建设工程质量成本进度三大目标控制研究

建设工程质量成本进度三大目标控制研究

目前在工程项目管理中很难同时实现质量、成本、进度三大目标，针对这一问题

从系统的角度，结合实际工程的经验和集成的理论，建立三大目标的控制，本文论述了在质量、进度束缚下工程成本的优化，论述实现三大目标的集成控制方法。

每一个工程项目在开始实施之前，我们要为项目的成功实施而确定项目的目标，项目目标的确定对于项目的成功实现是非常重要的；项目目标的成功实现受很多因素的影响，成本、进度、质量是项目目标成功实现的关键。其中．工程成本管理由于其在项目管理过程中对项目目标实施的成功与否起着十分重要的作用，日益受到许多管理者的重视。但项目管理的各方面是相辅相成的，单独注重哪一方面都无法成功地完成项目。成本管理亦是如此，只有把其他相关的理论应用到项目的成本管理当中，才能有效地控制工程造价，成功地实现项目目标。

在实际的经验中我们发现大多工程在建设初期对工程的质量、成本控制比较严格，质量目标和成本目标基本能够实现，但是这种实现往往是以进度目标为代价的。而到了项目建设后期，由于前期工程建设进度的滞后，工期又成了最突出的矛盾。这个时候，为了按时完工，常常不惜以低质量高成本为代价。在项目竣工后，综观工程的质量、成本、进度三大目标的实现，往往是工期延长、质量下

降、成本增加。所以只有同时考虑成本、质量、进度有效的控制各种因素才能有效的管理项目，即集成控制！

一、成本、质量、进度相互之间的关系

1.1、质量和成本之间的关系

质量要求越高成本也越高，在实际的工程中，建设者并不是无限的要求质量的，而是有个范围（质量统一验收标准或地优、省优、国优、鲁班奖），在这个范围内，质量（Q）和成本（C）之间的关系基本上成正比（见图1），即我们在项目管理中经常的在努力实现的QC关系（怎样有效的改善施工工艺技能提高工程质量而同时降低成本）。业主在规范和合同范围内对工程质量的要求基本上在合格和优质之间即QA和QB之间，而不是无限扩散的范围。

1.2项目质量管理对工程成本管理的影响

我国很多建筑企业在近几年来纷纷完成了ISO9000质量管理体系认证工作，

对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。质量管理的目标是满足规范要求和适用性，满足双方一致意见，无论质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。而质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本、故障成本(如图2)。

质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值，通过三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程成本的准则。 费用

费用

100%完美

100%缺陷

总质量成本故障成本预防成本+鉴定成本

最佳值点K

图2 要通过上图来处理和平衡质量成本中几个方面的相互关系，并不是一件容易的事情，我们只有通过采用科学合理、先进实用的技术措施．在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，来尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象．导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。

**公司在***站工程项目施工过程中，避免了片面追求质量和外观效果的误区，按照合格工程的标准修建，仅浆砌工程一项，就比相邻标段节约投资80万元，当然，这必须是在满足质量标准和客户要求的前提下，不能为了节约成本而不顾其它。项目成本和质量管理这两个要素的相互关联非常紧密，一般来讲，项目成

本的降低可能会直接影响项目的质量，而如果项目质量出现问题也会直接影响到项目的成本。所以必须按照集成管理方法进行统一的管理和控制。当然，在国内的建筑承包合同中，项目质量目标和功能已基本确定，承包企业可以根据既定的质量目标和功能来实施项目，但在工程项目的总承包管理中，项目的集成管理方法就显得犹为重要。

2．1、进度和质量的关系

质量和进度之间的关系基本上也成正比关系（见图3），即质量要求高那么相对的工期就要长，同时如果工期过长，那么设备、租赁材料、人员等耗时增长那么成本就相对增加。所以在工期后门关死的范围内，质量基本上是处于QA和QB 之间。但如果工程由于某些原因被返工，往往对工程质量要求会放松些，因此工期稍微的会宽裕些。

图3质量和进度之间的关系

2.2、质量管理对工程进度的影响（进度管理对工程质量的影响）

在实际的工程中，很多工程为了最快的投入使用，尽早的产生经济效益或政治效益，业主或管理者会将进度列入主线，一味的追求速度，要求某年某月某日前交付使用，而因此诱发的一味“大好快上”的形势势必过多的忽略了工程质量，同理监理或监督单位的“严把质量关”必然是影响工期的，也会造成某些领导政绩或“形象”下滑的，往往管理者是不愿去碰这个“钉子”的，这就会产生一种现象那就是“质量给进度”让路。怎样有效的控制好质量同时加快施工进度成了管理者日益关注的问题。于是怎样在施工工艺与新科技新工艺的应用上下功夫，抓质量保进度、树形象同时规避风险成了管理者工作中最多探讨的问题，这样的

形势中集成管理显现的尤为突出了。

**公司的**中心工程，就是在模板工程新工艺、新技术方面下了大的力气，将原浆饰面混凝土工艺提升到一个新的级别，加快了施工的进度同时创立了优质工程，避免了因为进度而忽略质量的风险发生，同时将进度与质量之间的矛盾化解使两者之间的相互关系更加紧密。如果没有集成管理势必影响其中一方。

3.1、进度和成本之间的关系

工期过短或过长都会形成成本的大幅度增加，在单位工程量不变的情况下要加快进度只有增加投入的人、机械、设备等，那么单位工程量的人工、机械费用相对上升，成本大幅度上升；同理，进度慢会使固定机械、材料租赁增长，人工使用周期增长，固定成本增加，施工成本增加，即进度和施工成本之间形成凹形的关系（图4）。从图5中可以看出，工期缩短施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，也会导致施工成本增加。合理工期下可以保证施工成本有效的控制，图4中阴影部分即为合理工期区域，其中T为工程施工成本最低时所对应的最佳工期。

图4 成本和进度之间的关系

最佳工期

图5 成本和进度关系曲线图

间接费用线

直接费用线

3.2、项目进度管理对工程成本的影响

在目前建筑业日益激烈的竞争环境下，建筑企业施工现场的项目管理者往往比较注重施工项目的工期、进度．按时乃至提前完工是工程投标时业主衡量的一个关键因素。根据以往施工经验来看，一些政府投资项目，业主会随心所欲压缩

工期，而项目施工管理者为了市场需要，往往会迎合这种需要，从而忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。在工程项目的实施过程中，项目成本和工期是一一对应的、紧密相关的要素；因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对成本影响的项目管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的，因此应该开展项目工期与成本的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的成本因素。

下图6给出了项目工期与成本的关系。

成本C C1

工期T C2

C3T1T2T3

P1P2

P3

图6 工期与成本关系图

图6中的3条“S ”曲线分别表示3种不同方案的项目工期和成本指标的情况。其中P1方案的工期短（T1），但是成本高（C1）， P3方案的工期长（T3），但是成本低(C3)，而P2方案的工期与成本则是介于P1和P3两个方案之间。我们在衡量一个工程项目的工期与成本的关系时．必须根据项目的实际情况做出选择。如何处理好工期与成本的关系，这是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，也即如何从工期成本控制上要效益，对施工企业和施工项目经理部来说，工期成本的管理与控制，需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，并不是通常以为的越短越好。国内的市场竞争中，施工企业一般会根据业主的工期需求来制订自己的工期目标，而针对此目标产生的工程成本增加往往会被忽视，在进行施工索赔时也不容易成功，这就要求我们必须从整体利益出发，在工程成本与工期的平衡中寻找总价值最高的工期成本方案。

*****在*****项目施工时，工程计划工期为18个月，由于甲方设计图纸原因和季节性因素的影响，导致工程拖后，但甲方仍然要求按计划工期完工，照此计

算，仅处于关键工序的土方工程和混凝土工程等增加机械和人力所需要费用不菲，而经多方努力争取，甲方依然不同意增加投入。项目在几经分析研究和对比后决定在河南首次采用烟囱曲面大模板清水混凝土施工工艺和钢内筒气压顶升施工工艺以及淋水大面积冷却塔施工工艺，在新工艺、新技术上项目投入了部分资金和精力换取了进度和质量的好评，在对比后也赢取了部分资金即工程成本，虽然工程盈利的结果待研究但是值得我们注意的是我们在遇到此类事例时，必须从工程的总价值出发，把工期成本控制到最低。另外，在分析整个项目实际成本控制结果的基础上，利用挣值去预测项目未来成本的发展变化趋势和结果，对于项目成本控制、项目工期进度管理和项目集成管理都是非常有价值的，美国提出的“造价／工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。已获价值变量实际是一个表示已完成作业（项目工期进度）价值大小的中间变量．国内一般的表述为，挣值是一个表示“已完成作业量的计划价值”的变量，是一个使用“计划价格”或“预算成本”表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。这一变量的计算公式如下：

已获价值（挣值Ev）=实际完成的作业量×已完成作业的预算成本(计划价格) SV=EV-PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值(挣值)，即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV<0表示进度落后。如果SV偏差过大，则应该审核进度是否偏离了计划的可控范围，此时的过渡赶工是否引起了成本的大幅度增加．成本是否已经偏离成本基准计划及控制范围，由此应该实施成本变更控制以及进度变更控制，采取纠偏措施，及时控制工程造价。由此，进度由费用反映．同样通过进度偏差了解掌握成本的变化，集成考虑工期和成本的管理，综合控制工程造价。另外，“挣值分析”还可以预测未来项目成本的发展变化趋势，这将为项目成本管理与控制指明方向。

运用增值分析的方法去预测项目成本未来发展变化的趋势和结果对于指导项目的成本控制和工期管理都是很有意义和十分重要的。一般情况下，用这种方法可以预测的成本超支或节约数额大小，并依此制定和采取相应的成本控制和纠偏措施，会使项目在尽可能节约成本的前提下完成。

4、工程质量、工程成本、工程进度三者的关系

关系是辨证的，既对立又统一。

首先它们之间有矛盾和对立的一面。通常情况下，如果业主对工程质量有较高要求，那么就得投入较多的资金和用较长的建设时间，即要强调质量目标，就不得不需要降低投资目标和进度目标；如果抢时间、争速度地完成工程项目，那么投资就得相应提高，或把质量要求适当降低，即强调进度目标，就需要把投资目标要求或质量目标要求降低；如果要减少成本、节约费用，那么项目的功能要求和质量标准均有降低，即强调投资目标，势必影响进度目标和质量目标。其次是统一方面，如果适当增加投资，为加快进度提供必要的经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，从而可使项目提前竣工，投资也就可尽早收回，工程项目经济效益就得到了提高，也就是进度目标在一定条件下能促进投资的回收；如果适当提高工程项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资增加和工期的延长，但能够节约项目投产后的经常费和维修费，降低产品成本，从而获得更好的投资经济效益；如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用。

二、三大目标集成控制

1、三大目标集成控制的概念

项目建设目标的理想状态是同时达到最短工期、最低造价和最高质量，但是在实际工程中很难实现。三大目标组成的系统相互制约、相互影响，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受他们的影响和制约。

一个质量要求很高的项目，必定在工期和造价上达到最优，只能形成质量倾斜型目标体系；如果要求最短工期，在造价和质量上势必有所牺牲，只能形成工期倾斜型目标体系；如果造价要求最低，则在工期和质量上不可能达到最佳，只能形成造价倾斜型目标体系。所以只能同时考虑成本、进度、质量即集成的管理、控制各种因素，才能有效的管理、控制一个项目。

2、工程项目的集成管理

一个项目的成本、工期和质量是几个直接关联和相互作用的相关要素，项目工期的提前或滞后会对项目的成本带来直接影响；项目质量的高低会给项目成本造成直接的波动；而项目成本的多少更是会直接影响项目的工期和质量。所以项

目管理者必须同时对项目工期、成本和质量进行全要素的集成管理。

在集成管理项目工期、质量和成本管理的同时，还必须考虑对于项目资源管理与项目进度、成本和质量的集成管理和控制。例如，项目工期的变动会要求资源的采购与供应时间和数量发生变动；而资源采购与供给的时间与数量变动又会使项目成本发生变动；如果资源的供给存在数量和时间方面的限制，项目的工期进度就必须调整，并且这种调整一定会造成项目成本的变化；另外，用项目的范围管理方面的知识来控制工程成本也是一个需要探讨的课题，需要在项目管理实践中不断完善。

如果一个管理者能有总体概念，目标明确，能定量分析问题，这样就易产生正确的决策。工期提前或滞后一天，意味着经济方面的重大得失，在实际工程项目中，我们首先对工程细部的质量目标进行详细规划，反复讨论质量方案，制定出每项工程细部所要达到的质量标准，不提脱离实际的质量口号，由此制定的质量计划可靠、经济。同时，我们会组织工程技术、计划人员对工程进度进行详细分解，把工期计划、成本计划落实到每周，在每周进行工期成本归集，根据实际进度和成本适时调整计划，对进度和工期按周进行权衡和分析，在我们的实际工程管理中我们的计划管理人员和技术管理人员尽管会在每周的分析会上经常会产生较大的分歧，但通过长期开展质量成本、工期成本分析活动，会使我们的管理人员技术思想和境界均得到提高，工程管理也更加科学合理，并且会使项目降低成本。不仅工程的经济效益提高，且施工生产也有序、稳定、协调发展。

经验总结：我们现有的项目管理方法存在着工期、质量和成本管理割裂，片面的就成本来管理成本的问题，最终结果是无法真正有效的来控制工程成本。随着市场竞争愈加激烈，工程项目施工利润将更加微薄，因此，集约的全要素管理已经是开展工程管理的必然趋势，这就给我们的施工管理者提出了更高的要求。我们只有采用全要素综合管理的方法，充分理解项目管理技术理论，区分并获得各要素相互影响的信息、制订详细措施并对项目进行有效的控制，才能取得科学经济的结果。