企业战略管理基本理论.

1 第一章 企业战略管理基本理论 我国经济的繁荣发展推动着人民生活水平的提高，建筑行业日趋成熟，从而使得建材行业得到前所未有的长足发展。我国的建材制造业伴随着建筑业的发展逐步走向了标准化、产业化。在人们“回归自然”，提倡环保及随着对创建和谐的生活环境要求的提升。许多城市居民以及城市的领导者已经认识到环保建材是同高品质生活和保护环境联系着的，环保建材具有资源的循环利用，保护环境，促进城市生态稳定，减少城市热岛效应的功能，使人们的生活品质得到提升，城市得到美化，而以往的建材材料则没有这些功能，甚至有些材料具有放射性，会影响到人们的日常生活及健康。 作为一个环保建材生产企业，爱尔建材（天津）有限公司在良好的外部环境下得到快速发展。然而随着越来越多的厂商的进入，竞争更加激烈。要想在竞争中取得胜利，使企业不断地发展壮大，就需要根据企业的具体情况做出可行的发展战略。本文就是在认真分析企业现状的基础上对企业发展战略进行深入的探讨，并提出切实可行的措施，本课 题研究成果对同行业的其他企业有一定的借鉴作用。 1.1 战略管理理论的发展 战略一词原为军事用语，顾名思义，战略就是作战的谋略。辞海中，“战略”一词定义为：“战争名词。指对战争全局的筹划和指挥。它依据战争双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”《中国大百科全书，军事卷》诠释“战略”一词说：“战略是指导战争全局的方略。即战争的指导者为达到战争的政治目的，依据战争规律而所制定、采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。” 在英文中，战略一词为strategy,它来源于希腊语的stratagia，意为“将军”。《简明不列颠百科全书》称战略是“在战略中利用军事手段达到战争的目的的科学和艺术”。许多著名军事家都对战略一词作过精辟的解释。著名的德国军事战略家冯·克劳塞维茨将军曾说：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标”。另一位著名的德国军事战略家毛奇也曾经说过：“战略是一位统帅为达到赋予他的预定的目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用”。毛泽东也曾经指出：“战略问题是研究战争全局规律性的东西。” 1972 年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理(strategy management) ”的概念, 1979 年他又专门写了《战略管理论》 2

一书。安索夫认为,企业战略管理,是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史,有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力、对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态战略理论阶段。由于环境日益地复杂，竞争更加得激烈，以及不可预测的内外部环境使得企业的战略管理理论不断发展，更好的适应新的环境的战略管理理论也在被不断地提出。因此，进入21世纪后战略理论仍旧在不断的更新与前进。 1.2 企业战略管理过程理论 战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定,战略制定之后是战略实施。但实际上,很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。 1.2.1 战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。 1.2.2 战略制定 战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。 1.2.3 战略实施 企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。 1.3 企业战略管理分析方法 在企业的环境分析中，有众多的分析方法，而SWOT分析是其中一种广泛应用的方 3

法。SWOT是用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness）机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO（优势-机会战略）、ST（优势-威胁战略）、WO（劣势-机会战略）、WT（弱势-威胁战略）策略； 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 竞争优势（S）：是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术 ；缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ；关键领域里的竞争能力正在丧失。 公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 4

第二章 混凝土砼建材行业发展概况 上世纪８０年代初海南引进日本“虎牌”混凝土砌块成型机，作为新中国工业化、规模化生产应用混凝土空心砌块的标志，２０年来，中国混凝土砌块已从以前主要以作坊式、移动式成型机在部分县镇、农村地区生产应用为主，逐步转向以固定式成型机的工业化生产和在大中型城市建筑推广应用为主。 中国建筑砌块行业近２０年的发展史，总体可归纳为：在发展中求生存，在竞争中求发展。原占我国建筑砌块“半壁江山”的蒸养粉煤灰中型密实砌块已退出历史舞台，混凝土砌块也已由单一普通混凝土小型空心砌块，发展出轻集料混凝土小型空心砌块、炉渣混凝土小型空心砌块、粉煤灰小型混凝土空心砌块、煤矸石混凝土砌块、石膏砌块等多个品种；产品应用领域也从仅做建筑围护结构材料——墙体材料，扩展到道路和广场用的混凝土铺地联锁砖、道路和河道护坡用的水工砌块等。２０年来，无论是总产量与应用量、企业数都呈逐年递增趋势，但因市场价格因素、混凝土砌块的设计应用技术、自身的生产工艺技术等诸多原因，存在企业倒闭关门现象，部分企业是艰难度日、得以生存；行业的整体经济效益、产业的投入产出比等经济指标一直不理想。“生存”是建筑砌块企业的首要课题。但是，在企业“生存”的危机中，建筑砌块行业仍得到发展与壮大。以国标和行业标准组成的产品标准体系已建立完善，施工应用的配套材料——砌筑砂浆和灌孔砂浆的专用标准也已出台；混凝土砌块的设计施工技术规程，已几次修订、并纳入国标《砌块结构设计规范》，混凝土砌块的应用技术逐步得到完善与提高；在北京、上海等城市，混凝土砌块建筑已从单幢或几幢试验性建筑，发展到几万平方米、二十几万平方米的住宅小区；砌块生产设备制造业从无到有，设备制造水平和质量逐步提高，已具备在中、小型机型方面与国外厂商竞争的优势，占据国内绝大多数新建生产线的市场份额，并出口非洲、东南亚和南美。 2.1 国内混凝土砼业现状 伴随着国际混凝土砼行业发展，我国的混凝土砼行业也得到了快速发展。首先是普通混凝土小型空心砌块在多层承重建筑及小高层配筋建筑中的应用取得长足进步,并有突破性进展。承重混凝土空心砌块生产和应用量在调整中稳定增长,非承重砌块、特别是轻集料空心砌块继续快速增长。2003年各类砌块产量在6000万立方米以上,还将进一步快速增长。装饰砌块已较大面积应用, 取得了令人满意的效果。为开发商增添了新的卖点和经济效益。同时,铺地砌块突飞猛进,产品品种进一步增加,产量大幅增长,应用领域、地域迅速扩大。路沿石品质大大提高,护坡砌块、河道砌块开始使用。混凝土多孔