如何塑造企业文化

企业文化对于一个公司来说非常重要，它能凝聚员工的归属感，就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

企业文化能加强员工的责任感，企业管理者要通过给员工传播价值观，让员工清楚的认识到企业是全体员工共同的企业。

下面介绍具体的塑造企业文化的方法:

塑造文化

“塑造文化的上中下三路”展示了我们总结的一个简单方法论：上中下三路法。

“上三路”指的是使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划；

“中三路”指的是经营管理原则、流程/机制/系统、人员能力标准；

“下三路”指的是仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对的行为。

要想塑造文化，必须上中下三管齐下，每路都不能缺。

这上中下一共九路，越往上越抽象、越理念，越往下越具体、越动作式的。在一个公司里，“上三路”最高大上，经常被贴在墙上，很容易“貌似有”。“下三路”与员工动作联系最紧密，一抓就一大把，但很容易制造出各种“奇技淫巧”。

而“中三路”往往是最容易缺失的。

没有“中三路”，“上三路”和“下三路”之间就没有真正的连接，公司所希望的文化就无法实现。就像健身教练重点要你锻炼腰背部核心力量一样，塑造文化最重要的也是“中三路”。

先谈谈“中三路”中最容易缺失的经营管理原则。所有原则都是基于使命、愿景、价值观的，但原则比使命、愿景、价值观更加具体，对日常工作生活中的实际问题有直接的指导作用。

绝大部分公司都没有真正的经营管理原则。

什么是经营管理原则？

举个例子来说明。

三大纪律八项注意中的三大纪律就是原则：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴纳要归公。这三条简单的原则，就把人民军队的气质传神的描述了出来。

三大纪律是一个正向的例子。

图片

我们再举个例子。

比如，“三纲五常”中的“三纲”（君为臣纲、父为子纲、夫为妻纲）也是“原则”。这简单的三条就把中国偌大的农业社会管得“服服帖帖”。

孔子当时向齐景公提出的治理国家八字方针——“君君、臣臣、父父、子子”是偏价值观和愿景的，要求君、臣、父、子各自按照应有之道去做，都要符合角色要求和规范。

这些与后来董仲舒提倡的“三纲”的意思相同吗？我觉得不同。

尽管价值观和愿景更高、更正确，但在极具操作性的“三纲”面前，这些更高、更正确的价值观和愿景也无可奈何。

孔子无辜背负了很多骂名，不过他也有责任：光谈价值观和愿景，没有具体化为原则，这就给他人留下了任意阐述的机会。

换句话说，好的原则可以巩固价值观和愿景，但不好的原则会扭曲和出卖价值观与愿景。

从定义上来说，价值观更多是要珍视的“东西”，而原则更偏行动指针。

用这个标准，大家可以来评价一下：华为提倡的“以客户为中心、以奋斗者为本”是偏价值观还是偏原则？

我认为这两条都是偏原则的，是非常行动指针式的描述。

如何塑造原则呢？

实际上也不难，你可以从“好人好事”开始积累，在若干实际工作层面（客户端、员工端、合作伙伴端、投资人端、社会端）创造案例和故事。

案例和故事至少可以分为5个层次：感动、惊喜、满意、抱怨、愤怒。当你创造的感动、惊喜大大多于抱怨和愤怒的时候，你的原则就逐渐建立起来了，你的文化就塑造出来了。

一个领导总结原则的水平直接反映了其个人能力，因为从中可以看出他有没有处理过有挑战性的工作任务，有没有认真的思考、总结、反省过。

比如，某老板整天强调要科学决策，什么事情都要讲精确的数据，很善于把下属逼得哑口无言，但是效果很不好，为什么呢？

看看另一个老板在“科学决策”这个原则方面做的总结和阐述：

决策是建立在数据支持和直觉判断的基础上的；

决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本；

好的决策就是决策成本最小而效益最大；

当力求最优解而导致成本增高时，满意解优于最优解。

两者相互一比较，高下立现。

没有干过多少实活的老板只知道空喊“不会错”的口号，但无法给别人提供如何“做对”的指导。真正练过、有过成功的经验和失败的教训、思考总结反省过且真实地面对过自己的人才会

总结出真正的原则。

你说这些经营管理原则对塑造文化重不重要？没有经营管理原则，领导人太容易以高大上的使命、愿景、价值观来掩盖自己的不思进取及言行不一。

不过，经营管理原则还是偏“中三路”的上路。它与“上三路”联系紧密，还有点偏“虚”，它还得进一步落实到流程/机制/系统及人员能力标准上。

如何制定“中三路”中的人员能力标准？

一谈到人员能力标准，很多人立刻就想到了“专业技术能力”。

专业技术能力在价值观上是偏中性的，很难与价值观产生真正的连接。能与使命、愿景、价值观产生有机连接的是“行为能力”，比如现在已经比较普遍应用的“素质能力”。

素质能力又可以分为通用素质能力、职能素质能力、岗位素质能力、高层领导力等。

这其中，通用素质能力及高层领导力与使命、愿景、价值观和经营管理原则的关系最为紧密。

通用素质能力及高层领导力都是相对可以转移的能力。

比如，通用素质能力一般会包括责任心及主动性、系统思考及解决问题能力、创造性执行、沟通及讨论能力、协作能力、影响及感染能力、学习适应能力和处理模糊、混乱及变化的能力等。高层领导力则大多包括高瞻远瞩、激励、赋能等。

如何定义及描述本公司所需要的通用素质能力，并落实在招聘、培训发展、绩效管理、任用与淘汰等各个环节，将直接影响公司的文化。

一个要求员工具备“处理模糊、混乱和变化”能力的公司和一个没意识到这个能力的公司，在文化气质上非常不一样。

很多人难以理解，“处理模糊、混乱和变化”是个能力吗？这是个不常见的通用素质能力。

具有类似专业技术水平的人，具不具备“处理模糊、混乱和变化”的能力，在一个创业公司中的绩效会有巨大反差。

这种能力不是一天两天能训练出来的，往往是在长期的家庭教育、学校教育、工作经历中逐渐形成的。

这种能力是创业者成功的关键。

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