2022年江西财经大学现代经济管理学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年江西财经大学现代经济管理学院财务管理专业《管理学》科目

期末试卷A（有答案）

一、选择题

1、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。A．结构跟随战略

B．战略跟随结构

C．战略与结构无关

D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解

2、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）

A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制

3、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。

A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略

4、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是

（）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织

5、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织

6、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者

7、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构

C．文化 D．人员

8、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略

9、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（）

A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制

C．事业部制 D．矩阵制

10、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式

二、名词解释

11、程序化决策

12、工作专门化与部门化

13、效率

14、管理万能论

15、组织变革

16、竞争优势和竞争战略

17、矩阵型结构

18、权变理论

三、简答题

19、你可以描述出早期管理行为的哪些证据？

20、在为员工创造具有包容性和安全的工作环境时，管理者面临什么挑战？

21、比较前馈控制、同期控制和反馈控制。

22、比较三种传统的组织设计。

23、组织中的人力资源管理方法可能会如何影响员工的生产率？管理者应该如何应用人力资源程序来提高员工的生产率？

24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？

四、辨析题

25、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？

26、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。

27、人力管理的第一步是人员招聘。

五、案例题

28、王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里

工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10%～15%，把运输费用

降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，

原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。

他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以

为下面的人会按我的要求去做的。” 而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很

正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%～4%。”

王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产

部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今

年的标准。请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？

六、论述题

29、在公平理论中，分配公平与程序公平分别对员工产生哪些方面的影响？这些结果对实践管理者有何启示？

参考答案

一、选择题

1、【答案】A

【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和

经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随

着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

2、【答案】C

【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指

挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了

职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能

完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。3、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业

务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。

题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。

4、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的

管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、

控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

5、【答案】B

【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发

聚合起来的组织。B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现

代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战

略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。

6、【答案】C

【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步

发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。

7、【答案】C

【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有

一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完

成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成

工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

8、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化

优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门

化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

9、【答案】D

【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应

当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能

部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组

织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。

10、【答案】B

【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消

息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参

与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的

高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

二、名词解释

11、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现

出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

12、答：（1）工作专门化

工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动

中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各

项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的

大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门

化将不再带来生产率的提高。

（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使

得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化

有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极

的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工

作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

13、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成

绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就

是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断

增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管

理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组

织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组

织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理

层无法控制的诸方面因素的影响。

15、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的

内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组

织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和

要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时

能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③

和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

16、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手

拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。

①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。

②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。

（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本

的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括：

①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。

②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。

17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，

因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这

两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩

阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。

（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者； S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒

的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。

三、简答题

19、答：管理实践的早期证据即早期的管理事例，它们对于认识管理具有重要的作用。中外历史上有许多著名的管理实践事例，如：

（1）埃及的金字塔的建造。

金字塔工程中的组织管理工作有许多，如组织人力进行规划与设计，在没有良好运输条件

下组织搬运，进行人力的合理分工等。金字塔的建造是人类管理活动的典范。

（2）中国万里长城的修建。

修筑万里长城事实上是一种管理：管理主体是历代君王，管理的客体是君王所统治的领土

防线，组织目的是巩固自己的统治，组织环境是长期受到塞北游牧部落联盟的侵袭。（3）中国古代丁渭修复皇宫。

（4）威尼斯兵工厂的管理。

20、答：尽管员工多样性会为组织带来一定的好处，但是管理者仍然面临着为多元化的员工创造具有包容性和安全的工作环境的挑战，具体包括：

（1）个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”

的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观

点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式

的影响主要体现在：

①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法

或判断。

②刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

③歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚

弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需

要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。

（2）玻璃天花板效应

玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”

的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是立即可

以看出来的。不管人们认为何种原因造成了极少的女性在管理层任职的情况，管理者需要

努力让每位员工都获得在可以发挥技术和能力的岗位上工作的机会，以及允许他们在职业

道路上尽可能取得所想要达到的成就的机会。

21、答：（1）前馈控制

前馈控制是最理想的一种控制，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以

预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。

（2）同期控制

同期控制发生在工作活动进行的时候。最常见的同期控制是直接监督。另一个用来形容同

期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

（3）反馈控制

最常用的控制类型依靠反馈。在反馈控制中，控制发生在活动之后。反馈控制有两大优势：

①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。

②反馈可以增强激励。

22、答：（1）简单结构

简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的

组织设计。

①优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。

②劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。

（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。

①优势：

a．工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）； b．将从事相似工作的员工组合到一起。

②劣势： a．追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标；

b．职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。

（3）事业部结构

事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。

①优势：聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。

②劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。

23、答：（1）人力资源管理能够帮助组织获得竞争优势，是组织战略的重要组成部分，组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。一项研究表明，改善人力资源管理实践能提高30%的公司市场价值。这些高绩效工作实践的共同点是：①强调员工参与；②提高员工所具备的知识、技能和工作能力；③增强他们的动机；④降低工作惰性；⑤在鼓励低绩效员工离职的同时，努力留住高绩效员工。即使组织没有采取高绩效工作实践，也应该开展其他特定的人力资源管理活动以确保组织拥有高素质的员工来完成必要的工作，这些活动构成了人力资源管理过程。员工在一定程度上是代表着企业的重要竞争优势，组织中的人力资源管理方法在一定程度上会对员工的生产率产生影响。

（2）人力资源管理包括人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系六大模块。人力资源规划、招聘与甄选三项活动确保组织能够识别并筛选出合格的员工，上岗培训和员工培训两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进，绩效管理、薪酬与福利以及职业发展三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。因此，管理者可以从以下方面来提高员工生产率：①自我管理团队；②分散化决策；③开发知识、技能和能力的培训计划；④灵活的工作安排；⑤开放式沟通；⑥基于绩效的报酬；⑦基于

人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗；⑧广泛的员工参与；⑨授予员工

更多的决策控制权；⑩增加员工知情权。

24、答：（1）标杆比较的含义

标杆比较又称标杆管理，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中

的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际

状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并

持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。

（2）标杆比较的主要步骤

①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手，那么它可以选择成本管理作为

标杆管理的项目；若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手，那么它就可以选择研发能

力作为对象。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。

②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通

常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。

③组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由能够识别专业流程优劣的人士参加，他们大多来自企业的核心部门。

④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在

实地调查之前，要在内部对调查问卷和调查方法进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。

⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况

的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出

最佳方法。

⑥明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳方法的基础上，找出弥补自己和最佳目标之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。

实施方案要明确实施的重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查

和考核标准。

⑦沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善

方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。

⑧实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳目标进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。

⑨总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。

⑩进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，确定下一次标杆的项目和对象。

四、辨析题

25、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：

（1）竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不

言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。

（2）现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以

及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。

26、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：

如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面，那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。

认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因

此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳

定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度；

②个体相信自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的

程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果，即他们别无选

择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。

27、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管

理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

（1）评估当前的人力资源

①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的

语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定

义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或

修订工作说明书和工作规范。

a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。

b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有

效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。

（2）满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品

或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员

匹配不足或过剩的领域。

五、案例题

28、答：控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标

准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采用

必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。

（1）王雷控制的主要问题在于：

①只进行了简单的事前和事后控制，没有进行事中控制。王雷只是在年初简单地定下了

指标，并没有将指标分解，形成一个目标体系，进行跟踪和监督，找出原材料成本较高

和运费较高的真正原因所在。

②没有灵活把握控制的标准。标准是控制的依据，但控制标准必须实事求是，科学可行。标准不能太低，低的标准缺乏压力，不利于调动员工的积极性。更值得注意的是，标准

也不能过高过严。若标准过高，下级和员工经过努力之后仍不能达到标准，就会产生抵

触情绪；如果用过严的标准进行控制，施控者与受控者往往会产生对立情绪，控制也将

失去作用。控制的标准要根据组织的内部因素和外部环境的变化灵活加以改变。

③控制目标的制定没有员工的参与。上下级共同讨论制定目标，能使目标更科学有效，

也更具可执行性。由于目标的制定过程有下属的参与，下属才会发自内心的认同该计划

并予以实行。王雷只是自上而下的布置任务，目标的制定全凭一个人说的算，没有广泛

征求员工意见，这也是员工没有负责去执行目标任务的一个重要原因。

（2）为了能实现他所提出的目标，他应该采取以下措施：

①将事前、事中和事后控制相结合。制定一些预防措施，进行事中控制，让下属对信息

进行及时反馈，找出问题的根源所在，并有针对性地解决。

②把大的目标进行层层分解，形成一个目标体系，并制定相关的考核和衡量的办法。目

标只有进行分解和落实，才能落到实处，并且得有相关的考核办法来评估，才能保证目

标的实现。

③进行目标管理。用系统的方法把那些关键的管理活动结合起来，有目的地瞄准和高效

地实现降低原材料成本和运费的目标。

④控制标准应根据具体的内外环境加以微调，不是一成不变的。

⑤目标的制定要让员工参与进来，这样在具体的工作中才可以减少阻力。

六、论述题

29、答：公平理论是美国的心理学家亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的，又称为社会比较理论。

（1）公平理论一直着眼于分配公平（distributive justice），即人们感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。近来关于公平的研究主要着眼于考虑程

序公平，即用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。研究表明，分配公平对

员工满意度的影响比程序公平更大，但是，程序公平更容易影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。管理者应当考虑把分配的决策过程公开化，遵循一致和无偏见的程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。通过增加程序公平感，即使员工对薪水、晋升等其他个人报酬感到不满意，他们也可能以积极的态度对待上司和组织。

（2）公平理论对管理者的启示

①激励时应力求公平。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。即员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。

他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，做出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡。就会感到紧张，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。所以激励时应力求公平，不应使员工有严重的不公平感。

②在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议： a．按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。

b．按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。

c．按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。

d．按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。

③员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。