企业形象定位
企业形象定位
企业形象定位是指企业根据环境变化的要求、本企业的实力和竞争对手的实力，选择自己的经营目标及领域、经营理念，为自己设计出一个理想的、独具个性的形象位置。
PICC根据本公司使命人民保险，造福于民，把人保财险建成“国内领先，国际一流的知识型、现代化非寿险公众公司，以人为本、诚信服务、价值至上、永续经营作为公司目标及经营理念，追求求实、诚信、拼搏、创新的员工精神，遵循爱司奉献、积极进取、遵纪守法、锐意创新、善于竞争、加强沟通、良性互动、举止文雅的行为规范，建立起“PICC,意
味着最佳服务人民”的形象定位。PICC在售前、售中和售后服务上确立了自己的特色：快
捷、便利、放心、保证售后。所有一切，设计了其企业形象的地位。
在品牌形象方面PICC的品牌精髓一一“人民保险，造福于民”。也就是说，人保作为财险行业的当然领导者，以公司为广大人民提供的保险保障这一点，来建立自己的品牌形象。
中国人保曾联合一家著名的调研公司进行品牌调研，调研结果显示：消费者对中国人保品牌
形象的认知是“具有行业经验”、“资金雄厚的保险公司”。在消费者心目中，中国人保就像一个“四十多岁的中年男人，出身豪门”，“有权势”，“稳重成熟，事业有成，有老大风范”；但同时“他做事比较谨慎，高高在上，给人一种距离感”。这就是PICC的品牌形象。
在服务形象方面中国人保财险确立科学、正确的服务观念，公司拓展服务领域，创新服
务手段，提升服务水平，为客户提供专业化、差异化服务提供有力支撑。公司率先在全国开通365天24小时服务专线95518，随时随地为客户提供报案、咨询、投诉、保险卡注册、车辆救援、预约投保和客户回访等多功能、个性化服务。PICC在人民心中拥有良好的服务
形象。
(一)组织战略及其实施的相关措施
1.企业结构对企业核心竞争力的影响
(1 )、与核心竞争战略相适应的扁平化组织结构
PICC的组织结构与竞争战略与经营环境以及与本公司的战略目标相适应。低成本和差异化整合的战略，符合本公司运营成本低的核心竞争力。扁平化的组织结构因其管理层次少、信息传递快、运转效率高，有着较大的弹性和较强的适应性，能够适应PICC满足客户多样化、差异化和个性化的复杂需求，赢得市场和获取利润，为公司建立竞争优势。」
(2)、公司扁平化与信息技术的互适性。
人保公司建立了“以客户为中心”的信息系统，通过对市场营销、业务管理和客户服
务系统进行集成，以及对业务数据进行加工、处理与分析，形成集中统一、安全可靠、功能强大、运转高效的信息网络，依靠交易处理系统(电子商务)、管理信息系统、决策支持系
统、人工智能和专家系统等，帮助员工快速完成日常工作和特定的任务，提高员工的工作效率和公司的运转效率。PICC采用扁平化的组织结构使公司具备快速适应市场需求变化、及时调整和修正计划执行偏差的能力，能够使信息在组织内真实、准确、流畅地传递和共
享，有效协调和解决好公司内部组织间的冲突，降低管理成本，提高公司运转效率。
(3)、组织扁平化与公司管理机制的融合。
扁平化保险公司由于管理层次减少，组织的柔性和灵活性增大，员工队伍的素质要求
高，PICC公司的管理者将面临着更加复杂的管理问题，管理的难度更大，任务更重。经营管理人员确立了“学习人”、“自主人”的地位，以适应公司核心竞争力的需要。公司扁平化源于客户导向的市场竞争压力和降低管理成本的内在动力，也是信息技术迅速发展推动的结
管理成功的决定因素。 PICC 公司组织扁平化对其管理的程序化、规范化程度要求较高，公 司的日常运作都严格按照健全的规章制度来进行，并且有完善的内控监督机制作保证。 公司总部整合了运营部门和非运营部门。
运营部门的整合以业务和客户为主线， 建立了 独立的承保、理赔和营销、业务模块。非运营部门的整合旨在更好地进行集中管理和为运营 部门提供后备支持。省级分公司、地市分公司和县区支公司地组织结构也进行了相应调整， 上下贯通、衔接顺畅。通过在地、市级分公司设立业务处理中心、客户服务 中心和财务处 理中心，实行了业务与财务集中管理模式， 使区县支公司等基层单位成为纯粹的市场拓展机 构，实现了业务管理与业务发展相分离， 不仅可使处于市场前沿的展业机构能够集中力量全 力拓展业务，也为保险公司改进客户服务工作和提高经营管理水平创造了条件。
3 ?组织结构变迁模式
保险公司传统的“金字塔”型等级制架构，管理层次多，信息传
递慢，准确性 差，对市场变化的反应不敏感， 公司运转效率低下， 无法适应现代保险公司管理的要求和市 场竞争的需要。相对于“等级式” 架构的扁平化组织，是一种新型的保险公司管理模式，
它通过减少管 理层次、精简中层职能机构和人员，同时赋予一线岗位人员较大的自主权和 更多的灵活性，从而使组织具有敏捷、灵活、快速、高效的特点。人保财险改制前实行的是 从中央到省、市（地）、县，按行政区划 层层设立机构，“三级管理、一级处理”的“金字 塔”型等级制模式， 即总公司、省分公司、地市分公司作为管理机构，对具体开展业务的
区县支公司进行层层管理，形成了机构层次重叠、 冗员过多、效率低下的弊端。公司的部门
设置是以业务为中心，按险种进行划分。改制后，转向了“等级式” 架构的扁平化组织。
通过在地、市级分公司设立业务处理中心、客户服务 中心和财务处理中心，实行了业务与 财务集中管理模式，使区县支公司等基层单位成为纯粹的市场拓展机构， 实现了业务管理与 2 ?组织结构现状分
析