公司治理猴王案例分析
猴王股份案例分析
猴王案例分析一、猴王股份公司基本情况猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，成立于1990年2月。
1992年8月，以猴王焊接公司为主体发起人，通过改组，成立了猴王股份有限公司，公司包括17家总部设在湖北省宜昌市的全资子公司和一家控股50%的联营公司，总资产为4.59亿，主营业务为焊接材料、焊接设备、机械、电器设备的生产与销售。
猴王公司是该行业的优秀企业，占有15％的市场份额，年增长率约200％。
猴王公司还是其母公司猴王集团的主要成员之一，当时，猴王集团共拥有52家工贸企业。
1993年11月，猴王股份在深圳交易所上市，是全国最早上市的一批企业之一，也是迄今为止焊材行业仅有的一家上市公司。
猴王股份当年的年报显示，1993年税后利润为4,892万，比上年增长482.88%，总资产也增加到5.75亿之多。
猴王显示了良好的增长性和稳定的发展前景。
猴王集团是猴王集团是湖北省特大型国有企业，也是一度持有上市公司猴王A 33.42%的国有股第一大股东。
曾在全国焊条、焊丝行业具有重要的影响。
2000年12月31日，集团公司资产总额为3.71亿，负债23.96亿，资产负债率高达645083%，已严重资不抵债。
2001年1月18日，猴王集团正式向宜昌市中级人民法院提出破产申请，2月16日，宜昌市中级人民法院审判委员会正式受理了猴王集团的破产申请，2月27日，宜昌市中级人民法院作出裁定，宣布猴王集团正式进入破产程序。
随着猴王集团的破产，被其占用巨额资金的猴王股份的经营也到了举步维艰的地步了。
在该案例中，猴王集团于猴王股份长期以来在人员、资产、财务上没有真正实现“三分开”，高层管理人员互相兼职的现象较为普遍，难以形成规范的公司治理结构，式的大股东在利益的争夺中处于优势地位，直接的结果就是猴王股份公司不能以全体股东利益最大化为目标来经营公司，而成为猴王集团为自己谋取利益的工具。
另一方面，国有企业在专制的过程中，对上市公司股份没有正确的认识。
猴王事件案例参考答案
猴王事件案例分析猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市，是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄为止唯一一家上市公司。
在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错。
1998年年报，还保有配股资格。
1997年，猴王集团公司入主猴王股份，成为其第一大股东。
猴王集团公司的陈列室展示了集团鼎盛时期的各类产品，除焊材以外，还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油发动机、金刚石等，这还没有包含其它不便集中展示的产业，如船运业、建筑业、酒店业等等。
至于猴王集团究竟有多少家企业，至今没有一个确切的数字。
这些企业遍布全国，横跨十几个行业。
多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4·87亿元;投资办5个酒店损失0·70亿元;投资19个其他企业和单位，损失1·31亿元。
在1994年一1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损达2·596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2·4亿元，两者合计达5亿多元。
为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。
截至进入破产程序日，猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。
自1997年始，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。
2000年底，华融资产管理公司（拥有猴王股份有限公司1.08亿元债权，拥有猴王集团公司6.22亿元债权），为尽量减少自身的损失，要求猴王集团破产还债，2001年2月，湖北宜昌市中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序，猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有，前途生死难卜。
猴王事件案例参考答案
猴王事件案例参考答案 LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020猴王事件案例分析猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市，是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄为止唯一一家上市公司。
在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错。
1998年年报，还保有配股资格。
1997年，猴王集团公司入主猴王股份，成为其第一大股东。
猴王集团公司的陈列室展示了集团鼎盛时期的各类产品，除焊材以外，还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油发动机、金刚石等，这还没有包含其它不便集中展示的产业，如船运业、建筑业、酒店业等等。
至于猴王集团究竟有多少家企业，至今没有一个确切的数字。
这些企业遍布全国，横跨十几个行业。
多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4·87亿元;投资办5个酒店损失0·70亿元;投资19个其他企业和单位，损失1·31亿元。
在1994年一1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损达2·596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2·4亿元，两者合计达5亿多元。
为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。
截至进入破产程序日，猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。
自1997年始，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。
2000年底，华融资产管理公司（拥有猴王股份有限公司1.08亿元债权，拥有猴王集团公司6.22亿元债权），为尽量减少自身的损失，要求猴王集团破产还债，2001年2月，湖北宜昌市中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序，猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有，前途生死难卜。
猴子管理理论案例分析学习
猴子管理理论案例分析学习第一篇：猴子管理理论案例分析学习猴子管理理论案例分析学习猴子管理案例（一）假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。
有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。
接下来，他如此这般将问题汇报一番。
尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。
这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。
这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。
两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？” 忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。
“哦，实在不好意思。
这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”“没有问题，没有问题。
”下属非常能体谅你。
一周之后，你又接到他的电话。
不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日……此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题的真正中心。
猴子管理案例（二）有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。
有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将将问题汇报一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
组织行为学 案例 “悟空”要走,怎么办
案例“悟空”要走，怎么办？讨论题你认为智明集团的管理模式是否合理，这种管理模式对“悟空型”人才有什么影响？分析方案一：在人力资源管理上，随时都要铭记人是社会人，除了有经济性还有情感上的需求。
而其中在情感上需求最多的就是能力颇高，最能帮助企业发展的悟空型人才。
智明集团是以提供信息为主的的行业网络媒介。
这样的公司的核心价值大多是由Tim 这样的人才创造的。
所以Tim类型的人才是智明公司的核心人才。
如果不善管理这样的员工，公司的前途将一片黑暗。
先从智明集团的人员激励政策来看，他们更注重的是物质上的激励。
从双因素来分析，悟空型人才的需求大多属于自我实现。
所以他们除了保健因素外更需要激励因素，如工作的挑战性、个人的成长、成就感等。
这不是单靠奖励和晋升就能留住的人才。
所以在对待这种人才时，除了物质上的激励，更要注重精神上的激励。
亚当斯的公平理论指出：一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己等到报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
他会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
Tim无疑就是这么做的。
当他的下属和他连续工作30多个小时后，他认为他的组员有足够的理由第二天请假。
因为这对于他们的付出是公平的。
虽然，他忘记了请假，但公司第二天罚了全组人奖金并通报批评。
这对他来说无疑是一个很大的打击。
他觉得自己对公司那么大的贡献不但没有受到表扬反而被通报批评还让手下受累。
如果这件事发生在普通员工身上或许还说得过去，但在自己身上是非常不公平的。
因为他比较的是相对量。
随后，人力资源主管张军又大声呵斥了Tim，这无疑是又一次感情上的打击。
但以上的事件只是Tim辞职的导火线，严格的军事化管理早已让Tim和他的组员痛不欲生。
不宽松的作息时间，繁琐的行政手续大大的增加了这类人的工作压力。
降低了他们的工作热情，这对企业发展非常不利。
智明公司严格的军事化管理适合自主性较低创新能力较弱的人员，但对悟空型人才很不适用。
公司治理猴王案例分析
由于猴王股份的公司治理结构不完善 ，董事会为大股东猴王集团一手控制， 一方面利用提供担保及关联交易等手段 使得猴王集团得以大量侵占猴王股份的 利益，另一方面利用虚假财务报告误导 中小投资者，这些行为都明显违法了我 国现行的法律法规，猴王股份及其管理 层必须对此承担相应的法律责任。
猴王集团的破产与“猴 王股份”变空壳
万里学院商学院 工商管理093班
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1
ST猴王的公司治理结构存在哪些明 显问题？
一，法人治理机构不健全，长期与大股东“三不 分”。
股权结构 二，股东大会的问题
没有及时披露信息
三，董事会和监事会沦为形式，没有发挥其作用。
四，经理层还是猴王集团的人马，所以不重视 本公司的利益。
利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份 公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股 份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公 司调走了大量资金。截至进入破产程序日，猴王集团公司累计 欠猴王股份有限公司债务10亿元。
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7
如何防止集团公司对上市公司的恶 意控制
何独立性。首先，从人员上来看，猴王股份和大股东猴
王集团之间是两个单位，一套班子。其次，从资产上来
看，猴王股份几乎没有一块完整独立的资产。最后，从
财务上看，猴王股份和大股东猴王集团之间共用一个财
务负责人，因而账务分开也就成为一句空话。由于没有
与大股东实现“三不分”，没有形成独立的法人财产权
和人格化利益主体，ST猴王最后只有沦为猴王集团的资
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5
经理层的问题
公司治理猴王案例分析ppt课件
猴王集团破产，猴王股份公司变空 壳，根本原因是什么？
猴王集团破产，猴王股份公司变成空壳，根本原因在于公司治 理机制的失效。将国有资产中的优质部分剥离上市，本不失为 搞活国有企业的一条颇具前景的道路，但令人遗憾的是，在猴 王案例中，我们没有看到实质意义上的资产重组剥离，集团公 司与股份公司之间不正常的关联关系，导致了公司治理机制的 残缺和失效。 猴王股份有限公司被压垮的直接原因是猴王集团 利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份 公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股 份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公 司调走了大量资金。截至进入破产程序日，猴王集团公司累计 欠猴王股份有限公司债务10亿元。
如何防止集团公司对上市公司的恶 意控制
• 完善公司治理结构 • 完善信息沟通机制 • 加强内部审计和监督
• 制定有关的法律法规 • 加强市场监管和监督 • 不断加强人们的法制观
念和思想道德观念
中小股东的利益如何得到保证
• 完善公司的治理结构 • 提高股东的法律意识和维权意识 • 完善董事与监事的权利、责任体系 • 增设集团诉讼制度，完善证券民事赔
改制不彻底，没有实现“三分开”
1993年，猴王焊接股份公司从猴王集团中“剥离”出去， 改组为猴王股份公司。在股份制改造过程中，将国有资 产中的优质部分剥离上市，本不失为搞活国有企业的一 条颇具前景的道路，但令人遗憾的是，在猴王案例中， 我们没有看到实质意义上的资产重组剥离，集团公司与 上市公司在人员、资产和财务之间长期三不分，没有任 何独立性。首先，从人员上来看，猴王股份和大股东猴 王集团之间是两个单位，一套班子。其次，从资产上来 看，猴王股份几乎没有一块完整独立的资产。最后，从 财务上看，猴王股份和大股东猴王集团之间共用一个财 务负责人，因而账务分开也就成为一句空话。由于没有 与大股东实现“三不分”，没有形成独立的法人财产权 和人格化利益主体，ST猴王最后只有沦为猴王集团的资 本玩偶，其行为不得不听从大股东的意志，服从大股东 的利益安排。
公司治理
案例分析猴王集团的破产与ST猴王股份的困境1、答：一，缺乏完善的法人治理机构，长期与大股东猴王集团不分离。
集团公司与上市公司在人员、资产和财务之间长期不分离，没有任何独立性。
猴王集团拥有ST猴王股份2400万股权，ST猴王股份的这些股权实际上已是猴王集团资产不可分割的一部分。
人员上看，猴王股份与猴王集团属于两个单位，一个班子。
资产上，猴王股份几乎没有完整独立的资产。
财务上，二者共用一个财务负责人。
二，股东大会的不作为。
1996年以前，猴王股份的第一大股东都是“宜昌市国有资产管理局”，造成国有股一股独大现象严重。
股东大会没有及时披露信息，大股东得不到有效监督，侵害小股东利益。
三，董事会和监事会沦为形式，没有发挥其职能。
由于猴王股份与猴王集团在人员上的不分离，造成董事会与监事会变成大股东猴王集团所操纵，来为其谋取利益的工具。
四，猴王股份的高层管理人员为猴王集团人马，所以，公司利益得不到重视。
人员的不分离导致公司战略导向往猴王集团偏移，经理层所做出的决策更多地偏向为猴王集团谋取利益，甚至因此损害猴王股份的利益。
2、答：一，注重外部扩张，忽视内部实力，造成企业经营的高成本低效率。
猴王集团大搞兼并扩张，甚至横跨几十个行业，过度的膨胀和管理失控，导致集团的经营损失严重，负债累累。
二，高负债经营，严重削弱了企业抵御外部冲击的能力。
猴王集团经过两次资产缩水后，变成一家总资产3.17亿元，总负债达23.95亿元的公司。
三，猴王集团股东未经债权人同意擅自剥离资产，加重了ST猴王股份的负债。
3、答：一，大量占用股份公司资金。
猴王集团采取以ST猴王名义借款，但却在公司入账，截止至2001年3月底，猴王集团以此名义尚未转回的借款金高达16374万元。
二，猴王股份为猴王集团提供银行贷款和巨额担保。
截止至2001年3月底，ST 猴王尚有为猴王集团及其子公司担保金额达45826.4万元。
三，猴王集团通过虚估“垃圾”资产并进行关联交易从猴王股份套取现金。
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如何防止集团公司对上市公司的恶 意控制
• 完善公司治理结构 • 完善信息沟通机制 • 加强内部审计和监督
• 制定有关的法律法规 • 加强市场监管和监督 • 不断加强人们的法制观 念和思想道德观念
中小股东的利益如何得到保证
• • • • 完善公司的治理结构 提高股东的法律意识和维权意识 完善董事与监事的权利、责任体系 增设集团诉讼制度，完善证券民事赔 偿诉讼制度 • 确立股东代表诉讼制度
股东大会的问题
股权结构 猴王公司为其大股东提供贷款或贷款担保的高发期主要 是在1995年到1997年间，当时其股权结构为：总股本为 30272.3万股，其中国家股10418.69万股(猴王集团公司持有)， 占总股本的34.42%；法人股2835.6万股，占总股本的9.37%； 流通股14776.42万股，占总股本的48.81%。从中可以看出公 司股权过度集中，国家股所占比重过大，即国有股一股独大现 象严重。大股东猴王集团处于绝对控股地位，使其利用关联交 易掏空上市公司成为可能。大股东得不到监督，损害其他股东 的利益也就不可避免。 股东大会没有及时披露信息，导致长达半年来，猴王股份的广 大股东并不知晓内情。
改制不彻底，没有实现“三分开”
1993年，猴王焊接股份公司从猴王集团中“剥离”出去， 改组为猴王股份公司。在股份制改造过程中，将国有资 产中的优质部分剥离上市，本不失为搞活国有企业的一 条颇具前景的道路，但令人遗憾的是，在猴王案例中， 我们没有看到实质意义上的资产重组剥离，集团公司与 上市公司在人员、资产和财务之间长期三不分，没有任 何独立性。首先，从人员上来看，猴王股份和大股东猴 王集团之间是两个单位，一套班子。其次，从资产上来 看，猴王股份几乎没有一块完整独立的资产。最后，从 财务上看，猴王股份和大股东猴王集团之间共用一个财 务负责人，因而账务分开也就成为一句空话。由于没有 与大股东实现“三不分”，没有形成独立的法人财产权 和人格化利益主体，ST猴王最后只有沦为猴王集团的资 本玩偶，其行为不得不听从大股东的意志，服从大股东 的利益安排。
董事会沦为形式，没有发挥其作用
由于猴王股份的公司治理结构不完善， 董事会为大股东猴王集团一手控制，一 方面利用提供担保及关联交易等手段使 得猴王集团得以大量侵占猴王股份的利 益，另一方面利用虚假财务报告误导中 小投资者，这些行为都明显违法了我国 现行的法律法规，猴王股份及其管理层 必须对此承担相应的法律责任。
猴王集团破产，猴王股份公司变空 壳，根本原因是什么？
猴王集团破产，猴王股份公司变成空壳，根本原因在于公司治 理机制的失效。将国有资产中的优质部分剥离上市，本不失为 搞活国有企业的一条颇具前景的道路，但令人遗憾的是，在猴 王案例中，我们没有看到实质意义上的资产重组剥离，集团公 司与股份公司之间不正常的关联关系，导致了公司治理机制的 残缺和失效。 猴王股份有限公司被压垮的直接原因是猴王集团 利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份 公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股 份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公 司调走了大量资金。截至进入破产程序日，猴王集团公司累计 欠猴王股份有限公司债务10亿元。
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猴王集团的破产与“猴 王股份”变空壳
万里学院商学院 工商管理093班
ST猴王的公司治理结构存在哪些明 显问题？
一，法人治理机构不健全，长期与大股东“三不 分”。 股权结构 二，股东大会的问题 没有及时披露信息
三，董事会和监事会沦为形式，没有发挥其作用。 四，经理层还是猴王集团的人马，所以不重视 本公司的利益。
经理层的问题
在猴王案例中，我们没有看到实质意义上的资产 重组剥离，集团公司与上市公司在人员、资产和财务 之间长期三不分，没有任何独立性。首先，从人员上 来看，猴王股份和大股东猴王集团之间是两个单位， 一套班子。资料显示，猴王股份的董事长一直由猴王 集团的董事长兼任；猴王股份的高级管理人员也全在 猴王集团拥有高管头衔；本该属于上市公司独立管理 的职工劳动、人事同样是挂靠在集团。 经理层还是猴王集团的人马，所以不重视本公司的利 益。