仓库管理-印刷行业存在的问题及发展对策

印刷行业供应链库存管理问题及改善措施研究【摘要】库存是企业资产的重要组成部分，但却往往在企业管理中被忽视。

库存管理的好坏也密切关系到整个企业利益和利益的相关者。

因此，必须加强和重视对库存的管理。

【关键字】供应链库存管理信息印刷企业引言随着科技的不断进步，经济的不断发展，全球化信息网络和全球化竞争市场日益形成。

技术进步和需求多样化使产品寿命周期不断缩短，印刷企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。

所有这些都要求印刷企业对不断变化的市场能够做出快速反应，源源不断地开发出满足客户需求的、定制的“个性化产品”去赢得竞争，扩大市场。

能够进行良好的供应链物流管理以及合理的库存管理，正迎合了这些要求，但印刷企业实施供应链和库存物流管理，对很多企业来讲，并不是易事，还有很多难点：包括管理观念问题、管理基础问题和信息化基础问题。

管理观念问题主要是对企业自身的使命不能正确认识，印刷企业的使用价值就是为客户提供符合客户各项要求的产品，以及提供相应的服务，这是企业获取利润的主要途径。

此文旨针对上述难点和问题进行针对性分析和解决。

一、印刷行业供应链管理1．印刷供应链管理的发展现状供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

因而，印刷企业的供应链物流管理，就是要从供应链的角度，从上游印刷材料及设备供应商到印刷企业、从印刷企业到客户、甚至到客户的客户，相互之间所发生的物流活动进行纵向管理。

供应链物流管理不再局限于印刷企业本身，是属于外延的物流管理，企业间的协同物流管理。

供应链物流管理也是企业实施供应链管理的重要内容，没有物流的供应链管理，就称不上真正的供应链管理。

同时，做好物流的供应链管理，有助于企业快速地实施供应链管理。

近几年，在我国的烟酒、食品、医药、电子电器、洗涤化妆品等行业涌现出一批优秀企业，规模不断扩大，企业个体之间的竞争也逐步演变为以核心企业为主导的渠道之间的竞争，但是同时这些企业开始在订单、计划、物流管理、客户关系管理等方面出现短板。

如何逾越这些短板？专家认为，迅速扩张的企业必须从协同管理入手，整合外部资源，避免无效作业，提高管理透明度，在提升自己的同时带动合作伙伴的发展，同时其信息化管理也将逐渐从内部向外拓展，沿着纵向的产业链延伸。

正是基于这个思想，企业的供应链物流管理模式得以产生。

现在，印刷企业面临的一个重大挑战就是来自于其客户，因为无论是其服务的烟酒、食品、医药，还是电子电器、洗涤化妆品等企业客户，都将节约采购成本、提高物流效率和优化供应商资源作为重要的经营目标。

因此这些客户对印刷企业在价格、交货和质量体系等方面的要求都比过去更加严格，印刷企业一直以来重视经验的管理模式显得很不适应，很多坚持传统管理模式的小型企业正在不断地失去市场，举步维艰。

客户就是企业的生命，满足不了客户的需求也就必然会导致失去客户资源，这也就意味着丧失了企业发展的牵引力。

基于我国印刷企业的现状，并不是每个企业都有能力去实施物流的供应链管理，即使其本身具有一定规模。

印刷企业本身需要具备一定的条件，有硬件设施，以及“软件”资源。

硬件资源主要是企业规模、设备能力，即满足客户需求的能力；“软件”资源则包括有形的和无形的，主要是企业的信息化(如ERP系统)、管理水平、客户挖掘和维护能力。

因此，企业在推行供应链物流管理之前，必须提升自身的“素质”：加强企业规范管理，加强供应商关系，进行持续的供应商绩效评价；推进企业的信息化建设，如企业ERP建设、Internet接入以及EDI(电子数据交换)技术使用；加强企业客户关系管理，重视客户服务；培养客户的信任度、忠诚度。

2．印刷企业供应链管理特点1）面向最终市场原则。

改变传统的市场划分基于企业自身的状况，针对不同的最终市场需求群体，建立相应的供应链系统，强调根据客户的状况和需求，采用不同的服务方式和水平。

2）适应顾客个性化需求设计原则。

美国著名供应链管理教授Hau L. Lee 提出适应顾客个性化需求设计的两个重要设计思想――延迟化（Postpone）和大量个性化定制（Mass Customization），指出产品个性化的实施要把差别化的时间和位置尽可能地靠近用户的位置，由于接近最终市场，可提高需求预测的准确性，减少库存成本和运输费用，获得更快的市场响应速度和敏捷性。

实施延迟化和大量个性化定制，要求制造商与分销商合作，制造商只生产产品的主要组成部分，大桶包装运到下游分销商，由分销商和零售商根据用户需求随时分配，随时包装，从而提高分销渠道中各方的收益，达到共赢的目标。

3）重视物流网络重构的原则。

上述两个原则的实施带来的变化及面对市场的不同需求，企业的物流特征将发生巨大变化，需要对原来的物流网络系统进行重构，以满足不同需求特征。

例如，根据客户需求和企业可获利情况，一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型地方印刷企业则要求24小时内供货，于是要建立3个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。

4）一体化需求计划协调原则。

倾听市场需求的动态变化，改变单个企业的计划制定，由供应链中的成员企业共同协调需求计划，以及时适应需求的变动。

5）与供应商建立“共赢”战略伙伴关系。

迫使供应商相互压价，固然会使企业在短期内享受价格收益，但相互协作可在物流与服务上根本降低整个供应链的成本，获取长期“共赢”收益。

6）公共信息平台支持原则。

在晚上个体企业的信息系统开发应用前提下，从供应链角度建立公共信息平台，使企业能清楚了解供应链中产品流、服务流、工作流和信息流的执行过程，支持企业多层次、分布式群体决策。

7）整体绩效考核监督原则。

供应链运作需要各成员企业适时地进行整体评估以监督调整各成员企业的行为满足市场的变动。

要从整体角度去考核供应链的绩效，不应只从个别企业的局部角度去评价衡量，整体绩效水平考核监督的关键目标是提高客户的满意度和忠诚度。

二、印刷行业的库存管理库存管理是实现价值链增值的重要环节。

传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。

供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。

适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。

建立与市场不确定性需求相对应的库存，是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。

1、供应链管理下的库存管理特点供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。

与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。

通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。

供应链管理理论是对现代管理思想的一种发展，其特点主要表现为：其一，管理集成化。

供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。

因此，供应链管理是一种集成化管理。

其二，资源范围扩大。

传统库存管理模式，管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。

供应链管理模式的导入，企业资源管理的范围扩大，要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围，使供应链上的资源得到最佳利用。

其三，企业间关系伙伴化。

供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿于供应链管理的全过程。

由于企业主动关注整条供应链的管理，供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强，企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。

供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系，通过对市场的快速反应，致力于供应链总体库存的降低。

因此，库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施，而是是供应链管理的平衡机制。

2、供应链管理下库存管理存在的问题供应链管理下的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理，改善客户服务，提高收益水平。

供应链管理下的库存管理内容主要包括，采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价；测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响；充分了解库存状态，确定适当的服务水平。

目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。

这些问题表现为以下几方面内容：（一）未形成供应链管理要求的整体观念。

许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应的整体效率低下。

（二）信息传递系统效率地下。

供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。

企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各成员企业的信息。

目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，使短期生产计划实施困难。

因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。

（三）供应链中的不确定性。

供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。

企业在制定计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。

不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。

研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。

（四）缺乏合作与协调性。

供应链是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。

但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。

企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。

因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。

与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。

（五）产品设计未考虑供应链库存的影响。

现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。

但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消。

因此，在供应链结构设计中，需要考虑库存的影响。

三、解决供应链库存管理问题的途径首先，必须树立供应链整体观念。