燕京啤酒财务分析

燕京啤酒财务分析

财务分析

——对燕京啤酒的财务分析在国内各行业中，啤酒业是受外资渗透得最为彻底的板块之一，除燕京外几乎都有外资入股的身影。中国啤酒行业近年来的发展历史，其实就是一部行业并购整合的历史，国内的啤酒企业更多的是在生存中求发展，在激烈的兼并中求壮大。作为我国啤酒行业三大巨头之一的燕京啤酒在收购上非常谨慎，对收购的标的充分考虑其规模及盈利能力，而在品牌策略上燕京品牌采取了主品牌与其它收购品牌并存的做法，使得公司发展比较稳健，同时公司在北京、广西、内蒙和福建四个重点区域市场都拥有较高的市场占有率。这也是燕京啤酒能从北京顺义一区域性啤酒发展到进入了中国啤酒前三名的地位的主要原因。目前啤酒市场面临的最大困难是竞争日益激烈，营销费用加

大；原辅材料、能源价格及运输费用上涨，致使公司生产成本大幅上升；同时由于同业竞争因素及政府宏观调控，公司产品销售价格调整空间有

限，导致利润空间进一步缩小。总的来说，虽然公司目前面临诸多困难，但优势明显，发展潜力巨大，面临的困难对公司经营的持续性和稳定性的影响有限。下面我们将对燕京啤酒提出了我们的财务分析的观点和意见。一、公司概况：

燕京佃80年建厂，佃93年组建集团。佃97年两地上市，独特的红筹背景、A股身份”股权结构模式，为燕京快速稳定的发展提供了雄厚的资金保障。经过25年快速、健康的发展，燕京已经成为中国最大啤酒企业集团之一。2006年啤酒产销量353.08万千升，进入世界啤酒产销量前十名、销售收入91.36亿元、实现利税19.2亿元、实现利润4.18亿元。燕京用20年的时间跨越了世界啤酒业100年的发展历程。2006年燕京发展成为拥有有形资产107亿元、燕京商标商誉价值总计180.42亿元，其中子品牌漓泉啤酒商誉价值为22.88亿元，惠泉啤酒商誉价值为22.26亿元，雪鹿啤酒商誉价值为10.佃亿元。

在发展中燕京本着以情做人、以诚做事、以信经商”企业经营理念；始终坚持了：走内涵式扩大生产道路，在滚动中发展，年年进行技术改造，使企业不断发展壮大；坚持依靠科技进步，促进企业发展，建立国家级科研中心，引入尖端人才，依靠科技抢占先机；积极进入市场，率先建立完善的市场网络体系，适应市场经济要求，目前全国市场占有率达到11%以上，华北市场50%，北京市场在85%以上。

作为中国最大啤酒企业集团之一，燕京啤酒有8o P、10o P、11o P、12o P四大类，一百多个品种，精品高档和普通中、低档啤酒齐全，包装方式采用瓶装、易拉罐装和桶装，能满足不同口味和不同消费层次的消费者

的需求。

目前，燕京啤酒集团公司所生产的特制啤酒、冰啤、干啤已跻身于世界著名品牌行列。燕京啤酒集团在市场风浪的搏击中不断发展壮大，实现了规模与结构、数量与质量、速度与效益相统一，实现了靠科技发展民族品牌的跨越。

二、燕京啤酒的企业战略：

目前的中国商界存在的并不是缺乏执行力的问题，而是总部问题，即总部的战略决策是否正确，这关乎整个企业的生存和发展。正确的战略性决策是企业生存和发展的先决条件。燕京啤酒的总部战略第一大策略是独立自主，“内不联营，外不合资”，是上个世纪给燕京啤酒最好的一个标签；现如今，“最后的一块肥肉”、“最具有主动权的企业”、“最具有民族精神的旗手”等等都成了燕京啤酒的代名词；第二大策略是名牌策略，具体来说，就是注意把握好“四性”：一是充分认识实施名牌战略的多维性，二是充分认识实施名牌战略的市场性，三是充分实施名牌战略的行业性，四是充分认识实施名牌战略的社会性；第三大策略是确定滚动发展战略，采取整体布局、分期投入、分段实施的滚动发展方式，规划进展情况，多次修改发展规划，以实现快发展，高速度和高效益。

一个企业的长远发展最重要的就是要有一个长远的目标，而且同时要有正确的战略、文化、组织和管理团队做坚强的支撑；一个企业最重要的产品其实就是企业本身，而目的就是营造一个让个人充分发挥创造力和能动性的组织体系或者软环境。只有这样，一个企业才能保证其整体素质，并实现成功。燕京啤酒公司是中国本土企业目前成长最健康、经营最成功的

公司之一，同时，也是一家勇于拒绝平庸、拒绝迷失、拒绝浮躁的公司，它将战略和资本巧妙地融于一体，不断地追求一个个梦想，也在超越着一个个梦想。在过去的25年里，燕京啤酒提出一个又一个发展目标，不断地成功实现，而且在实现过程中取得了一个又一个可观的销量和业绩。

三、中国啤酒行业简介：

中国啤酒行业是一个大器晚成的行业。自1900年诞生直到改革

开放前期的七十多年间几乎一片空白。随着改革开放的深入，中国啤酒行业开始迅速崛起，特别是自上个世纪九十年代初以来，60多家

外国企业开始进入中国啤酒市场，中国啤酒行业发生了多次重大变化。大致可以划分为三个阶段。第一阶段：区域性竞争，群雄逐鹿。

在这一阶段的竞争主要集中在产品层面上。这一阶段最主要的特征是竞争的无序性，由于啤酒行业特有的地域特征，地域消费情结，甚至地方保护主义在竞争初期在很大程度上引导了竞争的方向。这一阶段竞争最直接的后果就是众多企业被市场淘汰出局，同时也催生了青岛、燕京等几家大的集团企业的诞生。第二阶段：合并重组，核心竞争力提升。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，品牌及资本也将成为各个企业寻求发展的出路。啤酒行业的第二阶段以青岛、华润、燕京的兼并重组为主要特征，同时也拉开了啤酒行业重组的序幕，最终形成了许多地域型的集团企业。青岛啤酒采取"强势品牌+资本扩张+管理模式"的兼并方式；华润则通过并购雪花、蓝剑、东西湖等地方知名品牌，为其带来了丰厚的利润。第三阶段：强强联手，打造强势品

牌。实力相当的对手包括中外企业的合资，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业要素上进行优势互补，实现资源共享、市场开拓、利益共沾。这次啤酒行业的强强联手只是初具雏形，外资企业再次进入中国市场，改掉了"单打独斗"的战术战略，转而寻找优质的本土公司作为自己的合作伙伴，进行深层次的合作。

2006年我国啤酒行业产量的增长率为14.8% ,创下近5年来最大增幅，2007年我国啤酒行业总计生产啤酒3931・4万千升，同比增长

11.84%，略逊于去年。中国连续五年成为世界最大的啤酒生产和消费国及发展最快的市场之一。截止2007年11月，啤酒行业整体实现利润总额58.15亿元，已经比去年全年增长25.75%，预计2007年利润总额增长率将超过28%，再次成为2000年以来利润增幅最高的一年。

加入WTO对我国啤酒行业有巨大的影响。我国的啤酒行业是开放度较高的行业之一，引入外资较早较多。国家对啤酒行业已无保护、鼓励或限制的特殊政策，内资啤酒企业早已面临外资和外国品牌啤酒的挑战，处于激烈的竞争中。加入WTO后，我国啤酒行业和其它行业一样，机遇与风险并存。有利的因素有：扩大了啤酒原料的选择余地；有利于引进先进装备，提高啤酒生产技术水平；加强竞争意识，向国外学习先进的管理技术和贸易手段，提高企业的现代化管理水平；有利于促进我国啤酒产品进入国际市场。不利因素有：国外啤酒

的拥入，对我国啤酒市场造成强大冲击；国际资本的进入，加大了对世界经济形势的依附性。据国际权威调查机构&尼尔森调查表

明，欧洲、美洲啤酒市场已经饱和，在平等待遇的条件下，洋啤酒会卷土重