管理学第六章 战略管理PPT课件
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战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
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Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
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Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
管理学战略管理ppt课件
27
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
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言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
周三多管理学 第六章 战略管理
波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
全 市 部 场 范 围 局 部
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
39
核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
供应商行业集中化程度
生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低
供应商前向一体化能力
企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链”（Value Chain）分析法。
35
战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。 ②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势 · 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 · 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组 织可能发掘的细分市场。 ⑦制定战略。 ⑧实施战略。 ⑨评价结果（控制）。
10
西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义 的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值 观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业 的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的 深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是 指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围 （生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成 为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面 应采取的行为和指导思想
战略管理课件
企业外部环境分析
企业内部条件分析
企 业 使 命
企 业 战 略 目 标
企 业 战 略 方 案
企 业 战 略 方 案 选 择
企 业 职 能 部 门 策 略
企 业 战 略 的 实 施 控 制
• 战略分析
1、确定企业的使命 企业的使命是指企业区别与其他类型组织而存在的原因 或目的，企业使命是制定企业战略目标的前提，主要回答 “企业要做什么”的问题。 2、外部环境分析 分析外部环境的目的是为了发现机遇，避免威胁。 3、内部条件分析 内部条件分析的目的是为了找到企业的优势和劣势。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，就 责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布他和 所有的管理人员全部受罚。从此，“质量是企业的生命”、 “质量高于利润”、“只有一等品，没有二等品、三等 品”，就成了海尔人贯彻名牌战略的经营理念。（此前也 有人提出砸冰箱，职工没同意） 经过建立健全严格的质量管理制度，1985年，以“青 岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以 高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。1987年，海 尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品 冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。1989年，在其它冰 箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却将自己的冰箱提价 12%，其销量反而上升。此后，海尔的冰箱以及其它家 电产品一直突出高质量、优服务理念，从不低价促销。
战略管理
学习战略管理的目的：
一、了解并掌握战略管理的基本概念、基本方法
二、了解《战略管理》理论的历史及发展趋势
三、能够运用所学的知识为企业的持续、快速发展 解决一些实际问题 四、增强几种意识 1、增强战略意识 2、增强创新意识 3、增强自强意识 4、增强忧患意识
课前案例（一）
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
第六章 战略管理的分析方法
在完成环境因素分析 和SWOT矩阵的构造 后，便可以制定出相 应的行动计划。
SW优势与劣势分析（内部环境分析）
产品的 质量 ……
产品线 的宽度
竞争优势可以指消费者眼中一个 企业或它的产品有别于其竞争对 手的任何优越的东西。
服务 态度
提高公司 盈利性
产品价 格
需要注意的是一定要从消费者的
角度出发，寻找与竞争者或行业 平均水平比较，公司的产品与服 务有什么优势/劣势；而不是从
悲观
大
小
S O
大
W T
小
WO对策
最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑弱点因素和机会因素， 参半 目的是努力使弱点趋于最 小，使机会趋于最大 最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑优势因素和威胁因素， 参半 目的是努力使优势因素趋 于最大，是威胁因素趋于 最小。 最大与最大对策，即着重 理想 考虑优势因素和机会因素， 目的在于努力使这两种因 素都趋于最大。
•教育水平
•消费
•成本
OT机会与威胁分析方法：波特五力模型
行业内竞争者的均衡 程度、增长速度、固 定成本比例、本行业 产品或服务的差异化 程度、退出壁垒等， 决定了一个行业内的 竞争激烈程度 供货商的品牌或价格特色； 供货商的战略中本企业的 供应商 地位；供货商之间的关系； 从供货商之间转移的成本 购买者转而购买替代品的转移 成本；公司可以采取什么措施 来降低成本或增加附加值来降 低消费者购买替代品的风险？
替代者
本企业的部件或原材 料产品占买方成本的 比例；各买方之间是 否有联合的危险；本 企业与买方是否具有 战略合作关系
竞争者
客户
新进 入者
进入本行业有哪些壁垒？它们阻 碍新进入者的作用有多大？本企 业怎样确定自己的地位（自己进 入或者阻止对手进入）？
管理学课件战略管理StrategicManagement
➢ Assessing organizational resources; capabilities; and activities:
❖ Strengths create value for the customer and strengthen the competitive position of the firm
• Step 2: Doing an external analysis外部分析
➢ The environmental scanning of specific and general environments
❖ Focuses on identifying opportunities and threats
6 观念：公司的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 7 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 8 对公司形象的关切：公司是否对社会 社区和环境负责
9 对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产
8–8
Strategic Management Process cont’d
• Step 3: Doing an internal analysis内部分析
1. It results in higher organizational performance 2. It requires that managers examine and adapt
to business environment changes 3. It coordinates diverse organizational units;
⒉设备老化 势 ⒊企业规模小
企业外部条件 机 ⒈有出口可能
⒉原材料价格下降 会
威 ⒈竞争和对手增多 ⒉信贷紧缩
❖ Strengths create value for the customer and strengthen the competitive position of the firm
• Step 2: Doing an external analysis外部分析
➢ The environmental scanning of specific and general environments
❖ Focuses on identifying opportunities and threats
6 观念：公司的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 7 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 8 对公司形象的关切：公司是否对社会 社区和环境负责
9 对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产
8–8
Strategic Management Process cont’d
• Step 3: Doing an internal analysis内部分析
1. It results in higher organizational performance 2. It requires that managers examine and adapt
to business environment changes 3. It coordinates diverse organizational units;
⒉设备老化 势 ⒊企业规模小
企业外部条件 机 ⒈有出口可能
⒉原材料价格下降 会
威 ⒈竞争和对手增多 ⒉信贷紧缩
管理学原理第6章多元化经营战略
v 在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异 营销策略。
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管理学原理第6章多元化经营战略
› 成熟（饱和）期：
v 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
v 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
› 衰退期：
v 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
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管理学原理第6章多元化经营战略
v 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
v 以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确 定为经营方向。
v 例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力， 那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间， 确定自己的经营方向。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
经营；
v 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； v 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
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管理学原理第6章多元化经营战略
› 成熟（饱和）期：
v 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
v 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
› 衰退期：
v 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
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管理学原理第6章多元化经营战略
v 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
v 以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确 定为经营方向。
v 例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力， 那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间， 确定自己的经营方向。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
经营；
v 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； v 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
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资源分析、核 竞争优势动态源 心能力分析 泉、标准控制、
知识和学习
更大的行业和市 场可选择度、行 业重构积极资资 产管理
公司重组和业 务流程重 组、重点 调整和外 部源
虚拟组织、公司 内部知识、结盟 和网络化、追求 大批量
9
公司层战略和业务层战略的区别
超过竞争者 水平的利润率
我们如何赚钱？
行业吸引力 我们该在哪些 行业从事经营？
战略研究的过程学派注重战略产生的现实过程，其核心思 想就是在实践中战略决策才能作出，而这恰恰是一个过程。
战略制订与实施需要融入一个动态的学产过程，通过这个 过程，创造性的战略就产生了。
16
问题3：哪些因素促进 了企业的成长？哪些 因素约束了企业的成 长？
17
公司层战略选择
总体战略
战略思考
成长战略
Swot分析构划了战略思想的核心，即战略需要内 外相结合。此后的战略思想可以描述为一个钟摆， 一时摆到外部环境分析的重点（如1980年代的产 业分析），一时摆到内部资源能力的分析（1990 年代至今的RBV与K是一种有效的长期计划方式，但是其成功的前提是建立在 对于内外部环境信息收集有效的前提基础上（如金融危机 的发生，几乎所有的金融机构都没有预期到）。
追求企业成长壮大，资本增值 多种经营分散风险 利用政府鼓励政策提供的机遇 摆脱现有竞争束缚
维持战略 收缩战略 混合战略
保持绩效好的现状 变革条件不成熟等待有利时机 暂时稳定准备逐步紧缩
环境不利、长期亏损情况下被迫 采用的退却
上述三种战略分用于不同业务
风险
战略分类
扩张使问题 和矛盾增 加而失误 增多管理 难度大
4
对国家战略的反思
时间 演进
行业1（美国人生产 芯片）
286芯片
行业2（中国人生产 服装）
小规模服装
中美交易比 例
1块：1件
中国本土自己 生产芯片的成
本结构
1.5件
586芯片
中等规模服装
1块：10件
15件
奔腾四核
大规模服装
1块：100件
150件
进入壁垒
退出壁垒
知识累积与创新 的战略
简单重复的工作， 成本压缩战略
6
讨论：完美的爱情也要选择时机 吗？
许多女孩子在年轻时由于条件很好，所以 在选择伴侣时很挑，结果到年龄大时发现 可挑的那一半很少了，便开始了后悔。
如上，我们有多少决策由于没有选好时机 而产生后悔呢？
“拾麦穗理论”可以给我们一些战略启示 呢？
7
成功的战略选择
有效的实施
简单、一致和 长期性的目标
1962年，山姆.沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家 沃尔玛百货商店。到今天已经是营业额超过4000亿美 元的全球第一大企业。
在企业创立之初，面对着强大的竞争对手：百年老店
西尔斯与卡玛特。企业通过选择了“农村包围城市”
战略，有效地回避的市场竞争，建立了广阔的发展
回“避基强地”大。的竞争会使我们更容易成功。
深刻理解 竞争环境
战略规划
客观评价 各种资源
8
经营战略的简要历史
时期 50年
60年代
70年代
主题 财务预算计 公司计划 公司战略 划和控制
70年代后期到80 年代
行业竞争分析
80年代后期到 90年代中后期 90年代初
追求竞争优势 战略创新
内容 通过对预算 的操纵来进 行财务控制
增长计划
组合计划
行业、市场和细 分市场及期 定位选择
第六章 战略管理
1
授课目标
战略规划
愿景、使命与目标 外部环境分析 内部环境分析 公司层战略 竞争层战略
战略实施
有效的 业务选 择
有效的 资源组 织
可持续竞 争优势！
2
谁需要战略规划
国家？ 企业？ 个人？
我国国家战略的反思？ 沃尔玛的成长 爱情也要选择时机
3
问题1：企业为何需 要战略？
第二，机会与威胁、优势与劣势在很多情况下是相互转化 的，很难明确，有很高的主观色彩。
第三，在机会与威胁与优势劣势相匹配过程中，已经隐含 认为内部外部之间可以互补性的解决其势项环节，但更多 的情况是机会难以弥补企业的劣势（即并不是好的环境就 可以改变企业的资源基础，这个思维本身就是借的），威 胁有时也难以由内部资源能力去克服。
风险小
单一经营 同心多样化 复合多样化 纵向一体化
横向一体化 合并 合资
抽资 暂停或谨慎前进
减小风险
转向 放弃 依附 破产或清算
同时组合 顺次组合
18
专题：企业内生成长理论－Penrose 的成长 理论
解释了现实中企业成长的机理 ： 成长经济性指的是伴随企业规模的扩大，企业原来的未充
公司内部竞争 战略优势和组织 优势源泉 优势
主要 概念 和技 术
财务预算 、投资计 划、项目评
估
组织 机构 上的 应用
以财务管理 部门为 关键
预测投资 计划模型
公司计划 部门和五 年正式计 划的兴起
协同力、组 合规划矩 阵、经验曲 线、市场份 额回报
多元化、多 部门结构、 追求全球市 场份额
产业结构分析、 竞争对手分析 、PIMS分析
15
对待战略的两种不同观点：设计 和过程
战略研究的“设计”派把战略决策年成是一个逻辑过程， 也就是说，通过对公司本身条件、公司业绩和公司外部环 境的理性分析，制定公司的战略，然后通过由上向下逐级 传达，最后实施战略。
然而，我们所能观察到的只是实际战略，它一般只能实现 预期战略10%-30%的目标，实际上的战略与理想的设计 还存在着明显的差距。
模仿使行业内利润流失，难以模仿性成为战略成功 的关键，但这与行业进入的时机与战略选择有关。5
世界上最大的企业战略与中国
抗战的相似点： 沃尔玛的成长与毛泽东的战略规划
在面对国民党的五次围剿之后，毛泽东反思了中国革 命的教训，开始逐步形成了“农村包围城市、武装夺 取政权”的战略思想。
在以后的抗日战争与国共内战中，正是这个主战略使 其一步步指引中国革命走向成功。
竞争优势 我们该如何 进行竞争？
公司战略 业务战略
10
组织结构与战略的层次
11
确定 组织当前的 宗旨和目标
分 析 环 境
分 析 资 源
战略管理过程
重
新
发现
评
机会和威胁
价
组
织
的
识别
宗
优势和劣势
旨
和
目
标
制定战略 实施战略 评价结果
12
问题2：SWOT反应 了哪些战略思想？
13
SWOT分析的内涵
Swot分析是战略历史中设计学派的主要应用工具， 反应了当时对于战略的理解，强调了好的战略来 自于好的事前规划。这些规划必须从外部环境与 内部资源状况寻求一种有效的匹配，找出其最优 的选择。