薪酬管理案例
薪酬管理案例
IBM公司的薪酬管理
IBM公司是美国一个拥有34万职工、520亿美元资产的大型企业。该公司把员工的薪酬问题作为人力资源管理的根本工作，他们认为：在薪酬上若有不合理的地方，会使员工对公司感到失望，从而影响员工的积极性和主动性。基于此认识，IBM 公司力求建立起比较完善的薪酬体系。
（1）薪酬要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了薪酬最高额和最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列和E系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。
做简单工作领取A系列薪酬的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。
领取A系列薪酬的许多员工，当他们的薪酬超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向B 系列挑战，因为B系列的最高额要比A系列高得多。
各部门的管理人员一边对照薪酬限度，一边建议员工“以后你该搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。
（2）薪酬要充分反映个人的成绩
员工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如，“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人力资源管理及总务等部门怎么办呢？
IBM 公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报道加以搜集整理，把有利报道和不利报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣称工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等级是既无功也无过者，C等级是需要努力的，D等则是生病或其他原因达不到标准的。
（3）薪酬要等于或高于一流企业
IBM 公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的薪酬。这样员工才会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作的热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：应当是薪酬标准、福利都优越的一流企业；要与IBM从事相同工作的人员进行比较，选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；有发展前途的企业。
为了与各公司交互这些极为秘密的资料，根据协定不公开公司的名字。
当然，IBM所说的“必须高于其他公司的薪酬”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作业绩。”在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人力资源部门提出“每人的平均值”。因此，要获得提薪，就必须相应地提高业绩水平。
问题：
IBM的薪酬管理有什么特点？
通用电气公司的薪酬制度
通用电气公司的薪酬制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
通用电气公司深谙此道：人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是股利他们在以后更加地努力工作。通用薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起。他们认为如果继续把报酬与职位挂钩，就会建立一支忿忿不平的队伍，专家们把这些人称作“Popos”，意思是“被忽略和被激怒的人（passed over and pissd off）”。而与工作表现挂钩的薪酬制度，可以给员工更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。通用电气公司还大幅度地增加了可以获得认股权的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间而发放奖金。
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给员工讲的如果是深奥费解或者模棱两可的语言，员工根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入。
准则三：大张旗鼓地宣传。通用电气公司认为当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。
准则四：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地（见准则五）。撤销把某一员工的基本工资提高6％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
准则五：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，但当跨国经营时，可根据文化背景的差异来调整这些原则。
问题：
1. 通用公司薪酬制度的关键原则是什么？
2. 通用公司薪酬制度的特点是什么？
全面实行工资全额浮动以后
武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收效显著。1995年初，为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.3％提成，即设计的工程产值达100万，可提成设计费3000元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，如市外贸公寓楼的铝门窗设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴278元。虽然，随后的10月份，他因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。
思考题：
1．相比工人和经营人员，该企业中技术人员的主导动机是什么？如何理解技术人员需要和动机的变化？
百事可乐的灵活福利
塔德和爱利森都在百事可乐公司工作，但他们在小额福利的需求方面存在很大差异。塔德已结婚，有三个孩子，妻子无工作。爱利森也已结婚，但她丈夫在联邦政府有一份工资很高的工作，没有孩子。塔德关心的是能有一个好的医疗方案和他万一不在时有足够的人寿保险金维持他的家庭。相反，爱利森的丈夫已把她的医疗包括在自己的医疗方案中，并且人寿保险金对她和她丈夫都是次要的。爱利森对额外假期和储蓄方案这样的长期金钱福利更感兴趣。传统的福利方案是为50 年代的典型家庭设计的：一个男人和他的妻子，两个孩子。但现在美国不到10%的员工属于这种情况；25%的员工是单身；1/3的双收入家庭没有孩子。这样，传统的福利方案就不能满足今天员工的需要。而百事可乐公司的灵活福利却能解决这个问题。组织为每个员工建立一个灵活的，通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每一种福利标明价格。选择项目包括：便易医疗方案（承保项目较少），昂贵医疗方案（承保项目较多），听力、牙齿和眼睛保险，假期选择，储蓄和养老金方案，大学教育费补偿方案，额外假期补偿方案等。员工可以自由选择福利项目，直到他们帐户中的钱用完为止。
思考题：
1．灵活福利比传统福利（单一的福利计划）的优越之处体现在那里？其理论依据是什么？2．灵活福利在我国企业管理中可行吗？需要那些配套的工作？