中小企业能够学习跨国公司的管理经验吗
入世与我国中小企业管理变革
中国企 业 的管理存在 严 重的 问题 根 据 国际管 小企 业 自身 素质偏 低再而 决 定 了其产 品技 术含 理 开发学院 ｛ ） ６ Ｉ 对４ 个国家企业管理 竞争力 的 ＭＤ 量 低 、质量 差 、成 本高 ，难 以开 拓国际市 场 ， 评 价 ，在１９年至 １９年 的５ 中，中国大型工 因而 其生产经营管理主要面向国内市场。人世 ５ ９ ９ ９ 年 业企业 管理 竞争 力平均 排 名仅 为３ ３ 处于 较 后 ，中国的市 场完全 开放 ，外 国公 司的大 量涌 低 的竞争 力水 平 ，更 不 用说 中小企 业了 。随着 八必 然使竞争 空 间密集化 、饱 和化 ， 中小企 业 中国的人世 ，中小企 业面 临 的竞争 环境 无疑更 必须走向世界，充分发挥自己的比较优势，才 加复 杂 ，竞争 对手 更加 强大 。中小企 业 只有深 能在 国际 竞争舞 台 中 占据一 席之地 ，这也 使 得 刻认识 到管理 的重 要性 ，并从 理论 与实 践 中不 中小企 业 的经 营管 理活动 要立足 国 内 面 向国
４ 管理决策专断化 简单化，以经验管理
缺 乏长 远 打 算 和扩 张 动 力 ，战 略 意 识 相 当模 为主 ，尤 其是家长 制作 风严 重。 中小企 业 家庭
维普资讯
式 、家族式管理这一特征非常明显 在创业初 期 ，家族制管理为企业的发展创造了条件 ；小
略 的高 度来认识 。由于 先天不足 以及 后天 发展 企 业必 须树 立 明确 的竞争 战 略才能 在竞争 中获
中小企业成本控制存在的问题及对策
中小企业成本控制存在的问题及对策沈向光摘㊀要:在国家经济中中小企业发挥着重要的作用ꎮ在一定程度上缓解了国家就业困难的问题和就业压力大的问题ꎬ因此ꎬ中小企业能够推动国民经济的发展ꎮ但在国家经济发展之中ꎬ中小企业的成本控制存在着许多的不足和问题ꎬ在一定程度上阻碍企业的发展ꎮ本文就此进行研究探讨ꎬ以此为广大管理人员提供参考数据ꎮ关键词:中小企业ꎻ成本控制ꎻ不足问题ꎻ处理对策一㊁中小企业成本控制存在的问题中小企业与跨国公司或大型企业的雄厚实力相比ꎬ中小企业的优点有很多ꎬ主要包括可以快速地决策㊁构造形式统一㊁反应能力迅速等ꎮ但同时会有资金受限的情况发生ꎬ这就是小规模经营和生产的弱点ꎮ在技术层面上ꎬ中小企业也落后于大企业ꎬ缺少高级管理人员和资金的投入等因素ꎬ因此ꎬ很难完成技术上的升级ꎬ更新程度也较缓慢ꎮ我国的中小企业之所以生存到现在是依靠我国的大型国有企业和大型外资企业的ꎬ对我国大型企业具有一种依赖性ꎬ是需要大企业才可以生存发展ꎬ其中小企业的财务安排也受到一定的影响ꎮ目前ꎬ在我国经济发展迅速的同时ꎬ我国中小企业的成本控制存在的主要问题有以下几点ꎮ(一)成本控制方案缺乏战略性许多的中小型企业在进行成本控制时都未与企业发展经营战略相结合ꎮ如:很多中小型企业增加产品的产量ꎬ大幅度降低固定成本产品的份额ꎬ导致企业生产时忽视市场需求ꎬ通过积压存货的方式ꎬ短时间内增加产量ꎬ降低生产成本ꎮ在生产过程中企业会使用库存转移㊁隐匿等方式提高短期的经济利润ꎮ还有一些中小型企业的成本控制仅限于生产过程ꎮ缺少对生产经营战略的考虑ꎬ因此ꎬ所有的原因就在于企业缺少战略成本的管理理念ꎮ(二)成本控制管理观念落后许多中小企业的部门中存在管理观念落后㊁管理方法陈旧的现象ꎬ对于降低成本的方式只是片面地去进行ꎬ都是通过节约㊁节省的方式来降低生产成本ꎮ对于中小型企业的成本管理㊁手段㊁认识都有着一定的偏差ꎮ中小型企业最主要的就是生产过程产生的成本管理ꎬ受到成熟思想的局限和以往固定的模式影响ꎮ忽略成本管理可以涉及整个企业的经营过程ꎮ例如:高级技术人员的配备㊁行政管理开支㊁奖励和处罚制度的实施等ꎮ如果想要使生产成本降低ꎬ光依靠节约节省的方式来进行降低生产成本是很难实现真正实际上的成本降低ꎮ因此ꎬ中小型企业想要做到可持续发展ꎬ获得更多的经济利益ꎬ就必须使用好成本效益原则ꎬ这些问题也应是中小型企业首先考虑的ꎮ(三)技术㊁工艺未达标中小型企业管理员工的方式过于简单ꎬ企业员工的工资薪酬都比较固定ꎬ并没有什么差距ꎬ因此ꎬ企业部门之间的工资分配不够公正公平ꎬ绩效考核也不够标准ꎬ权力和责任之间的界限也未划分清楚等一系列问题ꎬ以上这些问题都会降低工作人员的工作效率和工作积极性ꎬ并且企业部门人员的流动性较强ꎬ任职岗位人员变化也较大ꎮ因此ꎬ导致企业人员缺少竞争意识和主人翁意识ꎮ与此同时ꎬ企业员工更加注重于自身获得的利益多少ꎬ忽略企业的持续性发展等问题ꎮ因此ꎬ企业员工的消极态度和不建立工作都会导致企业的成本管理工作进度缓慢ꎬ工作效率极低ꎬ也造成企业的生产成本增加和资源浪费ꎮ(四)企业员工缺少凝聚力和文化素养许多中小型企业忽略企业文化的塑造和建设ꎬ导致企业中核心技术人员的流失ꎮ企业没有更好的激发企业人员的能力ꎬ企业人员的能力也没有得到充分的发挥ꎬ使该职业得不到长远的发展ꎬ在企业与员工之间ꎬ只存在雇佣关系ꎬ企业不能给予工作人员照顾和关怀ꎬ导致企业员工没有归属感ꎬ对工作的热情和积极性逐渐减少ꎮ因此ꎬ导致高技术人员的流失ꎬ大幅度的增加了企业成本ꎬ也降低企业产品的质量ꎮ一个资深的高技术人员ꎬ一般都需要一至两年的专业技术能力培训ꎬ此过程产生的成本则是企业中的无形成本ꎮ但高技术人员的流失无疑又增加了企业的成本ꎬ并且流失的高科技员工通过之前累积的培训技术和工作经验为其他企业营造经济利益ꎬ也进一步增加企业之间的市场竞争ꎬ间接地增加企业生产成本ꎮ二㊁中小企业成本控制对策和分析(一)引进新思路ꎬ将成本控制与战略相结合把企业的各个环节和成本控制相结合ꎬ结合成本控制的重点对生产经营进行综合考虑其对策ꎬ找到适合企业降低成本的方法和思路ꎮ企业和行业的不同ꎬ成本的控制点也不同ꎮ其中小型企业可以分为三种企业形式:劳动力密集型企业㊁技术密集型企业㊁资本密集型企业等ꎬ其劳动力密集型企业的成本控制重点就在于企业人员的管理控制ꎻ技术密集型企业成本控制的重点是技术成本的开支和研发利用等ꎮ其相反来讲ꎬ企业要将自己的产品在市场中扎根ꎬ看该企业是分为上游㊁中游㊁下游哪个等级ꎬ根据企业实际情况所处的位置ꎬ针对性地对相关行业㊁产品进行调查分析ꎮ因此ꎬ企业要将经营战略和成本控制相结合ꎬ针对企业自身的不足ꎬ制定一个适合本企业的成本管理方案ꎬ不但可以降低企业成本ꎬ还可以增加经济利益ꎮ(二)以部门的特点分析成本管理㊁提高成本管理观念想要提高企业员工的管理成本理念ꎬ就应根据企业的实际部门特点进行分析管理ꎬ找到符合企业自身的管理方式ꎮ如物料的购进(采购部)㊁物料的管理(仓库)㊁物料的使用(生产部)㊁货物的销售(业务部)㊁最终到财务的核算(财务部)ꎬ企业根据不同的部门ꎬ针对性地进行分析管理方式ꎮ(三)坚持创新与技术相结合在企业当中ꎬ要坚持以人为本的理念ꎬ尊重企业人才㊁企业知识㊁技能等ꎬ提高企业的劳动生产率ꎬ提升员工的基本素０８财经论坛Һ㊀质ꎮ目前ꎬ企业员工的专业技术水平跟不上企业的发展ꎬ所以我们必须从根本上提高企业员工的素质和技术能力ꎬ以此保障企业可以持续性发展ꎬ尽可能地多开展员工的技术培训或竞赛ꎬ多鼓励企业员工参与竞赛ꎬ积累更多的工作经验ꎬ提供更多的学习机会ꎮ现代企业在市场上的竞争非常激烈ꎬ企业想要获得更多的利益ꎬ就必须通过将价格降低ꎬ利用促销的方式来增加企业利益ꎮ这些企业竞争的方式不利于企业的持续性发展ꎬ因此ꎬ企业只有树立新的创新意识ꎬ坚持技术与素质相结合ꎬ快速地培养高技术人才ꎬ才可以将企业的成本控制在合理的范围内ꎬ与此同时ꎬ必须加强企业员工的素质和技术的培养ꎬ鼓励员工积极参与竞赛和大胆创新ꎬ提高员工的创新意识ꎬ增强企业的实力ꎬ并且引进高科技技术ꎬ保障中小企业可以实现持续性发展ꎮ(四)加强企业内部管理想要加强企业内部管理ꎬ就要先管理好内部控制ꎬ内部控制作为一种管理手段ꎬ内部控制的好与坏直接影响了整个企业ꎬ与此同时ꎬ要坚持以人为本的理念ꎬ要将成本的管理理念灌输到企业人员的心中ꎮ按照从小到大的原则制定的相关制度ꎬ减少企业成本的降低ꎬ提高企业工作效率ꎮ三㊁结语综上所述ꎬ如果想要中小企业做到成本控制ꎬ就需要对企业的全面情况进行了解和掌握ꎬ并且应用到企业的实践当中ꎬ才能更好地做到成本控制ꎬ根据企业的长远目标分析成本管理问题ꎮ此外ꎬ将企业经营战略和成本控制相结合ꎬ找到符合企业自身特点的成本控制方案ꎬ以此提高我国企业成本竞争能力ꎬ在传统的成本控制观念的基础上加以创新ꎬ完善现代成本控制理念ꎬ通过不断学习相关知识和汲取他国的成功经验ꎬ根据这些来寻找符合企业自身的持续性发展方案ꎬ并且创新成本控制的新方法㊁新思路ꎮ中小企业成本控制存在的问题和对策ꎬ其中包括中小企业成本控制存在的问题(成本控制方案缺乏战略性㊁成本控制管理观念落后㊁技术工艺未达标㊁企业员工缺少凝聚力和文化素养)ꎬ本文同时根据实际情况提出中小企业成本控制对策和分析(引进新思路㊁将成本控制与战略相结合㊁以部门的特点分析成本管理㊁提高成本管理观念㊁坚持创新与技术相结合㊁加强企业内部管理)ꎬ希望以上内容能对读者有所帮助ꎬ同时ꎬ希望我国中小企业的成本控制在未来有更大的发展空间ꎬ更好地促进国民经济的发展ꎮ参考文献:[１]王秀兰ꎬ裴文晶.浅谈我国中小企业成本控制[Ｊ].山东交通科技ꎬ２００９(３):５０－５１.[２]高俊颖.试论中小企业财务控制中存在的问题及对策分析[Ｊ].现代商业ꎬ２００９(１５):１１２－１１４.[３]董军录.中小企业成本控制中存在的问题及对策[Ｊ].江苏商论ꎬ２０１２(１４):９４－９５.[４]张丽.成本控制管理在企业发展中的必要性探讨[Ｊ].中国商贸ꎬ２０１１(１０):１２３－１２６.[５]王鹏.中小企业成本控制中存在的问题及对策分析[Ｊ].经营管理ꎬ２０１５(１１):３０－３２.[６]毛龙生ꎬ吴启高.浅谈我国中小企业产品成本控制[Ｊ].辽宁行政学院学报ꎬ２００６(３):１３４.作者简介:沈向光ꎬ天津长芦汉沽盐场有限责任公司ꎮ(上接第７９页)度进行完善优化ꎬ并且加强员工对财务管理制度的理解ꎬ确保财务管理制度能够落到实处ꎬ全面发挥其作用ꎬ为集团企业推进财务管理转型夯实基础ꎮ(二)通过财务共享实现财务管理转型财务共享模式是支持集团企业实现财务管理转型的重要方式ꎬ集团企业通过构建财务共享服务中心ꎬ将各个子公司的主要财务公司集中在财务共享中心处理ꎬ一方面ꎬ能够加强集团公司对子公司的管控力度ꎬ另一方面ꎬ能够降低管理成本ꎬ而且财务管理效率得到显著提升ꎮ财务共享中心通过信息管理系统全面管控子公司ꎬ合理规划企业的资金使用并加大对资金的监管力度ꎬ同时ꎬ也能使财务信息质量得到提升ꎬ改变传统财务管理模式的缺陷ꎮ(三)创新财务管理方式ꎬ提升财务管理人员素质在大数据时代下ꎬ集团企业要应财务管理转型的要求对财务管理方式进行创新ꎬ比如ꎬ利用信息技术工具完成财务管理工作ꎬ企业引进先进的信息技术对内部的财务管理系统进行二次开发ꎬ拓展财务管理功能模块ꎬ使财务管理的功能能够得到全面发挥ꎬ比如ꎬ利用数据库存储企业的财务数据ꎬ对财务数据进行备份ꎻ利用大数据分析处理海量数据ꎬ提升信息处理效率和正确率ꎮ集团企业的财务信息管理系统以及各个子公司内部的财务管理系统需要与财务共享中心进行对接ꎬ确保各项财务数据能够及时共享并传递到财务共享中心ꎬ以便于财务共享中心向总公司反馈子公司财务情况ꎮ同时ꎬ集团企业需要引进专业的信息技术人才或者是与软件公司合作ꎬ定期维护更新财务管理信息系统ꎮ集团企业推进财务管理转型离不开人才的支持ꎬ首先ꎬ企业要针对现阶段财务人员的实际情况制定科学的人才培训计划ꎬ对财务人员的专业知识㊁工作能力㊁职业道德素养等进行培训ꎬ提升其综合素质ꎻ其次ꎬ对企业财务管理层人员进行指导和培训ꎬ组建专业的管理团队ꎻ最后ꎬ提高人才招聘标准ꎬ增加信息技术招聘条件ꎬ为企业选取复合型人才ꎮ五㊁结语综上所述ꎬ集团企业进行财务管理转型是时代发展的必然趋势ꎬ集团企业需要结合市场经济形势以及企业的实际情况ꎬ制定科学有效的措施加强财务管理转型ꎬ提升企业的财务管理质量ꎮ在实现财务管理转型过程中ꎬ集团企业应当密切关注企业内外环境ꎬ树立正确的财务管理观念ꎬ改变传统的财务管理模式ꎬ为财务管理转型打下了坚实的基础ꎬ加快实现财务管理转型ꎮ参考文献:[１]钟相文.集团公司基于财务共享中心的财务管理转型研究:以Ｃ集团公司为例[Ｊ].中国总会计师ꎬ２０１９(５):９２－９３.作者简介:马克军ꎬ山东鲁圣电力器材有限公司ꎮ１８。
跨国公司经营与管理试题与答案
跨国公司经营与管理试题与答案跨国公司经营与管理Ａ卷试题一、名词解释（每题2分，共10分）1、跨国公司：跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家经营业务（1分），并且该企业拥有一个中央决策体系，企业的实体之间分享资源、信息并分担责任（1分）。
2、买方垄断价格：指低于商品的国际价值的价格（1分），跨国公司从发展中国家采购的初级产品的价格，就是买方垄断价格（1分）。
3、跨国战略联盟：指两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合作关系（1分），这种关系是一种外部合伙关系（1分）。
4、国外直接投资：是指外国投资者以控制企业经营管理为核心、以获取利润为目的在国外创办一个永久性企业的投资行为（1分），其典型形式是新建公司或兼并收购其他现有公司（1分）。
5、跨国公司内部贸易：是指一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在国际间流动（1分），这主要表现为跨国公司的母子公司和子子公司之间在产品、技术、服务方面的交易活动（1分）。
二、单项选择题（每题2分，共30分）1、“跨国公司”在英语中的表述是什么？（ D ）A、 Multinational EnterprisesB、 International CorporationsC、 Global EnterprisesD、 Transnational Corporations2、跨国公司的法律形式有哪四类？（C ）A、总公司、子公司、分公司、控股公司B、母公司、子公司、分公司、控股公司C、母公司、子公司、分公司、避税地公司D、总公司、子公司、分公司、避税地公司3、跨国公司的收购通常分为两种形式，一种是吸收兼并，另一种是（A ）A、创新合并B、换股收购C、公开收购D、杠杆收购4、跨国公司产品策略根据国内/国外开发、国内/国外生产和国内/国外市场来划分，一共有多少个产品策略的基本形态？（C ）A．4个B、6个C、8个D、9个5、世界上最大的软饮料公司可口可乐公司在公司截止到20世纪60年代，采用的是什么样的营销策略？（ A）A、无差异营销策略B、差异性营销策略C、专业化营销策略D、集中性营销策略6、下列关于国外证券投资特征的命题中错误的是（ B）A、证券收益可分为固定收益和变动收益B、证券的风险性和收益性成反比C、证券市场越成熟，证券的流通性越强D、证券的价格可分为市场价格和票面价格７、跨国公司为了加强某地的投资，而往往必须放弃另外其他地区投资的撤资策略是（ B ）Ａ、主动撤资Ｂ、进攻性撤资Ｃ、有计划地撤资Ｄ、被动撤资8、在跨国公司对外直接投资中，我们通常说到的“绿地投资”（Green Field）指的是（ D ）A、吸收兼并B、创新合并C、公开收购D、新建工厂9、根据转移定价理论，在“三地模型”中，税率均高的两个国家为了逃避所得税，需引进一个特殊的公司，这个公司是（ D）A、母公司B、母公司下嫡系子公司C、东道国公司D、避税地公司10、根据2006年《财富》杂志报道，世界500强的首位是哪个公司？（ A）A、埃克森——美孚石油公司B、沃尔玛C、通用汽车D、花旗银行11、下列四项中哪一项不是美国哈佛大学教授迈克·波特提出的国家竞争优势四要素中的要素之一？（ B）A、生产要素B、供应状况C、相关产业D、企业战略和组织12、跨国公司市场营销的促销策略包括哪些？CA、广告、人员促销、卖场促销、公共关系B、广告、人员促销、卖场促销、销售补贴C、广告、人员促销、营业推广、公共关系D、广告、营业推广、卖场促销、公共关系13、跨国公司技术转移时的技术使用费的支付方式包括（D ）A、总付方式B、提成费方式C、入门费加提成费方式D、前三项所述均正确14、在跨国公司技术转移中，在一定地区技术引进方拥有独占的使用权，技术供应方和第三方都不能在该地区使用该项技术，应属于许可协议的授权范围中的哪一种？（ A）A．独占许可 B、排他许可C、交叉许可D、普通许可15、对于产品线有限、业务地区分布较广的跨国公司，通常会采取下列形式的组织结构？（B ）A、全球性产品组织结构B、全球性地区组织结构C、混合式组织结构D、矩阵式组织结构1－5 DCACA 6－10 BBDDA 11－15 BCDAB三、判断题（每题2分，共20分）1、跨国公司与国际公司的含义和特征相同，两者都具有国际性和多国性。
推动上下游产业链条协同、大中小企业融通发展的经验做法、存在困难问题及建议
推动上下游产业链条协同、大中小企业融通发展的经验做法、存在困难问题及建议随着我国经济的快速发展，大企业形成速度不断加快，数量和规模逐年增多，大企业在国民经济中的地位和影响力与日俱增。
同时，中小企业是国民经济和社会发展的生力军，是建设现代化经济体系推动经济实现高质量发展的重要基础是扩大就业、改善民生的重要支撑，是企业家精神的重要发源地。
做好上下游产业链条协同、大中小企业融通发展工作，对稳就业，稳金融，稳投资，稳外资，稳外贸，稳预期，增强经济长期竞争力都具有重要意义。
一、经验做法1、挖掘和推广融通发展模式。
聚焦重点行业领域，围绕供应链整合、创新能力共享、数据应用等当前产业发展关键环节，推广资源开放、能力共享等协同机制，为建设融通发展生态提供有益指引和参考。
深化基于供应链协同的融通模式，构建大中小企业深度协同、融通发展的新型产业组织模式，提高供应链运行效率。
发挥龙头骨干对供应链的引领带动作用，在汽车零部件及高端化工等领域形成带动能力突出、资源整合水平高、特色鲜明的大企业。
推动建立联合培训、标准共享的协同管理体系；打造多方共赢、可持续发展的供应体系，带动上下游中小企业协同发展。
2、发挥大企业引领支撑作用。
鼓励大企业利用“互联网+、5G通讯”等手段，搭建线上线下相结合的大中小企业创新协同、产能共享、供应链互通的新型产业创新生态，促进生产制造领域共享经济新模式新业态发展，重构产业组织模式，推动中小企业高质量发展，降低自身创新转型成本，形成融通发展的格局。
推动生产要素共享，鼓励企业完成“上云”工作。
支持制造业龙头企业构建基于互联网的分享制造平台，有效对接大企业闲置资源和中小企业闲置产能，推动制造能力的集成整合、在线共享和优化配置。
鼓励大企业为中小企业提供一揽子的信息支持，包括上游产品供给、下游产品需求、产品质量及流程标准，提高全链条生产效率。
推进工业强基、智能制造、绿色制造、服务型制造等专项行动，推动制造业龙头企业深化工业云、工业大数据等技术的集成应用，实现制造业数字化、智能化转型。
国务院国有资产监督管理委员会、工业和信息化部关于印发《企业经营管理人才素质提升工程实施方案》的通知
国务院国有资产监督管理委员会、工业和信息化部关于印发《企业经营管理人才素质提升工程实施方案》的通知文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会,工业和信息化部•【公布日期】2011.09.27•【文号】国资发干一[2011]143号•【施行日期】2011.09.27•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业经营机制转换正文国务院国有资产监督管理委员会、工业和信息化部关于印发《企业经营管理人才素质提升工程实施方案》的通知（国资发干一[2011]143号）各中央企业，各省、自治区、直辖市国资委、工业和信息化主管部门、中小企业主管部门：《企业经营管理人才素质提升工程实施方案》已经中央人才工作协调小组审议并报党中央、国务院同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。
国务院国有资产监督管理委员会工业和信息化部二0一一年九月二十七日企业经营管理人才素质提升工程实施方案为深入贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》，推动企业经营管理人才素质提升工程有效实施，按照中央人才工作协调小组的部署和要求，制定本实施方案。
一、指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以培养造就优秀企业家为重点，遵循企业经营管理人才成长规律，创新人才培养开发模式，坚持高标准、高层次，突出专业化、国际化，加大人才培养培训力度，有效提高经营管理人才的职业素养和企业管理能力，为我国企业加快转变发展方式、实现又好又快发展提供强有力的人才支持。
二、总体目标着眼于提高我国企业现代经营管理水平和国际竞争力，到2020年，培养500名具有世界眼光、战略思维、创新精神和经营能力的企业家；培养1万名精通战略规划、资本运作、人力资源管理、财会、法律等专业知识的企业经营管理人才。
三、基本原则(一)高端引领。
坚持把培养开发高层次经营管理人才作为工程实施的重点，充分发挥国家重大人才工程的示范效应，引领带动我国企业经营管理人才队伍素质能力的全面提升。
跨国公司经营与管理 期终复习
50万美元<注册资本<=100万美元的，自营业执照签发之日
文正复习
一、名词解释（5题，每题4分，共20分） 1、 跨国度：反应跨国公司海外经营活动的强度，是衡量海外业务在 公司整体经营业务中地位的重要指标。
2、所有权优势：又称垄断优势或厂商优势，是指一国企业拥有或能够 得到的而他国企业没有货无法得到的无形资产。 3、国外经营劣势：能够引起跨国公司海外子公司竞争劣势的成本，即 相对于东道国的本土公司来说，跨国公司在海外经营中所遇到的一切额 外成本。 4、普遍主义文化：普遍主义文化中，人们对待别人的“正确”方式是遵 循抽象的原则、法律法规、宗教条文等“硬性”规章制度。 5、避免双重征税协定：国家间为了避免和消除向同一纳税人、在同一 所得的基础上重复征税，根据平等互惠原则而签订的双边税收协定。 6、国际化指数：是基于跨国公司而定义的，既可以用来测量公司的 全球化程度，又可以反映产业的全球化程度。联合国贸易与发展会议 所定义的国际化指数是指跨国公司的国外机构数占总机构数的比率。 7、内部化优势：来源于把外部市场活动转化为企业内部活动，使之处 于内部管理的直接控制之下所取得的优势（包括由交易成本的节省所导 致的）。 8、权力距离：民族文化存在四大维度，即权力距离、不确定性规避、 个人主义——集体主义和男性主义——女性主义。 9、不确定性规避：一个社会对不确定性和模糊环境的容忍程度 10、高情境文化：在高语境文化中，沟通方式应该含蓄而意味深长。 11、低情境文化：在低语境文化中，人们几乎不依赖情境，而以直接中 肯的方式传递信息12、民族中心主义 13、伦理相对主义：伦理相对论认为，不存在普适的道德准则，对“什 么是合乎道德伦理的行为”的看法是不一致的，并且这些不同的看法都 应当是合理的。“存在即合理”，尊重各种伦理观； 14、创造性资产：是在自然资源的基础上，经过后天努力而创造出来的 基于知识的资产。 15、转移价格：跨国公司从全球经营战略出发，为谋求公司整体利益最 优，在母公司与子公司、子公司与子公司之间购销商品和提供劳务时所 采用的内部价格。 16、利益相关者：任何可以影响组织实现目标或受组织目标实现程度影 响的组织或个人
浅析跨国公司本土化管理
浅析跨国公司本土化管理作者：徐青青程倩张双敏来源：《武汉科技报·科教论坛》2013年第08期【摘要】经济全球化发展的局势下，进入21世纪以来，跨国公司本土化程度不断加强。
在华跨国公司的本土化发展，为我国的跨国公司的发展提供了经验与良好的发展模式。
但是，跨国公司的本土化管理发展仍然存在着一些弊端，对我国的经济和企业发展产生诸多负面影响，如抢占国内市场份额，争夺资源等。
本文章主要从跨国公司本土化的管理模式，跨文化管理，人力资源管理等出发，重点研究跨国公司本土化对我国企业发展的弊端，以此提出一些建议和意见。
【关键词】跨国公司；跨文化管理；人力资源管理；管理本土化；弊端；建议一、跨国公司本土化的管理模式综合中西管理模式，跨国公司在华经营应采取一种“内协外竞”的管理模式。
通过企业成员的统一意志及和谐协调行为的形成，以提高企业的效益与效率，并建立企业竞争优势而有效的参与市场竞争。
以下就跨文化管理和管理本土化两方面加以研究。
跨文化管理的目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
所谓跨文化管理包括跨越国界和跨越民族界限的文化管理。
消除文化的差异是跨文化管理着力解决的核心问题。
管理人才是现代企业发展中最重要的角色。
管理人才尤其是企业的高层管理人才是企业决策者，领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，也是我国经济社会发展的重要力量。
科技人才，特别是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着密切的关系。
二、跨国公司的本土化管理弊端——对我企业的消极影响（一）争夺市场份额，国内品牌减少本土化的跨国公司会挤占中国企业的国内市场份额，抑制中国企业的成长。
跨国公司经营与管理
正文
第一节 早期跨国公司的形成 第二节 第二次世界大战以来跨国公司的发展 第三节 跨国公司的演进方向 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节 早期跨国公司的形成
一、跨国公司的起源（公元16世纪末17世纪初） 二、跨国公司的形成初期（19世纪60年代中期） 三、第一次世界大战前跨国公司的迅速发展 （19 世纪末及20世纪初） 四、早期跨国公司形成的原因 五、早期跨国公司发展的特点
5.联合国用跨国化指数来综合评价企业国际化程度,即 跨国化指数越高,企业的国际化程度就越高。 6.跨国公司的特征是有统一的中央决策、对外直接投资 是跨国公司最主要的活动形式、灵活多样的经营策略、 强大的技术创新能力和具有较大的经营风险 7.按经营项目分类，有资源开发型跨国公司、加工制造 型跨国公司和服务提供型跨国公司；按经营结构分类， 有横向型跨国公司、垂直型跨国公司、混合型跨国公 司；按决策行为分类，有民族中心型公司、多元中心 型公司和全球中心型公司资。
三、第一次世界大战前跨国公司的迅速发 展 （19世纪末及20世纪初）
在19世纪末到20世纪初的十几年内，美国半数以 上的大公司都开始向海外投资， 在国外设立工厂 或分公司。 如国际收割机公司（International Harvester）、西方联合利华公司（Unilever）、 贝尔电话公司(Bell Operating Company)、爱迪 生电器公司（Addison Electronics）等。 同时，其他国家的跨国公司生产经营也相继增多， 如英国的尤尼来弗公司、瑞士雀巢公司(Nestle)、 英国的帝国化学公司等。
一、跨国公司的起源（公元16世纪末17世 纪初）
中国企业实施跨国经营战略探讨
文 章 编 号 ：０ ２ １７ （０ ８ ０ — ０ ９ ０ １０ — ７ ９ ２ ０ ）５ ０ ２ — ４
摘
要： 分析 了中国企业实施跨 国经 营的重要意义 、 存在 问题及对策 ， 探讨 了中国跨 国公司经营进入
策略 ， 中国跨 国公 司尤其 是制 造类 跨国公司 国际化经 营运作提供参 考与借鉴。 为 关键词 ： 国公 司； 跨 中国跨国公司战略 ； 国际化经营方式 ； 制造类 产业
中 图 分 类 号 ：２ ６７ Ｆ７ ． 文 献标 识 码 ： Ａ
一
、
中国 企业实施跨国经营战略的重要意义
企业正更深地融人经济全球化的竞争浪潮中。我国成功 地加入世贸组织 ， 我国企业也将迅速融人世贸组织运作 体系规则中。我国经济发展进入结构优化和产业升级的 新时期， 科技革命和经济全球化趋势加快 ， 引发传统产业 向新兴产业转移的国际新一轮产业结构 的调整 ， 各国跨 国公司都试图在全球经济分工格局中占有席位 ， 我国政
不多。我国跨国公司在组织体制 、 战略管理 、 流程管理 、
这种状况在国际化经营中赢利较低 ， 常受到外企竞争制 约， 较难发挥优势作用。 对策 ： 中央经济工作会议和中共制定的“ 十一五” 规
划中都指出： 要建立 以企业为主体、 市场为导向、 产学研
技术研发等方面参与全球竞争中要做到与时俱进 ， 始终
对策 ： 我国企业应积极利用国际市场人才资源 ， 采用
“ 请进来 、 送出去” 的方式， 大力培养自己具有国际营销能
一是派往国外跨 国公司进 二、 中国实施跨国公司战略存在的主要问题 力的管理团队。具体方法有 ：
与对策
１ ．自主核心技术不足及对策
行培训学习； 二是制定相应政策， 积极引进 目 前我国在海 外学有所成的留学人员； 三是聘请－４美 日欧跨罔公司 ｔ ｔ
《我国中小企业人力资源管理的现状、问题及对策以A公司为例10000字》
大数据背景下我国中小企业人力资源管理的现状、问题及对策—以A公司为例目录一、前言 (1)（一）选题背景 (1)（二）研究目的及意义 (1)二、人力资源管理模块中大数据创新应用的现状 (2)（一）大数据和员工招聘 (2)（二）大数据和员工培训 (2)（三）大数据和绩效管理 (3)（四）大数据和员工关系 (3)（五）大数据和薪酬激励 (4)三、A公司的人力资源管理现状 (4)（一）A公司的简介 (4)（二）A公司人力资源管理存在的问题 (4)1.招聘效率低，渠道单一 (4)2.培训是单向流程，缺乏针对性 (5)3.高性能评估成本和复杂的管理 (6)（三）A公司人力资源管理存在的问题的原因分析 (7)1.招聘方法简单、渠道单一 (7)2.培训形式单一化 (7)3.考核指标不能及时调整 (7)四、A公司结合大数据的人力资源管理的创新方法 (8)（一）基于大数据的招聘改善 (8)（二）基于大数据的培训改进 (9)（三）基于大数据的绩效考评 (10)五、结论 (11)参考文献 (12)一、前言（一）选题背景随着计算机诞生于上个世纪的美国，并迅速传播到世界各地。
如今，它们越来越广泛地用于生活和工作互动中。
大数据是网络数据的统称，自1980年以来提出了“大数据”的相关概念。
利用大数据促进企业人力资源绩效的管理已成为许多企业采用的主要方法。
而且，在社会生产的进步和改革中也发挥了重要作用。
随着计算机的使用不断增长，在这种背景下自然产生了Internet的概念，它的出现改变了人们生活的许多方面。
“大数据”最终将成为各国重要经济活动的基础。
资源方面，可以说发展前景是美好的。
企业是社会的一部分。
在企业的各个组成部分中，人力资源管理扮演着不可替代的重要角色，并且必然会受到大数据带来的变革浪潮的深刻影响。
因此，只有在这种环境下，人力资源经理才能不断创新和发展公司的管理方法，以顺应大数据时代的趋势并向前迈进。
人才资源优势逐渐演变成企业在市场竞争中的优势。
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中小企业如何从游击队转变为正规军
访北京锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥博士
游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至
全球的胜利，你必须尽快成为正规军
《中国经营报》记者白：我们注意到，最近你的重点似乎从一些大公司转到了中
小企业，你提出中小企业才是中国经济发展的主流，为什么？
姜汝祥：事实上，在近一年来的咨询中，我觉得中小企业在中国更有代表性，
因为一个国家只有中小企业健康发展，才会有真正的大企业。中国目前的许多大
企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历从竞争中长大的历程。所以，在加
入WTO后，我认为中国的中小企业既获得了一个很好的成长环境，同时又面临
着残酷的竞争格局，中小企业能否真正“长大”，我认为这才是中国经营发展的
主流。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业，原因很简单，目前这批著名企
业中，相当一部分是靠“特殊资源”，比如上市，比如地方政府支持，比如银行
支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正的在“WTO”下成长起来的，而目
前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境，所以我提出一个非常关注是
如果这批所谓的著名企业中相当一部分被淘汰后，能否能接上来一批有“核心竞
争力”的新企业？
过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来
说，政府的干预没有了，WTO也进入了，如果中国没有一批优秀的中小企业成
长起来，进而在一、二十年后在世界500强占据相当的比例，那才是真正的淘汰。
你也可以注意到，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公
司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲，当游
击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国
乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军，最近我又到长江三角洲和珠江三角洲
去看了一批中小企业，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。
目前真正需要是“操作方法或套路”――道理大家都知道，
关键在于实施，在于怎么做？
《中国经营报》记者：我们报纸对中小企业始终保持着密切的关注，我们发现不
少中小企业家实际上已经开始在作这方面的努力了，你觉得他们在这一过程中需
要注意些什么？
的确，企业家对经济和社会变化的主动适应是企业成长的一个前提，我曾经
对一些中小企业存在的问题总结了“四个缺乏四个依靠”：
第一， 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子
打仗；
第二， 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩
用人；
第三， 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的
管理经营；
第四， 第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情
而不是靠制度和文化凝聚人。
这四句话在你们报纸上发表出来之后，读者反响非常强烈，我每天几乎都会
收到邮件和信件，几乎没有人和我争论这四句话的正确与否，他们提问几乎都是
一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏四个依靠”？
由此你会看出一个非常关键的转变，这就是，目前的中小企业家的“观念转
变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要是“操作方法或套路”――道理
大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。
千万不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企
业的地基永远都是科学的管理与制度。
《中国经营报》记者：的确，在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企
业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业，而不是凭运气或凭个人英雄
气慨经营的短命企业，可怎么做有时候是仁者见仁，智者见智呀？
当然，因地制宜是没有问题的，但因地制宜是并不是想当然的蛮干。日本经
济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，
但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人戴明学习的结果，到
最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人戴明的理论，在成本降低的情况
下把质量提高，美国人为什么不行？
日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基
本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。我建议那些致力
于将企业做大的企业家可以在两个方面做努力：第一，花力气去真正理解500
强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，
但要遵循其中的基本道理。第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这
些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见
智，否则，就可能只是一些小聪明而已。在这一点上我真正提醒大家注意，千万
不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企业的地基永远都是科学的管
理与制度。