浅谈 商业银行流程化银行建设及业务流程再造

浅谈商业银行流程化银行建设及业务流程再造圆石金融研究院产经情报研究室编辑各商业银行酣战日盛，对比港台的金融竞争态势，虽不及白热化，但显然已经有了巨大的压力，在竞争中他们各有各的思路，各使各的招，我们在《构建"卓越现金管理平台"开创银行对公业务同业竞争新局面》()一文中曾经谈及了商业银行现金管理业务在组织架构及业务流程方面需要做的一些工作。

而关于银行业务流程、组织架构方面业内很多专家都进行了相关的研究和阐述，在这里我们整合了一些相关的内容，分享给大家。

业务流程的优化，将为建立商业银行各项业务的竞争优势提供极其重要的保障。

如果在这里不谈文化和战略的因素，则：商业银行竞争的外在表象是产品和服务的竞争，而内在的实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。

因此，对商业银行的业务流程进行再造，将传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，将低增值和低效率的业务流程转变成为高增值和高效的业务流程，将有利于提高银行业务的运行效率和客户满意度，最终获得更高的竞争壁垒和利益。

近年来，"以客户为中心"和"流程银行"的理念不断冲击着中国银行业现有的经营模式。

一些全球领先的金融机构已经实现了"运营工业化"的概念，通过升级IT平台、全流程处理优化运营，不仅提供了差异化的客户体验，而且实现了业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理能力。

面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统"部门银行"体制的弊端，认识到流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，于是纷纷实施了流程化改造，比如：按照业务要求，建立战略单元的管理模式。

实行扁平化管理，精简管理层级。

推行集中化管理，实现前中后台分离。

依托科技建设，构建差异化流程。

一些实行股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。

扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。

其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理。

比如，招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。

集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。

目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。

流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。

目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。

在流程化改造过程中，也面临着很多难点，比如：组织架构问题内部协调问题专业化问题文化的问题银行监管的问题当前，我国银行尚处于业务条线垂直化改革初期，还远未达到国外银行按战略业务单元组织经营活动的层次。

以大型银行为例，虽然与花旗银行等外资银行相比，都采取了矩阵式的组织架构，但花旗银行主要是按业务条线管理，而我国大型银行目前仍主要是按地域管理，仅做到了"块中带条"。

除了信用卡等少数业务条线外，还未全面对各业务条线进行利润分析、成本和预算控制，利润核算仍以分行为中心。

而部分小银行把流程银行改革简单理解为内部组织重构，仅在职能调整、部门整合和人员配置上做文章，或者陷入"先部门后流程"的改革误区。

矩阵管理模式强化了各垂直管理的业务条线权限，分支行管理权限则被大大削弱,协调和平衡分支行与业务条线之间的关系存在较大阻力。

如招商银行信用卡中心在向其他业务条线移植过程中就遭遇了巨大困难，最终只能采取渐进式改革。

各大型银行分支机构普遍存在员工年龄结构、知识结构老化问题，与流程银行改革要求的全能型的人才要求相比，差距较大。

流程银行集约化经营可能导致员工的减员分流，也是改革面临的一大难题。

由于金融市场差异化程度逐渐加深，消费者的选择偏好倾向于多样化。

在流程银行改革过程中，中小商业银行应将自身发展战略定位于大型银行难以提供或不愿意提供的、特殊的金融产品和服务，在有限的业务规模和业务能力上突出核心业务流程。

但当前我国中小银行大多属于跟随型市场定位战略，与大型银行经营同质化趋势严重。

银行的流程再造需要有相应的流程文化做支撑，其主要内容包含效率意识、协作意识、创新意识和合规意识，要求每位员工具备对客户、市场变化的迅速反应能力、成本和风险管理的高效率，在工作团队中精诚协作，具备创新意识和合规文化意识。

但长期部门银行滋生的低效率以及"官僚文化"的改变还需要较长时间。

我国银行监管构建模式主要适应于传统部门银行特点，监管资源配置是"自下而上"的。

而流程银行事业部制改革导致的营运中心分散化、后台处理集中化、资金在总行的直接管理与统一调配等，对监管部门法人监管途径和模式、属地监管原则以及分支机构监管方式和内容等均提出了新的挑战。

另外，国内银行的高管在考虑"运营工业化"的战略重要性时，应该着重考虑以下几个方面：客户体验的重要性产品创新的重要性风险管理的重要性利润增长的重要性战略转型的重要性"以客户为中心"的理念逐渐为国内银行所接受。

如何在同质化严重的银行业竞争中提供差异化的客户体验?这是很多国内银行开始思考的问题。

要实现差异化的客户体验，银行就必须改革落后的运营模式，分离前后台业务，集中后台操作，实现标准化和自动化，最大化地提升服务速度和质量，使客户体验最简单快捷的前台服务，达到"以客户为中心"的愿景。

如支付业务的集中标准化，可以大大满足客户在汇划款项时对安全性、高速性的要求，提升客户对银行服务的满意程度。

随着国内银行业市场竞争加剧和客户需求的变化，国内银行产品创新的动力越加强烈，推出了比以前更丰富的零售、批发和理财产品。

客户对产品的需求也从原来基本的安全性，转向了高效性、高质性和便利性。

这些需求的实现都需要强大的IT平台和高效的运营体系支持，运营体系成为了银行不断创新的重要保障，甚至可能是制胜关键。

如清算业务的集中，使得清算产品的推出得以成为可能。

国内监管机构大力鼓励国内银行进行流程改革，打造"流程银行"。

银行在"运营工业化"进程中，通过分离前后台，统一业务流程，集中操作风险，可以更独立化地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和一体化的监管，更集中化地管理原本分散的运营风险。

这样，"运营工业化"能够消除"部门银行"的诟病，实现单一负责制，进而实现银行更卓越的运营风险管理能力。

如上收分散在各分支行的外币账户，由总行统一进行外币支付，可以大大减少原本分散的外币支付风险。

现在国内银行最主要的收入还是利差收入，净息差是银行盈利的重要指标，所以目前所有国内银行最重要的部门还是计划财务部。

但是随着银行市场竞争的不断加剧，利率市场化的不断推进，非利息收入的重要性将日趋明显。

如何更好地控制成本，创新非信贷产品，是所有银行现在就应当考虑的重要问题。

通过"运营工业化"，建立高效的运营平台，实现规模效应和风险集中，可以更好地控制成本，支持利润增长，为银行开拓更丰富的收入和价值创造来源。

如自动化处理票据交换信息，可以大大减低人工成本，提升银行竞争力，创造更多的价值。

民生银行率先进行的事业部制改革，将银行转型的重要性提升到了战略高度，整个中资银行业开始了积极的战略转型，向"流程银行"甚至"未来银行"的概念迈进。

运营系统的改造，是银行完成战略转型不可或缺的重要环节。

建立高效领先的运营系统，可以帮助实现事业部的改革，迅速扩张网点，提供优质的服务。

可以说，运营模式的改革已经成为中资银行战略转型成败的关键。

借鉴国外先进银行的成功经验，结合国内银行的实际情况，当前国内银行在制定自身"运营工业化"的战略时，应该注意以下几点重点：确定运营模式改革步骤建立正确的运营理念界定流程集中的可行性和次序性强大IT平台的支持运营人才的培养如上文所述，运营模式的改革肇始是总行层面运营部门的设立，所以改革的第一步是建立运营部门。

通过建立运营部门，可以从总行高度来推动变革，初步实现的是较易行的前后台分离，明确运营部门的重要性，但暂不进行集中化、标准化和自动化的改造。

第二步是在IT平台升级的强力支持下，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。

在实现了前后台分离后，银行可以先易后难、分步骤集中分散在各分支行的流程，并进行标准化、自动化改造，建立切实可行的内控和评价体系，最大限度地降低成本、提升效率、控制风险。

第三步是实现"未来银行"理念所设想的"世界级运营"，在运营能力上与国外领先银行相抗衡。

这时银行已经初步实现了"运营工业化"，成本控制和标准化产品成为银行盈利能力的重要体现。

强大的运营体系能够支持银行在低成本的竞争优势下，进行持续不断的创新和扩张，进而取得领先地位。

目前国内银行的运营部门通常都是由会计或支付的团队组成，处理一些非核心、不面向客户的活动。

未来需要从银行战略角度对运营重新定位，与事业部门一起为全行创造价值，并为银行创造竞争优势作出贡献。

在变革初期，由于传统原因，账务中心或运营部门通常会隶属于会计部。

这时的运营部门只是一个操作兼管理部门，或者只是一个没有营销职能的分支机构。

然而，会计部是一个纯粹的管理部门，它担负着会计制度的制定和保证其加以执行的责任。

相对于运营部门，会计部的职责更加清晰，也更容易界定。

当这两个部门的职责越来越清晰的时候，其兼容性也越来越多地遭到质疑：即会计政策的制定者是否应该和操作者加以分割呢?是否应该在二者之间建立起一道物理屏障，而从体系建设上进行风险控制呢?所以，在"运营工业化"的最后阶段，运营部门与会计部门的分离是必然的结果。

银行的所有业务都可以分解为流程，但并不是所有流程都应该被集中。

而且根据自身条件的差异，各家银行流程集中的先后顺序也各有不同。

权衡流程集中的必要性和次序性，是银行运营系统改革必须慎重的重要内容。