后，管理者不能给予员工客观的绩效评价。
2、取消评估2年内难以在中国企业大力推行像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样，取消评估，取消打发分，取消等级和强制分根据调查OKR 这种模式已经被6%的企业采用，31%的企业表示这种模式可行，计划按照这种模式变革。
已经采用和计划采用的OKR 企业中互联网/计算机行业占41%，其次是地产行业9%，金融行业8%。