平衡计分卡预算考核原则
制定预算管理办法的几个原则
制定预算管理办法的几个原则如果你长期从事企业预算管理的工作，那么你就一定制定过预算管理办法，且一定有自己的心得和工作体会。
从预算管理的总体要求、组织体系、预算编制、预算执行、预算考核等五个方面，总结出来几条制定预算管理办法的几个原则：战略引领、目标导向、完善内控、提升价值领导重视、全员参与、业务先导、财务协调标准明确、指标先进、方法适用、技术保障控制得力、刚柔相济、差异合理、规范调整公开公正、考核全面、责任落实、奖惩兑现一、总体原则1.战略引领。
全面预算是根据战略规划分解的年度行动计划，是推动战略及任期目标责任落地的有效工具。
没有预算的战略是空洞的，没有战略的预算是丧失方向的。
2.目标导向。
全面预算管理要将战略目标、中长期规划和年度目标结合起来，兼顾长期目标和短期利益，平衡整体目标和部门利益，围绕企业最终目标，“不忘初心，方得始终”。
3.完善内控。
全面预算管理作用的发挥离不开健全、有效的内部控制制度。
“千里之堤，毁于蚁穴”，业务环节关键节点的控制直接决定全面预算管理的成败。
4.提升价值。
全面预算管理必须以价值为导向，围绕着企业经济价值和社会价值最大化，控制风险，提质增效，兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡，合理配置资源。
二、组织原则5.领导重视。
全面预算管理是名副其实的“一把手工程”，管理层要将其作为系统工程，整合经营活动，协调部门利益，创建“一条线、全面抓”的管理架构。
6.全员参与。
全面预算管理的显著特点是全员性，既包括财务人员，也包括业务人员；既包括管理人员，也包括一般员工，要做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
7.业务先导。
全面预算管理是以业务为先导的综合预算体系，业务预算是全面预算的起点和基础，业务人员必须掌握财务思维，事前算赢，事前算准。
8.财务协调。
全面预算管理是由财务机构牵头实施的，财务人员角色的重点在组织、检验和平衡，围绕业财融合，实现财务功能由反映、控制型向价值创造型的转变。
财务预算管理中的绩效考核方法有哪些
财务预算管理中的绩效考核方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，财务预算管理对于企业的稳定发展和有效运营起着至关重要的作用。
而绩效考核作为财务预算管理的重要环节，能够帮助企业评估预算执行情况，激励员工积极参与预算管理，提高企业的经济效益和管理水平。
那么，在财务预算管理中，究竟有哪些常见且有效的绩效考核方法呢？一、基于财务指标的绩效考核方法1、预算差异分析预算差异分析是将实际财务数据与预算数据进行对比，计算出差异额和差异率。
通过对各项收入、成本、费用等项目的差异分析，可以清晰地了解预算执行情况。
例如，如果实际销售收入低于预算，就需要深入分析原因，是市场需求变化、销售策略不当还是产品竞争力不足。
差异分析不仅可以作为绩效考核的依据，还能为企业提供改进预算管理的方向。
2、成本控制考核成本控制是企业财务管理的重要目标之一。
在绩效考核中，可以设定成本控制指标，如单位产品成本、总成本降低率等。
对于生产部门，可以考核其原材料消耗、人工成本、制造费用等是否控制在预算范围内；对于管理部门，可以考核其办公费用、差旅费等是否合理节约。
通过成本控制考核，可以促使各部门降低成本，提高企业的盈利能力。
3、利润考核利润是企业经营成果的综合体现。
在财务预算管理中，可以将利润目标分解到各个部门和业务单元，并对其实际利润完成情况进行考核。
例如，销售部门的考核可以与销售收入和销售利润挂钩，生产部门的考核可以与生产成本和产品质量挂钩，通过各部门的协同努力，实现企业整体利润目标。
二、基于非财务指标的绩效考核方法1、工作质量和效率考核工作质量和效率虽然难以直接用财务数据衡量，但对预算管理的效果有着重要影响。
例如，财务部门编制预算的准确性和及时性、采购部门采购物资的质量和交货期、生产部门的产品合格率和生产周期等。
可以通过制定工作质量标准和工作效率指标，对各部门的工作进行考核。
2、客户满意度考核对于以客户为导向的企业，客户满意度是至关重要的。
在预算管理中，可以将客户满意度纳入绩效考核体系。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉） （一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层 分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多 个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较 高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效： 1. 我们的顾客如何看待我们？（客户层面） 2. 我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3. 我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4. 在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流 程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人 力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息 资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个 视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义： ① 财务绩效与非财务绩效的平衡。
② 与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③ 领先指标和滞后指标设计的平衡。
④ 结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
平衡计分卡
BSC管理循环过程的框架
发展历程
平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在1987年，ADI公司开始了公司 战略方案的调整。推行了一个名为“质量提高”的子项目，在该项目 进行的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年 度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形
平衡计分卡的理论研究时期 （1990-1993年）
THANK YOU
导入平衡记分卡 需要注意的问题
优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量 化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应 包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企 业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重 视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
早期使用者获得的成功
●美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个 高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果 是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这 个地位（1995～1998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 ●信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信 诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速 和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一。 ● Brown & Root能源服务集团（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年， 该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识， 将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客 户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位 居榜首。 ●汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮 助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地 说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架3年内，其获利率增长了20%。 ●中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执 行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系 提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。是中石油系统里面管理比较卓越的一家集 团企业。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
具体如：新客户开发、客户满意度等指标。
内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。
内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。
如：技术管理、质量管理等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。
这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。
财务部平衡计分卡
目标描述：为公司领导提供决策依据；反应公司经营运行特征，揭露存在 的问题。 通过对标等反应企业在行业中的地位和与行业先进水平的差距 ；提出企业经营改进措施。
(P3)强化资金运，降低资金成本并满足资金需求
P1.1 P2.1 P3.1
目标描述：提高授信总额利用率；引入新型融资方式，拓宽融资渠道。
F4.2 成本费用占比
(F5)合理控制部门费用预算
目标描述：通过预算控制来推动部门费用的管理工作,提高部门费用的使 用效果。通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部 门工作效率和效果的提升。
F5.1 预算费用控制率
平衡计分卡(客户维度)
纬度 战略目标
指标序 号
衡量指标
(C1)高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度
P5.1
税务优惠政策利 用率(预算额)
行动 方案 序号
行动方案名 称
内部流程
(P6)持续深化信息披露的质量与水平
目标描述：持续提高信息披露的质量和水平是对”保持与外部利益相关者 良好关系”的重要支撑。以客观公正的作风,保证信息披露的真实\准确\ 完成和及时；在监管框架下平衡强制性信息披露和主动性信息披露的关系 ；最终达到令监管部门和投资者满意、成为治理良好和信息透明的上市公 司
(P7)持续优化内控和风险管理机制
目标描述：通过优化财务内控和风险机制，促进财务工作的标准化、规范 化、制度化，从而提高公司财务工作质量。1 财务资料完好性
P7.2
重大财务风险零 发生
K2
建立档案管 理制度
K3
外协队管理 制度
平衡计分卡(学习与成长维度)
纬度
战略目标
指标序 号
平衡计分卡(BSC)讲义
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序
远景和策略
内部经营过程 目标 为了我们的股 东和客户满意， 我们应该怎样 内部经营
评价指标 新产品开发 交货期 投标成功 次品率 时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
平衡记分卡
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率= 销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作 的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
目标 评估 指标 计划
平衡计分卡
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由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管 理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。 在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重 要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计 划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标 而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我 们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管 理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一 种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且 所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平 衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是， 只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量 与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的 得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成 是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查 和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各 层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需 要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信 息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
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平衡计分卡预算考核原则
平衡计分卡作为一种管理工具，已经被广泛应用于企业的战略制定和执行的过程中。
平衡计分卡预算考核原则是一个非常重要的环节，对于企业的整体发展和绩效评估具有至关重要的意义。
本文将围绕平衡计分卡预算考核原则展开阐述，详细介绍其含义、优点及其在企业管理中的应用。
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡是由美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年引入的一种管理工具，它是一种能够将企业战略转化为具体行动，并通过对战略执行的过程进行跟踪和评估来实现企业绩效管理的方法。
平衡计分卡的设计理念是将企业经营战略划分为四个维度：财务、客户、学习与成长、内部流程，以此搭建一个横向与纵向互为补充的系统。
二、平衡计分卡预算考核原则
平衡计分卡预算考核原则是一种将平衡计分卡与预算体系相结合的管理方法，它以平衡计分卡为表现手段，通过对不同维度的指标进行考核，使预算控制得到更加精准和有效的管理方式。
平衡计分卡预算考核原则具有以下三个方面的优点：
1. 绩效指标与预算协调一致
平衡计分卡体系下，不同的维度会对应不同的绩效指标，而这些绩效指标又可以被拆解为更加具体的培训和评估项目。
预算作为经营管理的基础工具，与绩效指标具有协同作用。
通过将绩效指标与预算进行对接，可以让企业在预算编制过程中更加精准地确定具体的项目投入。
2. 提高预算编制质量
平衡计分卡预算考核原则中，将预算编制与绩效考核相结合，既能够让企业在预算编制阶段更加精准地把握各项指标，同时也能够在预算执行过程中对实际业绩进行跟踪和评估。
这样可以帮助企业更好地发现存在的问题，及时调整其经营策略，从而提高预算编制质量。
3. 更好地调整资源配置
平衡计分卡预算考核原则可以帮助企业更好地调整资源的配置，将重点投入在关键绩效指标的实现上，从而使预算编制更加精准和有效。
同时，通过对预算执行过程中实际业绩的跟踪和评估，可以让企业在调整资源方面更加灵活和敏捷。
三、平衡计分卡预算考核原则的应用
平衡计分卡预算考核原则已经被广泛应用于企业管理中，下面将以某制造企业为例，介绍其具体应用情况：
某制造企业的平衡计分卡体系中，有“质量”、“成本”、“速度”、“服务”四个维度。
在预算编制过程中，企业会根据平
衡计分卡的设计理念，制定相应的绩效指标，并根据实际情况进行预算控制。
例如，企业可以通过降低成本和缩短交货期来提高“速度”维度指标的实现；通过提高产品抗压能力和稳定性
来提高“质量”维度指标的实现；通过强化售后服务，提升客户
满意度来提高“服务”维度指标的实现等等。
通过将预算编制与绩效考核相结合，企业可以发现存在的问题并及时进行调整。
例如，如果企业在执行预算过程中发现某一维度的绩效指标未能达成预期，就需要及时进行调整资源的配置，并进行对应的预算调整。
如果在产品质量维度的指标未能达到预期，企业可以考虑增加质量管理人员的培训和评估项目，以加强对质量指标的掌控。
四、总结
平衡计分卡预算考核原则是一种将平衡计分卡与预算相结合的管理方法，其优点包括能够提升预算编制质量，调整资源配置更加灵活、精准和有效，使绩效指标与预算协调一致。
通过应用平衡计分卡预算考核原则，企业可以更加有效地实现战略目标，提升绩效，并为企业的可持续发展打下坚实的基础。