薪酬管理作业

薪酬管理案例分析

人力资源管理专业

2012级张萌尧

201211232013 (1)一般而言，销售人员的工作特征是什么？

销售职责包括从最简单的到最复杂的所有销售活动，简单的销售活动只需要销售人员保持现有客户并接受客户的订单，创造性的销售活动则要求销售人员寻找潜在客户并使之成为企业的客户。根据销售职责把销售人员可以划分为五类:

简单送货型销售人员，主要负责把客户已购买的产品发送给客户;

简单接单型销售人员，主要负责把客户的订单转交给企业的生产部门;

客户关系型销售人员，主要负责在客户中间建立起良好的声誉，使客户满意。

技术型销售人员，主要负责向客户提供技术方面的服务，提高客户的忠诚度;创造型销售人员，主要负责寻找产品的潜在客户，并把他们转变为企业的实际客户。

根据在商品流通链中的位置分类

按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场;商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。

销售人员的特点

1、工作难以监督

销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为。

用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，能规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。

2、工作业绩不稳定

销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。

3、对工作安定的需求不大

销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。

4、对专业技能要求不大

销售人员对其口才、性格要求较多，但对于行业专业技能要求不到，行业之间流动较大，行业限制较小，岗位之间转换较为容易。

5、流动性较大

因销售工作对其专业技能要求不高，同时其薪资几乎完全取决于其销售业绩，因而行业内、行业间的流动性都很大。

销售工作是由销售人员来完成的，销售人员绩效的高低决定了销售工作的好坏。而绩效管理的一个重要作用就是有助于员工绩效的提高，所以在销售工作中对销售人员的绩效管理就显得非常重要。

满足客户需求和欲望是组织存在的理由。销售人员介于买方和卖方之间，对于建立和维持长期的客户关系，他们即使不负全部的责任，也应该承担主要的责任.格莫森(Gemmesson)把营销任务描述为:“开展关系管理;建立、发展和维持使公司得以兴旺发达的客户网络”。I只有取得了源源不断的客户，企业才会有源源不断的业绩。销售人员直接接触客户，对客户关系的建立、发展和维护起着非常重要的作用。

通过建立以客户为导向的绩效指标管理体系，可以引导销售人员树立“客户至上”的意识，事事、处处真正从客户的角度出发，站在客户的立场上，以客户为中心来解决实际工作中遇到的问题。销售中客户情况总是在不断变化的，客户需求在变化、客户负责的人员在变化、客户的投资预算在变化、竞争对手与客户的关系程度在变化、客户的项目时间表在变化，如果在销售过程中不考虑这些变化因素，如果不分析客户的这些变化，就会出现很大的问题。而销售人员作为企业中直接接触客户的群体，对于客户的情况的了解是最真实而且是最可靠的，与其他来源的市场信息相比，对企业营销决策具有更加重要的参考价值。通过销售人员对客户的信息优势获得新产品开发构思和改进服务的设想，促使企业为客户提供更好的产品或服务，从而获得竟争优势。

对销售人员绩效管理的重要性还表现在:

其一，良好的绩效管理能成为销售队伍管理的好帮手。在销售队伍管理中，如果销售人员的升职和提薪都是以客观的绩效数据为基础，而不是基于偏祖、主观观察或者别的意见，那么就会显得公平、公正，促进销售队伍的良性竞争，有力推进销售工作;

其二，在销售工作过程中销售绩效的不足一经确认，就可以未雨绸缪，在销售培训计划中加入纠错标准，为进一步绩效改善和提高打下基础;

其三，通过绩效管理，在销售工作中管理层能够发现那些优秀销售员使用的销售技术，并将之在其他销售人员中推广从而改进整个销售队伍的绩效;

其四，绩效管理也有助于发现改进销售计划的需要。例如，现行计划可能过多注重低利润项目，或者忽略了非销售性(即宣传性)活动。那么通过对销售计划的改进，将使计划更加准确、合理;

(2)你觉得水路工业公司薪酬管理存在什么问题？

1、缺乏科学系统的薪酬管理体系

对于不同岗位的员工没有完备的薪酬管理体系，对其工作考核、薪资发放没有统一标准，缺乏对岗位价值及员工所做的贡献价值的客观评价。新员工加入后没有较为明确的薪酬基准，由于受自身家庭制管理的影响，薪酬确定具有很大的随意性，企业高层凭借其权威、管理及行业经验来确定各岗位的工资待遇。

企业因为薪酬机制缺乏科学的依据，员工对于自身的薪酬食物和决定的、薪酬制定的表真是什么、怎么样才能提高自己的薪酬感到不解，这样会导致员工对公司公平性产生怀疑，对所做的工作的价值产生怀疑。长期来看不利于公司的进一步壮大及发展。

2、现有薪酬管理缺乏激励措施

薪酬本该具有激励的重要作用，但是水路公司薪酬管理中的激励功效极其微弱，因而导致前任CFO的离职，以及现在销售核心员工马蒂的犹豫。薪酬的激励作用是员工不断努力工作的重要动力，也是稳定企业员工的重要举措，水路公司目前十分缺乏这一点。

3、薪酬理念滞后

水路公司目前还处于“资本的原始积累”过程中，没有将员工视为公司自身的人资资本，而将其简单看做是资本雇佣关系。薪酬设计应该目光长远，有利于公司培养人才、留住人才、提供人才上升渠道服务，而不是简单地资本积累的作用。

4、薪酬结构未根据不同的岗位进行个性化设计

根据不同岗位设计薪酬结构有利于组织内部协调及内部公平性的提高，同时发挥薪酬对员工的激励作用，有效地调动员工的积极性，以便更好地实现公司的经营目标，公司必须对工作类型不同的员工采取不同的薪酬结构。

(3)如果你是马赫，会给卡蒂加薪吗？请提出你的理由及解决该问题的行动计划

不会选择直接加薪，原因：

1、直接加薪会瓦解员工同公司之间的信任感，并直接否定了原有薪酬的不合理性。

2、直接为某员工加薪体现出极大的不公平性，会瓦解团队凝集，加之之前的前任CFO 以及设计师寻求加薪或调整薪酬结构未果，给马蒂的直接加薪会利科技法其他员工的不满。

解决办法：重新设计公司架构及薪酬结构

1、正式建立销售部，选任马蒂为销售部总监，因职位不同而小幅上调其基础薪资，同时将奖金幅度加大，且奖金丰厚程度依整个销售部业绩为准，并重点规定其职责为制定销售计划及营销方案。