施工总承包企业的合同管理
工程总承包项目合同管理与风险管控研究
工程总承包项目合同管理与风险管控研究摘要：工程总承包项目作为一种现代建筑工程管理模式，其涉及的合同管理与风险管控是确保项目顺利进行的关键因素。
在快速发展的建筑行业中，总承包模式以其集成性和专业性为项目带来了显著的效率提升和成本控制优势，然而，在获得优势的同时，也面临合同管理上的复杂性以及风险控制的挑战。
在动态变化的市场环境和复杂的工程技术条件下，强化工程总承包项目的合同管理和风险管控尤为重要。
本文旨在分析总承包项目合同管理的挑战，探究了风险管控的有效策略，以期为行业提供理论支持和实践指导，推动建筑项目管理向更高标准迈进。
关键词：工程总承包项目；合同管理；风险管控引言在当前的建筑行业中，工程总承包模式因其综合性和协调性越来越受到重视，它整合了设计、采购和施工流程，提升了项目执行效率，然而，随着项目规模和复杂性的增加，合同管理和风险管控的难度也随之上升。
有效的合同管理不仅能够保障各方权益，减少法律纠纷，同时也是风险管理的基石。
在此背景下，探讨工程总承包项目在合同管理和风险管控方面的最佳实践措施，对于行业的可持续发展具有重要意义。
1.工程总承包项目概述1.1工程总承包模式的定义与核心原则工程总承包模式是建筑行业中一种综合性的项目交付系统，为单一承包商对工程设计、采购、施工及可能的运营维护负责，形成一个统一的合同架构。
该模式的核心原则包括整体责任、单点联系和协调一致性。
整体责任意味着总承包商对工程项目的全过程负责，确保项目目标的实现。
单点联系则简化了沟通流程，使得项目的各个参与方可以通过总承包商高效交流协调，从而减少沟通误解和项目延误。
协调一致性强调总承包商需在项目各个阶段保持各参与方活动的同步，确保项目质量和进度。
工程总承包模式旨在通过集成资源和优化流程，提高工程项目的效率和质量，降低风险。
1.2工程总承包的主要特点与优势工程总承包作为一种项目交付方式，具有明显的特点与优势。
其特点主要体现为“一站式”服务，即从项目的前期设计到施工完成，甚至包括后期的运营与维护，都由一个总承包商来统筹和执行，为项目的协调性与整合性提供坚实的基础。
EPC总承包工程的合同支付与资金管理
EPC总承包工程的合同支付与资金管理EPC总承包工程的合同支付与资金管理在整个工程项目中起着至关重要的作用。
在EPC（Engineering, Procurement, Construction）总承包模式下，一个公司负责工程的设计、采购和施工，同时对整个工程项目的质量、进度和成本负责。
因此，合同支付与资金管理是确保工程项目顺利进行和保证经济效益的关键环节。
一、合同支付在EPC总承包工程中，合同支付是指根据双方签订的合同约定，按照工程进度和工程量完成情况向承包商支付相应款项的过程。
合同支付应该严格遵循合同规定，按照约定的周期和方式进行支付，确保承包商按时按质完成工程项目。
同时，合同支付也要充分考虑材料采购、劳务费用、设备租赁等具体支出，合理分配资金，避免造成资金链断裂，影响工程进度。
在进行合同支付时，需注意以下几点：1. 确认工程进度：合同支付的依据是工程进度和工程量完成情况，需确保相关数据真实可靠，避免信息失实导致支付错误。
2. 合同款项拨付：根据合同约定，将合同款项按照不同工程阶段或节点支付，保障承包商在工程过程中有足够的资金支持。
3. 合同支付审批：在进行合同支付前，应进行严格的审批程序，确保资金使用符合预算计划和合同约定，避免出现违规支付现象。
二、资金管理资金管理是EPC总承包工程中的一项重要环节，合理的资金管理可以有效控制工程成本，保障工程项目的顺利进行。
资金管理包括资金筹措、资金使用和资金监管等方面。
在进行资金管理时，需注意以下几点：1. 资金筹措：在项目启动阶段，需要合理安排资金筹措计划，确保项目有足够的资金支持。
可以考虑多种渠道，如银行贷款、股权融资等，选择合适的融资方式。
2. 资金使用：合理规划资金使用计划，确保资金用途合理、合法，避免资金挪用或浪费现象。
需要建立严格的资金使用流程和审批制度，确保资金使用符合法律法规和合同约定。
3. 资金监管：对于EPC总承包工程中的资金管理，需要建立完善的监管机制，对资金的流入流出进行及时监控和跟踪，确保资金使用透明、公正。
施工总承包管理模式课件
施工承包管理模
02
式的
组织结构及职责分工
组织结 构
施工总承包管理模式下，需设立项目 指挥部或项目组，下设若干个部门， 如工程管理部、技术管理部、安全管 理部、财务管理部等。
职责分工
明确各部门的职责分工，例如工程管 理部负责现场施工管理，技术管理部 负责技术方案制定和实施等。
界面管理及协调机制
界面管理
界面管理是指对项目内外的各种 接口进行协调和管理，确保各方 的沟通和协作顺畅。
协调机制
建立定期会议、沟通渠道、信息 共享等协调机制，以便及时解决 项目中出现的问题和矛盾。
分包商的选择与考核
分包商选择
选择具有资质和经验的分包商，确保分包工程的质量和进度。
分包商考核
对分包商的工程质量和进度进行考核，建立奖惩机制，确保分包工程符合总承包要求。
施工承包管理模式 件
• 施工总承包管理模式概述 • 施工总承包管理模式的组织与协调 • 施工总承包管理模式的合同管理 • 施工总承包管理模式的进度控制 • 施工总承包管理模式的质量控制 • 施工总承包管理模式的成本控制 • 施工总承包管理模式的案例分析
施工承包管理模
01
式概述
定义与特点
施工总承包管理模式是指业主将建筑工程的施工任务发包给 具有总承包管理能力的承包商，由总承包商组织施工图设计、 材料采购、施工管理等工作，并承担工程质量和进度等责任。
合同执行及变更管理
合同执行
按照合同条款执行合同，确保项目按时完成，质量达标。
合同变更
在项目执行过程中，可能需要对合同进行变更，如工程量增加、工期延长等，需要按照合同约定进行 变更管理。
索赔与反索赔处理
索赔
在项目执行过程中，如出现非自身原因 导致的损失或额外费用，总承包商可以 向业主提出索赔。
施工总承包管理规定
施工总承包管理规定一、总则1.1 为了规范施工总承包行为，确保工程质量、安全、进度和投资控制，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，制定本规定。
1.2 本规定适用于我国境内新建、改建、扩建的房屋建筑和市政基础设施工程项目的施工总承包管理。
1.3 施工总承包单位应遵循公平、公正、诚实信用的原则，依法经营，自觉维护建筑市场秩序，提高工程质量，确保安全生产。
二、施工总承包资质管理2.1 施工总承包单位应具备相应的资质等级，按照资质许可的经营范围和地域从事施工总承包活动。
2.2 施工总承包单位应定期对资质进行维护，确保资质证书有效，不得转让、出借资质证书。
2.3 施工总承包单位应具备与承包工程相适应的资金、技术、管理人员和设备，确保工程质量和安全。
三、施工总承包项目管理3.1 施工总承包单位应建立健全项目管理体系，明确项目管理责任，对工程项目进行全面、全过程、全方位的管理。
3.2 施工总承包单位应制定项目施工组织设计，明确施工方案、施工进度、安全生产、质量管理等要求。
3.3 施工总承包单位应加强对分包单位的管理，确保分包单位具备相应资质，分包工程符合国家法律法规和技术标准。
3.4 施工总承包单位应按照合同约定，履行工程进度、质量、安全等义务，确保工程顺利实施。
四、施工总承包合同管理4.1 施工总承包单位应与建设单位签订书面合同，明确双方的权利、义务、责任和合同价款等内容。
合同应遵循法律法规，不得含有霸王条款。
4.2 施工总承包单位应认真履行合同，不得擅自变更合同内容。
如确需变更，应与建设单位协商一致，并签订书面变更协议。
4.3 施工总承包单位应建立健全合同管理制度，对合同履行情况进行监督检查，确保合同条款得到全面落实。
五、施工总承包安全生产管理5.1 施工总承包单位应严格执行国家有关安全生产的法律法规，制定安全生产规章制度，落实安全生产责任制。
5.2 施工总承包单位应加强施工现场安全管理，定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
工程总承包管理办法
工程总承包管理办法在当今的工程项目建设领域，工程总承包模式因其能够整合资源、提高效率、降低风险等优势，逐渐成为主流的项目管理模式。
为了规范工程总承包活动，保障工程质量和安全，促进工程总承包行业的健康发展，制定一套科学合理、切实可行的工程总承包管理办法显得尤为重要。
一、工程总承包的定义与范围工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程或者若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。
工程总承包的范围通常涵盖了项目的可行性研究、初步设计、详细设计、设备材料采购、施工安装、调试运行、竣工验收等各个环节。
根据项目的特点和需求，工程总承包可以采用设计采购施工总承包（EPC）、设计施工总承包（DB）、采购施工总承包（PC）等不同的模式。
二、工程总承包单位的资质与能力要求工程总承包单位应当具备与工程规模和复杂程度相适应的工程设计资质或者施工资质，同时具有相应的项目管理能力和财务能力。
具体来说，工程总承包单位需要拥有一支专业齐全、经验丰富的项目管理团队，能够熟练运用项目管理工具和方法，有效地组织和协调项目的各项工作。
此外，工程总承包单位还应当具备良好的风险管理能力，能够识别和评估项目中的各类风险，并制定相应的风险应对措施。
在财务方面，工程总承包单位需要有足够的资金实力和融资能力，以保证项目的顺利实施。
三、工程总承包项目的招投标管理工程总承包项目的招投标应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。
建设单位应当根据项目的特点和需求，合理确定招标方式和招标范围。
在招标文件中，应当明确项目的目标、范围、技术要求、质量标准、工期要求、合同条款等重要内容。
对于潜在的投标单位，应当按照招标文件的要求提交投标文件，包括项目实施方案、项目管理计划、技术方案、商务报价等。
评标委员会应当由具备相关专业知识和经验的专家组成，按照招标文件中规定的评标标准和方法进行评标，确定中标单位。
总承包管理的重难点及应对措施
总承包管理的重难点及应对措施首先，总承包管理过程中的重难点之一是合同管理。
合同是总承包管理的基础，承包商需要与业主签订详细的合同，明确工程范围、工期、质量要求、责任等条款。
然而，在实际操作中，工程变更、索赔等问题容易引发合同纠纷。
为应对这一问题，应采取以下措施：一是制定详细的合同管理制度，明确各方责任、争议解决机制等，提高合同的透明度和可操作性；二是加强合同风险评估，把握工程变更和索赔的分寸，合理调整合同条款，降低风险。
其次，总承包管理中的施工协调是一个重要难点。
在总承包管理中，承包商需要对施工人员进行调度、协调各工种的工作进度，充分利用资源，合理安排施工顺序等。
然而，在实际操作中，施工材料供应不及时、施工人员配备不足等问题容易导致施工延期和质量问题。
对于这一问题，可以采取以下措施：一是建立健全的物资供应链，与供应商建立长期合作关系，确保施工材料的及时供应；二是加强施工人员的培训和管理，确保施工人员数量和质量的稳定性，提前做好工人队伍的招募和培训工作。
另外，总承包管理中的质量管理是一个重要难点。
承包商需要确保项目的质量符合设计要求和国家标准，采取科学有效的质量控制措施，严格检查和验收工程质量。
然而，在实际操作中，由于施工环境、工艺技术等因素的影响，质量问题时有发生。
为应对这一问题，可采取以下措施：一是制定严格的质量管理制度，明确质量控制标准和流程，加强对施工过程的监督和检查；二是建立质量监督和检测机构，委托第三方进行质量抽检和监督，确保工程质量的可靠性。
最后，总承包管理中的风险管理是一个重要难点。
项目风险是指在项目实施过程中可能发生的与项目目标不一致的事件。
总承包管理涉及多个环节和利益相关方，风险多样化且隐含高度不确定性。
为应对这一问题，应采取以下措施：一是建立完善的风险管理制度，包括风险识别、评估、应对和监控等环节，明确责任和分工，及时发现和应对项目风险；二是加强与业主、设计方、监理方等相关方的沟通和协调，共同参与风险管理，减少风险的产生和扩大。
关于加强施工企业合同管理的思考
口 文 ／田厚斌
在 市 场竞 争 日益 激 烈 的 情 经济 纠纷 ， 至法 律诉讼 ， 分 赁 合 同、融资 租赁 合 同 、承 诺合 甚 大部 况下 ， 人们 的合 同意识越 来越 强 ，
都是因为合 同管理方面出现的问
同、 建设 工 程 合 同 、 输 合 同 、 运 技
三 合同管理巾存在的
主要问题誊
划 分 。工程 分包 活 动时 间和 空 间
跨 度 比较长 ， 的也 比较 大 ， 般 标 一
（ ） 签订 合 同 。只要有 经 不 宜采 用 口头合 同形式 。 一 不
导任组 长 ， 由项 目经理 、 同管理 济 活动 ，就 应该存 在 签订 经 济合 合
技术 规范 、 商会议 纪要 等 。 包 洽 既
括 己方 与发 包 方 的 合 同资 料 ， 也
包括 我方与 分包 方 的合 同资 料 。 （ ） 真进 行资格 审 查。资 三 认
（ ） 二 口头 合 同。合 同签 订 的
形式有 口头 的 、书 面 的及其 它 形
合 同类 型有 ： 反安 全法 规 的 ， 违 违
合 同管 理工作 。合 同管 理 工作是 见 的 问题进 行分 析 ，并 提 出 防范
全 过程 的 ， 包括 洽谈 、 草拟 、 订 、 对 策 ，目的是有 针对性 地 加强 建 包合 同、 务分包 合 同 、 备 租赁 签 劳 设
履 约等 ， 生效 开始 至失 效为 止 。 筑 施工企 业 的合 同管 理 ，维护 企 从 我 们 不 仅要 重 视 签 订 前 的 管理 ， 更要 重视 签 订后 的管 理 。注重 履 约 全过程 的情 况 变化 ，特别 要掌
合 同标 的不 明确 ； 同质 量要 求 结果 导致 了不 必要 的损 失 。合 同 合 不 明确 ；合 同价 款或 者报 酬不 明 确； 履行 地点 不 明确 ； 履行 期 限不 明确 ； 行方 式不 明确 ； 行 费用 履 履 不 明确 等 。 （ ） 同条 款缺 陷。完 整的 五 合 变更 包括 合 同 内容 变更 和合 同 主 体 的变更 两种 情形 。合 同变 更 的
浅谈加强建筑施工企业合同管理的重要性
浅谈加强建筑施工企业合同管理的重要性市场经济在某种意义上说是法制经济，是契约经济、合同经济。
现代社会可以讲是合同社会。
一个企业的经营成败和合同与合同管理有密切关系。
因此，必须十分重视合同及合同管理。
合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。
全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效，直至合同失效为止。
我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。
系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。
动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
切不可以为签了合同就万事大吉，我们要防止由于合同管理不善而遭到的惩罚。
1.建筑施工企业合同管理中存在的主要问题1.1合同签订阶段的问题。
1.1.1合同主体不当。
合同当事人主体合格，是合同得以有效成立的前提条件之一。
而合格的主体，首要条件应当是具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人。
这里要防止两种倾向：一是虽然具有上述两种能力，但不是合同当事人，即当事人错位，也是合同主体不当；二是虽然是合同当事人，但却不具有上述两种能力，同样是合同主体不当。
1.1.2合同文字不严谨。
不严谨就是不准确，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。
依法订立的有效合同，应当体现双方的真实意思。
而这种体现只有靠准确明晰的合同文字。
可以说，合同讲究咬文嚼字。
1.1.3合同条款挂一漏万。
就是说不全面、不完整、有缺陷、有漏洞。
常见漏掉的往往是违约责任。
有些合同只讲好话，不讲丑话；只讲正面的，不讲反面的，不懂得签合同应当“先小人后君子”的诀窍，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。
1.1.4只有从合同而没主合同。
主合同是指能够独立存在的合同，如工程施工总承包合同等。
从合同是指以主合同的存在为前提才能成立的合同，如建筑工程分承包合同及保证合同、抵押合同等。
没有主合同的从合同是没有根据的合同，是“无源之水”，而“无源之水”是不存的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
施工总承包企业的合同管理
合同是市场经济下确定不同主体之间经济关系的重要载体，完善有效的合同管理体系和方法是开展工程总承包业务的重要前提。
目前施工总承包企业（以下简称总包方）所签订的建筑工程合同主要包括三类：与发包人签订的总承包合同、与专业分包商及劳务分包商签订的分包合同、与材料商或者设备供应商签订的购销合同。
在开展合同管理的过程中，又以处理与发包人（业主）的合同关系最为复杂。
以下就总包方在处理和发包人的合同关系时，如何在合同签订及履行过程中进行合同管理谈一下个人体会。
1.建立完善的合同管理组织机构
合同管理是企业管理和工程项目管理的重要组成部分，在具体实施过程中，应实行归口管理与分级管理相结合的原则，根据企业的具体情况建立和完善合同管理机构，明确企业内部各职能部门以及具体承担工程管理的施工项目部等部门和单位的合同管理职责，并认真实行承办人制度、审查会签制度、授权委托制度、合同专用章制度、合同备案制度、合同争议报告制度及责任追究制度，做到机构落实、制度落实和人员落实。
2.实施合同全过程、系统、动态的管理
合同管理是全过程的、系统的、动态的。
全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，贯穿合同履行过程，直至合同履行完毕为止的整个过程。
系统就是凡涉及合同条款内容的有关部门都要将合同管理视为公司生产经营活动的核心工作来加以重视，承担起各自应承担的管理责任，共同努力搞好合同管理。
动态就是注重履约全过程的变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时与签约方协商，对合同进行修改、变更、补充，如有必要，还可以协商中止和终止合同。
实施合同全过程、系统、动态的管理主要包括三个方面，一是合同签订阶段的管理，二是合同履行阶段的管理，三是合同管理的考核与激励。
2.1合同签订前的管理。
2.1.1合同批准人的权限管理。
企业应根据合同金额大小、重要程度等因素，明确不同层次的领导可以作为合同批准人，但合同的签署必须经企业法定代表人书面授权，并在授权范围内订立。
订立下列重大合同必须经公司法定代表人批准，如涉外合同、资产抵押、转让、出售、收购、租赁合同、担保合同、公司兼并、分立、破产、清算合同、股份制改造、资产重组、投资合同等。
2.1.2合同订立的基本程序。
2.1.2.1合同订立一般应履行以下程序：
（1）重大合同招(投)标文件评审。
招(投)标文件评审实行会审制度。
重大合同招(投)标文件评审采用会议方式，一般性合同招(投)标文件评审可采用主管部门主审、相关部门会审会签方式。
（2）审查合同主体资格。
企业合同管理机构应对合同当事人主体资格的合法性、合同标的是否符合经营范围、履约能力、履约信用等资格和资信情况进行审查和确认。
如果通过书面审查尚不能确认对方主体资格合法和资信能力充足，审查人员可进行实地考察(包括到对方所在地、承建、参建项目所在地考察等)，提出结论性考察意见。
所有被审查的文件和审查报告均应列入合同档案。
（3）招(投)标与合同谈判。
授权委托人负责组织相关部门和人员进行项目招(投)标与合同洽谈，重大合同应通知法律顾问参加。
（4）合同起草。
承办人负责起草、修订合同文本。
重大合同文本、招(投)标文件起草，总包方应组织专门会议商讨，并征求财务部门和法律顾意见。
合同文本应尽量使用成熟的合同范本，无范本的合同应争取以已方为主起草，合同中术语、特有词汇、重要概念，应设专款解释。
合同中涉及数字、日期时，应当注明是否包含本数。
对数量、质量、履行期限和方式等有特殊要求的，应当在合同中予以特别明确。
分包合同价款一般采用一次性总价方式。
如无
条件采用一次性总价方式时，则采用固定单价方式。
2.1.2.2合同一般应当具备以下主要条款：
（1）当事人名称、法定地址、法定代表人姓名、职务。
（2）标的(指工程项目、货物、劳务等)名称、型号、规格等。
（3）数量和质量，包括检测验收标准和方式。
（4）价款或者酬金及付款时间、方式。
（5）履行的期限、地点和方式。
（6）违约责任。
（7）合同争议的解决方式。
（8）合同订立的时问、地点。
（9）根据法律、法规和合同性质确定或者双方当事人约定的其他必备条款。
（10）正副本份数和分配方式。
（11）合同生效的时问和条件。
（12）约定的联系方式。
（13）附件名称。
（14）签约地点、日期。
（15）签约各方开户银行及帐号。
（16）签约各方合同专用章和法定代表人(负责人)或委托代理人签章。
签订金额在100万元及以上的合同以及有预付款的合同，或者经资信审查认为有必要的，应要求对方提供履约担保。
担保一般应采取银行履约保函、保证金的方式，且金额应当不少于预付款的金额，对重大合同应同时提供预付款担保和履约担保，担保可根据合同履行进度情况分期释放，特殊情况的担保须由公司领导批准。
2.1.2.3合同审查会签。
承办人应将合同草本及与合同有关的证明材料和合同签署单一并提交相关部门和人员按合同签署单规定的顺序审查会签。
承办人送交的合同或招标文件如有参考范本，且该范本为国家有关部门颁发、监制或公司示范文本，则应同时提交参考范本或参考范本号，并在合同中明显标记出本次修改的地方或附送差异表。
审查人一般应在2个工作日内完成合同审查。
各级审查人重点审查以下事项：
（1）中标单位的确定是否符合公司规定和招标文件要求。
（2）确认合同风险是否得到充分评估。
（3）合同技术条款是否符合国家标准、行业标准、企业标准及规程、规范。
（4）合同价款是否控制在项目控制概算范围内，价款结算方式明确，定额选用准确。
（5）确认合同变更及解除条款、违约责任承担条款、索赔及争议解决条款完备并具有可操作性。
（6）复核标的数量、合同价款、金额等标示准确、规范、计算方式正确。
（7）确认付款金额符合合同条件且符合项目资金流量整体计划。
合同承办人根据各级审查意见修改合同并在《合同签署单》上说明修改情况。
如合同承办人不同意改，应向审查人反馈意见；如达不成共识，则按公司合同管理办法规定的权限提请合同批准人裁决。