Motorola的绩效管理
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才.②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.③根据需要，对职工进行适当的调配。
六西格玛的发展历程
六西格玛的发展历程六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法，旨在通过降低产品和过程质量缺陷的数量来提高组织绩效。
它起源于1980年代的美国，并逐渐发展成为一种风靡全球的质量管理体系。
下面将对六西格玛的发展历程进行700字的介绍。
1980年代是六西格玛发展的关键时期。
当时，Motorola公司的质量管理团队推出了六西格玛这一新的质量管理方法。
其目标是降低生产过程中的缺陷率，减少产品的变异性，提高生产效率和质量。
这个方法主要基于统计学和数据分析。
尽管最初只是在Motorola内部使用，但很快，六西格玛的成功开始引起其他公司的关注。
1990年代是六西格玛发展的扩展时期。
Motorola公司通过在全球范围内推广和实施六西格玛，取得了显著的成果。
许多其他公司，例如英特尔、通用电气和霍尼韦尔等，开始采用六西格玛方法，并在其组织中设立了特定的六西格玛项目。
此外，在这一时期，六西格玛的概念也扩展到了服务行业，因为它的工具和技术也适用于服务过程的改进。
2000年代是六西格玛在全球范围内广泛推广的时期。
六西格玛已成为全球范围内许多组织中的主流管理方法，不仅在制造业，也在服务行业和医疗行业得到了广泛应用。
许多大型跨国公司，如可口可乐、波音和摩根大通等，已经设立了六西格玛部门，专门负责实施六西格玛项目。
此外，一些六西格玛认证机构和培训机构也应运而生，提供六西格玛培训和认证服务。
2010年代至今，六西格玛在不断发展和演进。
在数字化和人工智能的时代，六西格玛也开始结合数据科学和智能技术，推出了“六西格玛4.0”的概念。
六西格玛4.0强调使用先进的数据分析和预测技术，以实现更高级别的质量和效率改进，并将智能技术融入到质量管理和过程优化中。
总的来说，六西格玛的发展历程表明了其在质量管理领域的影响力和价值。
从Motorola公司的内部方法，到全球范围内的应用和推广，六西格玛为组织提供了一种科学和系统的方法来改进质量和效率。
未来，随着技术的不断进步和应用的拓展，六西格玛仍将继续发展，并为组织创造更大的价值。
多种绩效管理方法的有机整合-联想集团
多种绩效管理方法的有机整合——以联想集团为例随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高, 绩效管理的重要性被越来越多的企业管理者认识到,逐步成为企业管理的核心。
关于企业发展与绩效管理，著名跨国企业摩托罗拉公司有一个观点，即企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见其对于绩效管理的重视。
20世纪90年代后绩效管理传入中国，也曾为很多企业热衷和追捧，一度掀起绩效管理热潮，可惜大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。
出现这种情况与我国目前的企业管理现状有关,如企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变，管理者对绩效管理的概念模糊不清,企业员工的素质水平层次不齐等。
联想集团作为中国企业的佼佼者，在绩效管理方面也为中国企业树立了典范，本文将以联想集团的绩效管理为例，探讨联想集团多种绩效管理方式并用的的绩效管理体系及其对中国企业届的启示。
一、中国企业绩效管理存在的主要问题在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位，这是职业经理人普遍难以应对的问题。
造成绩效管理在中国企业中的这种尴尬局面主要是由以下几点原因引起的。
1.在认识上将绩效管理等同于绩效考核我国不少企业认为，对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩就是绩效考核，这是不正确的。
这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整有效的程序运行。
国外最初将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。
之后，绩效管理的概念逐步完善，发展成为对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。
2.中庸之道的思维习惯使实施绩效管理的效果受损在我国企业中,无论是对人力资源管理部门、直线经理，还是对普通员工来说，考核都是一件“头疼”的事，很难使大家满意，于是中国自古以来的中庸之道在考核时大行其道。
摩托罗拉绩效考核体系设计方案
摩托罗拉绩效考核体系设计一。
企业概括：1.企业现状：摩托罗拉公司创立于1928年，世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。
公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。
公司的英文名为MOTOROLA,INC,总部地址在美国伊利诺斯州。
在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝移动通信产品和解决方案，业务范围涵盖宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。
无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝移动通信让你随时随地联系到想联系的人、事物和信息。
无缝移动通信最大限度地发挥了技术融合的力量，使通信变得更加智能、快捷、灵活，而且成本更低。
2.企业历史沿革：1928年高尔文制造公司生产出第一个实用且价格不高的汽车收音机。
当时汽车制造商不提供汽车收音机。
因此，高尔文汽车收音机是由独立的汽车分销商和零售商销售并安装的。
保罗.高尔文为该新产品起名为摩托罗拉，含有汽车与收音机之意。
1940年到1950年这十年间里调频无线通信及半导体技术先驱者丹尼尔.诺布尔加入摩托罗拉，主持研究工作。
通信部门也建立起来。
1941年正式成立一个负责销售的公司-摩托罗拉通信和电子公司。
并且摩托罗拉开始进入电视机生产业务。
它的VT71金视型电视机售价179美元，是第一个售价低于200美元的电视机。
在一年内，售出了十多万台这种电视机，使摩托罗拉跃居电视制造业第四位。
然而随着公司的按钮式汽车汽油自动加热器遭到失败。
保罗.高尔文宣布：“摩托罗拉今后只从事电子业。
”1950年到1960年这十年之中，-摩托罗拉第一个将晶体管应用于商用汽车收音机，使它比原先的各种型号更小，更耐用，耗电也更小。
摩托罗拉成为各制造厂商的半导体器件商业制造者和供应者。
半导体产品总部正式成立。
摩托罗拉推出第一个X11型全晶体管化收音机，该机小到可放入衬衣口袋。
从1960年到1970年之间，公司开发出低成本生产硅整流器的技术。
这种整流器可用于汽车交流发电机，是较不耐用的直流发电机的经济替代品。
管理学案例 摩托罗拉案例分析兼容 周玉琴 杨乐乐
80.90年代：通讯终端领头人 1983年，美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生
产全球首部商用手机。1984年，这款28盎司(约合 794克)重的手机进入了消费市场。 1986年，摩托罗拉开创了六西格玛质量改善流程 ，六西格玛提供了通用的质量评估方法，并成为 全球标准。
2007年：摩托罗拉在由CRO杂志颁发的“美国 百家最佳企业公民奖”获得第四名前十行列。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个 人到固定的工作岗位，你可以买到按时或 按日计算的技术操作，但你买不到热情， 你买不到创造性，你买不到全身心的投入， 你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
尊重个人人格
在摩托罗拉，人的尊严被定义为： 实质性的工作； 了解成功的条件； 有充分的培训并能胜任工作； 在公司有明确的个人前途； 及时中肯的反馈； 无偏见的工作环境。 每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈。
摩托罗拉的实践 - IDE
肯定个人尊严（Individual Dignity Entitlement）
20世纪：“飞跃无限”的竞争力
2000年：摩托罗拉和思科建立了全球首个GPRS 蜂窝系统
2002年：首个无线宽带路由器 2003年，摩托罗拉推出了第一款采用Linux系统 和Java技术的手机“A760”
2005年，摩托罗拉推出了MOTOMESH无线移动 网络，是首家采用多重射频的宽带网络。
1991年，摩托罗拉在德国汉诺威展示了全球首 个使用GSM标准的数字蜂窝系统和电话原型。 1995年，摩托罗拉推出了iDEN数字对讲机，是 世界第一个集数据传输、传呼和蜂窝式移动通信 的商用数字对讲系统。
摩托罗拉有关6西格玛(sigma)管理的历史
摩托罗拉有关6西格玛（sigma）管理的历史当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。
正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。
如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。
当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。
借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。
那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。
然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。
该部门当时的领导者是乔治•费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。
在董事长鲍勃•高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。
六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代[注释]的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。
尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。
在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。
公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念摩托罗拉是一家全球知名的电信设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
摩托罗拉在管理上秉持着独特的理念，建立了一套独特的管理体系，以实现公司的目标并提升员工的工作效率和创新能力。
首先，摩托罗拉注重对员工的培养和发展。
公司重视员工的专业技能和知识，投入大量资源用于培训和教育。
摩托罗拉设立了摩托罗拉大学，为员工提供广泛的培训项目，包括管理、技术、沟通等方面。
通过培养员工的实际能力和知识水平，摩托罗拉能够确保员工能够胜任各种岗位，并随着公司的发展不断提升自身能力。
其次，摩托罗拉强调团队合作和协同工作。
公司鼓励员工之间的合作和交流，强调团队的重要性。
摩托罗拉采用了横向组织结构，各部门之间信息流通畅，员工可以很容易地与其他部门的员工合作，并解决问题。
此外，摩托罗拉采用了跨功能团队的方式，让不同部门的员工一起参与项目，共同解决问题和取得成果。
这种团队合作的管理理念有效地促进了创新和提高工作效率。
另外，摩托罗拉注重激励和奖励机制。
公司鼓励员工提出新的创意和解决方案，通过激励措施来鼓励员工的积极性和创新能力。
摩托罗拉实行了一套公平、透明和激励性的绩效评估和奖励机制，根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬和晋升机会。
这种奖励机制激励了员工的工作热情和创造力，推动了公司的持续发展。
最后，摩托罗拉注重持续改进和学习。
公司鼓励员工不断学习和提高，推行了持续改进的理念。
摩托罗拉提倡全员参与的质量管理，在公司内部推行了六西格玛的方法论，通过数据分析和过程改进来提高产品质量和工作效率。
此外，摩托罗拉还鼓励员工进行自我反思和不断学习，通过分享经验和知识来促进个人和组织的成长。
总之，摩托罗拉的管理理念注重员工培养和发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习。
这些理念的实施使得摩托罗拉成为了一家成功的企业，并为其提供了持续的竞争优势。
通过摩托罗拉的管理理念，我们可以得出这样一个结论：在当今复杂多变的商业环境中，注重人才发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习将是企业取得成功的重要因素。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
六西格玛管理的新思维和新实践
六西格玛管理的新思维和新实践导言六西格玛管理是近年来在全球范围内越来越受到重视和应用的一种管理方法。
它通过系统的、科学的方法来提高组织的绩效、降低流程的变异性，从而实现持续的改进和优化。
然而，随着现代社会的不断发展和变化，六西格玛管理也面临着新的挑战和机遇。
本文将介绍六西格玛管理的新思维和新实践，以帮助读者更好地理解和应用六西格玛管理。
六西格玛管理的基本原理六西格玛管理是由美国Motorola公司首先提出并广泛应用的一种管理方法。
它以达标率为核心指标，采用DMC（Define-Define-Define-Improve-Control）的改进模型，通过数据分析和意见界定来找出问题所在，并采取措施进行改进。
六西格玛管理注重流程的控制和改进，强调从根本上预防问题的发生，以提高组织的运作效率和客户满意度。
新思维：从数据驱动到创新驱动随着信息技术的飞速发展和数据的爆炸式增长，数据成为了组织管理和决策的重要依据。
在传统的六西格玛管理中，数据分析是其中的重要环节，通过收集和分析数据来找出问题的根源并采取改进措施。
然而，随着大数据时代的到来，六西格玛管理也需要从单纯的数据驱动转向更加注重创新驱动。
这意味着组织需要不断探索和创造新的数据分析方法和工具，以应对新的管理挑战和问题。
新实践：从单一项目到全员参与在传统的六西格玛管理中，改进项目往往由专门的项目团队负责，其他员工只需在实施过程中提供协助和支持。
然而，这种单一项目的方式已经不能适应现代社会的复杂性和变化性。
新的六西格玛管理实践要求全员参与，将改进视为组织的核心业务，鼓励每个员工发现和解决问题，共同推动组织持续改进。
只有通过全员参与，六西格玛管理才能真正发挥其潜力，实现持续的改进和优化。
新思维和新实践的价值和挑战新思维和新实践给组织带来了巨大的价值和机遇。
首先，它能够帮助组织更好地理解和应对变化和不确定性，提高组织的适应能力和自我调节能力。
其次，它能够激发全员的创新潜能，实现组织的全员参与，提高组织的绩效和竞争力。
摩托罗拉的绩效评估目标与公司战略
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的手机品牌中脱颖而出 ，与其出色的绩效考核体系有着很大的关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的酬 能力开发
绩效管理不仅强调 结果导向，而且重 视达到目标的过程， 同单纯的考核相比， 它更注重未来，更 注重长期，更注重
参与
摩托罗拉的绩效管理体系
绩效承接
战略实现
绩效考核的最终目的是改善员 工表现，达到企业目标，提高 员工的满意程度和成就感。
目标分解
高效的绩效考核方法
• 平衡积分卡 • 目标考核法(目标管理法） Q人•u身es强上tio？n制： 人分力布资源的部方为什法么会花很多精力在工作表现前25名和后25名
不良员工 10%
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
符合smart原则
目标管理法
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
公司的绩效管理做到了以下三个方面
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高