公司规范化管理 ppt课件
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出发点
组织结 构设计
基干
•公司治理结构 •组织结构图 •部门关系图 •部门职能划分 •各部门职务说明书
•各个岗位职责描述 •各个岗位操作程序 •业务规范
树叶
ppt课件
•各个部门工作职责 •职能部门管理制度 •业务部门项目管理制度、质量手册
树枝 4
制度体系的梯次结构
根据管理的 层次、幅度 和授权决策 次序，创信 公司的管理 制度可分为
企
建立企业规范化管理体系
业
应
对
1.一定要建立规范化的管理体系，使企业
剧
变
搭建新的管理平台
环
境
2.很多人接受了全套的规范化管理方案，
的 主
但是实施推动的时候就缩回来了
要 策
3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，
略
因为很多事情都要做，而且必须规范
ppt课件
1
规范化管理系统内容
企业战略规划系统的规范； 企业程序流程系统的规范； 企业组织结构系统的规范； 企业部门岗位设置的规范； 企业规章制度系统的规范； 企业管理控制系统的规范。
• 薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公 平的抱怨；
• 企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题； • 企业内部人际关系融洽，不存在“三不”行为 ；
• 对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的 积累而导致的矛盾激化事件发生。
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17
控制系统建立
确定和识别控制点； 确定需控制的信息； 设立起控制的标准； 建立信息沟通渠道； 控制手段必须确立； 及时纠正偏差问题。
• 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理 者在承担工作过程中有什么困难。
• 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。
• 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。
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9
管理规范化要求
• 组织架构必须在系统思考基础上严密地进行 设计；
• 重视并全面推行流程管理； • 选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人； • 重视管理资源的积累和推广； • 重视品牌资源的积累和延伸； • 重视信息资源的积累和运用。
五表：
工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗 位责任表；工作标准表。 二书：
职业生涯设计书；工作计划承诺书。 三导向：
流程导向、表格导向、工作指导导向。
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15
管理规范化要求
• 有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范， 使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企 业发展目标的实现；
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2
成功企业的十个特征
明确的战略目标规划系统；
健全的人力资源管理系统；
扁平的组织结构系统；
严密的规范化管理系统；
严谨的成本控制系统；
合理的绩效考核系统；
双向的沟通网络系统；
有效的层级授权系统；
迅速的危机应变系统；
务实的企业文化系统。
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3
制度体系的树型结构
•公司发展战略 •现状 •业务流程 •公司文化 •未来管理团队
四个梯次。
操作 规范 业务流程制度
公司基本制度
管理与质量记录 质量体系文件 作业指导书 其他程序文件
各部门岗位职责说 明，部门规章及功 能性文件
员工手册、质量手 册与公司发展战略、 企业文化的界定
公司根本大法
ppt课件
公司章程
5
规章制度的功能
管理体系的规范功能； 行为准则的界定功能； 绩效管理的标准功能； 违规行为的处罚功能; 企业文化培育手段。 关键词： 规范管理的有效工具！
• 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。
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7
推论二
零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。
请想 一想，管 理的目的 是什么？
• 没有一套完整的价值观念体系、指导思 想、行为标准。
• 所运用的管理技术方法，没有系统完整 的理论对它们进行整合，不同的技术、 方法之间彼此孤立，不相照应。
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18
人力资源角度的管理规范化体系
ppt课件
19
19
现代企业规范化管理体系模块简要介绍一
企业发展战略——包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制
• 对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳 制定责任人，都必须有全面的分析和界定；
• 对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；
• 对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可 积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全 面核算；
• 必须有事先选择确定的决策分析方法限定；
• 必须有明确的决策制定管理程序限定。
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12
组织框架设计 要解决的两个问题
横向分配
纵向分配
在不同职能 部门分配企业组 织各个不同子系 统的目标功能作 用。
把企业组织的 各个不同个子系统 的目标功能作用分 配给不同层次的单 位。
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13
工作标准界定
工作内容界定；
工作标准界定；
履职条件界定；
权力责任界定。
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14
岗位描述指引
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6
推论一
粗放的管理方式是难以达成管理目的。
• 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱 动。
• 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想 当然地随意进行工作分派。
• 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。
• 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。
• 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。
• 在一个企业组织范围内，管理方法和措 施没有统一的规划设计，相互之间不协 调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。
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8
推论三
单向的管理沟通 是难以达成管理目的的
• 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理 者向被管理者以指令的形式下达。
• 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实， 就对下属员工进行喝斥、责骂。
பைடு நூலகம்
• 有健全完善的人力资源培训开发体系；
• 有全面的员工发展管理的制度安排和设计；
• 有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗 位角色的个人愿景设计和更新管理；
• 企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓 励广泛沟通的制度安排；
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16
• 有明确健全的授权管理规范；
• 员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学；
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10
管理规范化要求
• 用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组 织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指 向企业发展的目标。
• 建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工 相互沟通的范围。
• 以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线 索来勾画和设计资源信息传递的链条。
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管理规范化要求
组织结 构设计
基干
•公司治理结构 •组织结构图 •部门关系图 •部门职能划分 •各部门职务说明书
•各个岗位职责描述 •各个岗位操作程序 •业务规范
树叶
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•各个部门工作职责 •职能部门管理制度 •业务部门项目管理制度、质量手册
树枝 4
制度体系的梯次结构
根据管理的 层次、幅度 和授权决策 次序，创信 公司的管理 制度可分为
企
建立企业规范化管理体系
业
应
对
1.一定要建立规范化的管理体系，使企业
剧
变
搭建新的管理平台
环
境
2.很多人接受了全套的规范化管理方案，
的 主
但是实施推动的时候就缩回来了
要 策
3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，
略
因为很多事情都要做，而且必须规范
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1
规范化管理系统内容
企业战略规划系统的规范； 企业程序流程系统的规范； 企业组织结构系统的规范； 企业部门岗位设置的规范； 企业规章制度系统的规范； 企业管理控制系统的规范。
• 薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公 平的抱怨；
• 企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题； • 企业内部人际关系融洽，不存在“三不”行为 ；
• 对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的 积累而导致的矛盾激化事件发生。
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控制系统建立
确定和识别控制点； 确定需控制的信息； 设立起控制的标准； 建立信息沟通渠道； 控制手段必须确立； 及时纠正偏差问题。
• 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理 者在承担工作过程中有什么困难。
• 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。
• 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。
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管理规范化要求
• 组织架构必须在系统思考基础上严密地进行 设计；
• 重视并全面推行流程管理； • 选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人； • 重视管理资源的积累和推广； • 重视品牌资源的积累和延伸； • 重视信息资源的积累和运用。
五表：
工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗 位责任表；工作标准表。 二书：
职业生涯设计书；工作计划承诺书。 三导向：
流程导向、表格导向、工作指导导向。
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管理规范化要求
• 有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范， 使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企 业发展目标的实现；
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成功企业的十个特征
明确的战略目标规划系统；
健全的人力资源管理系统；
扁平的组织结构系统；
严密的规范化管理系统；
严谨的成本控制系统；
合理的绩效考核系统；
双向的沟通网络系统；
有效的层级授权系统；
迅速的危机应变系统；
务实的企业文化系统。
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制度体系的树型结构
•公司发展战略 •现状 •业务流程 •公司文化 •未来管理团队
四个梯次。
操作 规范 业务流程制度
公司基本制度
管理与质量记录 质量体系文件 作业指导书 其他程序文件
各部门岗位职责说 明，部门规章及功 能性文件
员工手册、质量手 册与公司发展战略、 企业文化的界定
公司根本大法
ppt课件
公司章程
5
规章制度的功能
管理体系的规范功能； 行为准则的界定功能； 绩效管理的标准功能； 违规行为的处罚功能; 企业文化培育手段。 关键词： 规范管理的有效工具！
• 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。
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推论二
零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。
请想 一想，管 理的目的 是什么？
• 没有一套完整的价值观念体系、指导思 想、行为标准。
• 所运用的管理技术方法，没有系统完整 的理论对它们进行整合，不同的技术、 方法之间彼此孤立，不相照应。
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人力资源角度的管理规范化体系
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现代企业规范化管理体系模块简要介绍一
企业发展战略——包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制
• 对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳 制定责任人，都必须有全面的分析和界定；
• 对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；
• 对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可 积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全 面核算；
• 必须有事先选择确定的决策分析方法限定；
• 必须有明确的决策制定管理程序限定。
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组织框架设计 要解决的两个问题
横向分配
纵向分配
在不同职能 部门分配企业组 织各个不同子系 统的目标功能作 用。
把企业组织的 各个不同个子系统 的目标功能作用分 配给不同层次的单 位。
ppt课件
13
工作标准界定
工作内容界定；
工作标准界定；
履职条件界定；
权力责任界定。
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岗位描述指引
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推论一
粗放的管理方式是难以达成管理目的。
• 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱 动。
• 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想 当然地随意进行工作分派。
• 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。
• 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。
• 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。
• 在一个企业组织范围内，管理方法和措 施没有统一的规划设计，相互之间不协 调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。
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推论三
单向的管理沟通 是难以达成管理目的的
• 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理 者向被管理者以指令的形式下达。
• 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实， 就对下属员工进行喝斥、责骂。
பைடு நூலகம்
• 有健全完善的人力资源培训开发体系；
• 有全面的员工发展管理的制度安排和设计；
• 有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗 位角色的个人愿景设计和更新管理；
• 企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓 励广泛沟通的制度安排；
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• 有明确健全的授权管理规范；
• 员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学；
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管理规范化要求
• 用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组 织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指 向企业发展的目标。
• 建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工 相互沟通的范围。
• 以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线 索来勾画和设计资源信息传递的链条。
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管理规范化要求