关于攀钢集团长城特钢改革发展的思考

关于长城特钢改革发展的思考
关于长城特钢改革发展的思考
何光伟
（攀钢集团江油长城特殊钢有限公司，四川江油621701）
摘要：改革与发展是企业永恒的主题。

新一轮国资国资改革重点是深化国资和国企两个方面的改革，其中深化国企改革的重点是发展混合所有制经济、企业转型升级、三项制度改等内容。

本人分析了长城特钢五大优势和五个方面的主要问题，针对性地提出要整合资源、降低库存、转换经营机制、培育“拳头”产品、严格质量管理、增强企业发展内生动力等举措，旨在加快长城特钢改革发展，促进企业进入良性发展轨道，早日实现中国高端金属材料领军者的愿景。

关键词：长城特钢改革发展思考
Reflections on thereform and development of the Great Wall special steel
He Guangwei
（Pangang GroupJiangyou the Great Wall Special Steel Co. Ltd., Sichuan Jiangyou621701）
Abstract: reformand development is an eternal theme of enterprises. A new round of key stateowned assets supervision and administration reform is deepening and the twoaspects of state owned assets supervision andadministration of state-owned enterprises, which focus on deepening thereform of state-owned enterprises is to develop the mixed ownership economy,transformation and upgrading of
enterprises, three items of institutionalchange content. I analyzed the the Great Wall special steel five advantages andfive main problems, put forward to the integration of resources, reduceinventory, transforming the management mechanism, cultivate "fist"products, strict quality management, enhance the enterprise the development ofendogenous power and other initiatives, aimed at speeding up the the Great Wallspecial steel of reform and development, promote the enterprises into thehealthy development track the early realization of metal materials, Chinesehigh-end leader in vision.
Keywords: TheGreat Wall special steel Reform anddevelopment Reflection
根据党的十八届三中全会和国务院国资委关于深化国资国企改革的要求，为加快实现中国高端金属材料领军者战略愿景，结合企业自身实际和未来发展需要，特对长城特钢改革发展作如下思考。

一、长城特钢发展现状
长城特钢始建于1965年，是国家重点特殊钢科研、生产基地，国家重点军工配套企业和四川省大型骨干企业，经过近50年的建
设发展，已具备年产特殊钢70万吨、钛材3000吨、销售收入50亿元的经营规模，形成了“特钢生产工艺优、专用设备配套全、科研开发实力强、产品技术含量高”的经营特色。

（一）企业发展战略定位准确
长城特钢企业愿景：中国高端金属材料领军者。

“领军者”的愿景要求长城特钢在高端金属材料领域的产品规模、核心技术、自主创新、盈利能力、营运模式等方面引领行业发展。

具体标志为：高端金属材料技术领先、工艺成熟、品种系列化；特种合金(高温、耐蚀、精密)产销量国内第一；钛及钛合金产销量国内第二；特种不锈、铬不锈棒线、工模具等产销量国内位列前茅。

长城特钢战略是特钢行业走“专、精、特、新”发展趋势的需要，是企业自身发展的必然选择。

战略规划目标清晰，定位准确，只要坚持发扬“艰苦奋斗、永攀高峰”的企业精神，通过不断努力工作，宏伟的战略目标一定可以实现。

（二）科研技术力量雄厚
公司拥有科研开发人员上千名，累计承担国家重点工程科研课题363项，已完成国家下达的军工及民用科研项目346项、国家级科研新试课题2813项，其中73项课题分别获得国家、部、省级科技进步奖。

拥有航空用G99、G50、化工尿素级不锈钢等多项生产技术专利和生产纳米级钢、核能用高纯钢、高温合金及耐腐蚀合金、宽模具扁钢等多项专有技术。

卫星装置用钢、抗氢脆HR系列钢、飞机涡喷发动机用钢填补了国内空白，先后研制生产了50多个牌号、300多个规格品种的新材料，为我国航空、航天、兵器工业、核工业提供了近600项
工程和国防军工材料。

鞍攀联合重组后，集团旗下的研究院（所）为长城特钢的钛及钛合金、特种合金和特殊钢研发提供强大的技术支撑。

（三）设备设施齐全先进
公司拥有真空自耗炉、非真空、真空感应炉、电渣炉以及炉外精炼、合金钢连铸机等特种冶炼设备，拥有较先进的适应高合金钢及难变形合金生产的3150吨挤压机、高速高精度长行程冷轧钢管机组、50万吨棒线复合连轧机组、4500吨快锻机及1800吨精锻机、长料剥皮机等加工设备，已形成具有先进水平的合金钢（不锈钢）连铸、连轧棒线材生产线，高端不锈、特种合金热挤压管（异型材）生产线及精密无缝钢管冷轧冷拔生产线，工模具扁钢（圆钢）生产线，锻造生产线，钛及钛合金生产线，军工产品生产线，银亮材生产线，不锈钢丝生产线。

（四）产品涉足领域广泛
公司可为用户提供12大类、350余个牌号、5000余个规格的高级优质特殊钢、金属制品及包括热轧板、冷轧板、无缝管、锻件在内的钛产品，其中34个产品先后荣获国家、部、省级优质产品称号。

产品广泛用于国防军工、兵器工业、航空、航天、航海、电子、机械、石油化工、医药、核电等领域。

军工产品、高温合金、高合金工模具钢、不锈圆钢、精密无缝钢管、核电管材、钛材等产品在国内占有重要地位，市场占有率位居行业前茅。

（五）改革发展基础扎实
公司1988年进行股份制改造试点，1994年4月，长城特殊钢股份有限公司在深圳证券交易所上市。

2004年6月，与攀钢正式重组，公司更名为攀钢集团四川长城特殊钢有限责任公司。

2011年鞍钢、攀钢重组。

经过近50年的改革发展，法人治理结构建立、现代企业制度完善、“三项制度”改革、社会职能移交等体制机制改革工作不断深化；50万吨棒材连轧生产线、钛材生产线、大型工模具钢锻材生产线、电渣生产线等技改项目陆续投产；产品结构调整向军工用材、高合金材料、钛及钛合金等方向转型，企业改革发展基础扎实，为打造成为中国高端金属材料领军者奠定了坚实基础。

二、存在的主要问题
公司近些年来取得了较快发展，但与特钢行业发展速度、鞍攀集团的发展要求和自身发展需要还有很大差距，存在较多需要解决的问题。

（一）企业规模和效益不理想
公司现有职工近万人，钢材年产量50多万吨，人均年产量50多吨，预计是行业水平的十分之一；销售收入40亿元左右，人均年销售收入40万元，相对行业水平更低，规模上不去，利润就出
不来。

而且钢铁行业竞争进入了白热化状态，毛利水平早降到10%以下，而我公司的很多产品边际贡献为负，产品质量不稳定，企业效益较差。

（二）“拳头”产品不突出，缺乏竞争力
公司可为用户提供12大类、350余个牌号、5000余个规格的高级优质特殊钢、金属制品及包括热轧板、冷轧板、无缝管、锻件在内的钛产品，但公司年产量平摊到每个规格的钢材不足80吨/年，个别钢种年产量就几吨或者几十公斤，基本没有什么所谓的“拳头”产品有市场话语权，市场竞争力缺乏。

（三）存量资产作用发挥不明显
公司存货价值超10亿元，导致流动资金严重短缺，贷款还得支付较高的银行利息；土地、房屋、设备等资产大量闲置，资源价值未能体现；老生产线产能不足和项目迟缓达产进度，规模效益均达不到标准，这一系列存量资产作用发挥对企业的规模效益提升、融资渠道拓宽、企业发展活力增强等有着重要的影响。

（四）技术质量有待稳定提升
市场反馈信息，公司产品质量总体不错，特别是新开发产品、重点产品质量，但部分产品质量很不稳定，客户反应强烈；公司存
货居高不下的重要原因之一也是产品质量存在异议，技术质量稳步提升对于实现中国高端金属材料领军者的企业愿景来说非常重要。

（五）企业内生动力不足
企业文化引导不力、企业效益差、职工收入低导致归属感、荣誉感、凝聚力下降、技术生产骨干流失、主体一线人员明显短缺等系列问题导致企业内生动力不足。

公司领导十分敬业，但经营业绩长期亏损，导致权威性、领导力等受到质疑。

在二级单位和机关部室层面，由于公司管理实行的大包大揽，造成部分中层干部心理反映，打造核心竞争力和开发核心产品等许多重点工作都是公司的事情，与自己的利益关联度不大，多一事不如少一事，导致近20个二级单位中，少有拿得出手的、可担当领军示范、且普遍认可度、持续有实际业绩的单位和班子；公司在制度、机制上长期没有“活”起来，束缚二级单位的手脚。

在员工层面，由于公司没有构成类似“无障碍自主流动的”岗位竞争体系和薪酬体系，员工想出力挣高工资的岗位去不了，导致大量有能力的员工把精力放在其它方面，在自己不喜欢的岗位出工不出力现象比较普遍。

三、改革发展思考
（一）指导思想
以科学发展观为指导，贯彻落实十八届三中全会精神，围绕打造“中国高端金属材料领军者”为目标，以发展“高合金、高品质、高技术含量、高附加值”产品为方向，以深化体制机制改革为契机，着力高端领域，发挥资源、人才、技术、装备等优势，不断增强企业活力和竞争力，实现快速健康发展。

（二）工作原则
1.坚持问题导向原则。

改革是为了促进企业发展，公司改革发展必须围绕企业战略目标，解决好规模与效益、质量稳定、核心竞争力、企业活力等问题，统一思想、下定决心，多措并举地促进企业进入预设良性发展轨道。

2.坚持市场化导向原则。

企业是市场的主体，要优化资源配置。

企业既要保护内部业务板块利益，又要适度开放外部市场，各板块之间应以市场化准则运营，转变经营机制，内部形成竞争，激发市场活力，促进企业发展。

（三）主要目标
到2017年，公司要实现以下主要目标：
1.中国高端金属材料领军者!企业主营业务收入80亿元，利润10亿元。

2.产权多元化取得进展。

辅业板块基本实现产权多元化，30%实现混合所有制；存量资产单元50%以上实现产权多元化。

3.现代企业制度进一步完善，“三项制度”改革进一步深化，公司职工的归属感、荣誉感、凝聚力、积极性大幅提高。

（四）主要举措
1.整合资源
为发挥业务相同、相近的资源优势，减少工作协调界面，降低企业内耗，提高资源利用效率和劳动生产率，企业内部可根据专业化分工不同，按大工序将主营业务整合为冶炼、锻钢、轧钢、钛材、特材、焊管等板块，推进各版块快速实现公司“专业化”，做特、做精所属专业的产品；辅业整合为机电、物流、房产等板块，力争本地的行业龙头。

为迅速实现100亿元规模扩张，优化资本结构，提升管理和技术水平，根据发展混合所有制经济的思路，整合大量闲置的土地、房屋、设备等资产，广泛引进战略合作伙伴，通过合资合作、改制重组、产权转让和增资扩股等多种方式，与央企、地方国企、民营企业、专业投资结构合作，延伸产业、产品链，分散企业经营风险，促进企业做大做强。

比如三区与中航工业合作、焊管和民营企
业合作、机电和矿机的重组、钢管和攀成钢合作、房产和民营企业合作等。

构建长城特钢“智库”。

整合公司内退干部人才，建立战略规划、技术顾问、质量监督、市场调研、企业管理等专业小组，收入与企业绩效指标密切挂沟，全力推进企业改革发展各项工作。

2.降低库存
公司积压品、废次品等产品库存要控制在4亿元以内，部分库存产品要坚决地回炉再利用或者降价处置，降低物流、仓储、资金占用成本；备品备件等库存价值控制在1.5亿元以内，保持能使用的，已淘汰不用的果断变卖或者拆卸回收利用，降低仓储、资金占用成本。

公司要通过降低库存，获得3亿元以上的现金，投入到生产经营活动中，运营良好后产生的效益完全可以弥补降库产生的财务损益。

3.转换经营机制
公司机关职能调整为“建体系、定规则、控运行、评结果”，对生产经营中的共性业务实行统一管理，重点发挥协同、监督、协调和服务等方面作用，为生产经营单位发展壮大提供支撑和保障。

公司对下属主、辅板块要分类授权管理、考核，全面放权，重点考核“业绩指标完成情况、是否违反法律制度、是否发生安全事
故”三项指标，其经营管理行为由各板块自主决定。

主业板块要探索职业经理人制度，模拟承包经营；各板块之间要模拟市场化运行机制，利用好整合后人力资源优势，适度开放部分产品的外部市场（各业务板块定3--5人专门负责原料采购谈判、产品销售服务，合同归口供销统一签订，成果共享）；要督促老生产线产能尽快达到70%以上，新项目达产达效要达到85%以上，实现高产出、多收益。

辅业板块实行承包经营，推行职业经理人制度和经营层持股计划，企业效益与经营层的利益紧密挂钩，坚决消灭亏损，做大做强，成为公司盈利的亮点之一。

4.培育“拳头”产品
围绕打造高端金属材料领军者的目标，公司应围绕特种合金、钛及钛合金、铬不锈、特种不锈、工模具等主打产品，充分配置资源，引领做大做强，提高品牌价值和知名度。

根据每条生产线或某个机组，分别确定“拳头”产品，单个“拳头”产品规模要争取达到年产2--5万吨，成本、质量、效益均能达到行业前三名水平，提高市场话语权，提升企业竞争力。

比如，锻造的厚壁管、模块、轴承钢，特材的高温合金、精密钢管等，钛材的纯钛、钛合金，连轧的不锈盘元、合金棒材，初轧的棒材料、厚扁钢，焊管的钢丝等。

5.严格质量管理
质量的不稳定主要原因是不能严格执行工艺操作规程，造成公司一些产品滞留或者判废。

工艺操作规程就是生产产品的“《宪法》”，任何人都不能碰触红线。

各生产单元要下大力气监督、检查产品工艺操作规程执行情况，主打产品、重点产品要采取跟班蹲点方式督促，“智库”生产质量组督战工艺执行过程，收入与质量密切挂钩；各工序要抓好产品质量验收工作，保持质量异议追溯制度；考核力度要加大，真正落实“谁砸企业饭碗，企业就砸谁的饭碗”；产品售后服务、技术支持要跟上，逐步提高企业产品的品牌信誉。

6.增强企业发展内生动力
公司要加强中高层领导企业忠诚、职业素养、领导艺术与水平等方面培训引导，发挥好引领示范作用;要加强管理和技术骨干、科级干部的业务技能、职业素养等方面培训引导，培养勇往直前的先锋队；加强普通员工的岗位技能、管理制度的培训引导，提高职工队伍的执行力。

公司要参照民营企业构建“无障碍自主流动”的岗位竞争体系和薪酬体系，员工可以去想去的岗位，出大力气挣高工资。

公司在两级机关改革的基础上，进一步优化人力资源结构，建立员工择优录用、能进能出的用工制度；建立管理人员竞聘上岗、能上能下的
人事制度；建立收入能增能减、有效激励的分配制度。

公司领导干部建立定点联系制度；推行承包经营，中层干部要模拟“职业经理人”选聘；技术、生产骨干要建立关键人才中长期激励机制；科技人才根据科研项目及科研成功转化程度，可实行协议工资、项目工资等分配方式。

同时，随着企业效益转好，同步提高职工收入，增加职工福利待遇，增强企业凝聚力、感召力。

作者简介：何光伟，男，汉族，高级经济师，1976年生，四川通江人，毕业于西南科技大学，历任江油长城特殊钢有限公司秘书科科长、锻造分厂经理助理、绵阳市国资委改革科副科长、江油长城特殊钢有限公司锻造分厂副经理。