国有企业人力资本的激励机制-论文

国有企业人力资本的激励机制研究写作提纲一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题1、管理意识落后，不重视对员工的培训和开发 (1)2、激励方式比较单一，针对性不强 (3)3、激励方式不系统，缺乏合理的分配方式 (4)4、缺乏考核依据，缺乏公平性 (4)5、薪酬机制不合理 (5)二、国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析1、企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷 (6)2、劳动、人事、分配制度改革力度不足 (7)三、建立我国国有企业人力资本激励机制的措施1、塑造良好的企业激励机制制度环境 (8)2、重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励 (10)3、精神激励 (11)参考文献 (13)国有企业人力资本的激励机制【摘要】人力资本是现代企业的战略性资源，激励是人力资本的重要内容。

随着我国市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临前所未有的人才问题的挑战。

本文从常用激励机制的方式着手，分析我国国有企业员工的激励机制现状。

认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用激励方式不灵活，也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。

针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标型激励，参与型激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式，以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制，使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。

【关键词】激励机制，人力资本，国有企业一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题1、管理意识落后，不重视对员工的培训和开发目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。

由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。

部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。

部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。

合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬照套的挪用过来。

许多企业管理部门管理者外出不断的学习激励措施，学成归来直接运用到自己的公司，这就存在一定的盲目性。

只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。

各企业要消除盲目激励的现象，必须对员工需求做科学的调查分析，针对这些员工需要来制定本企业的激励措施。

案例：宏达建筑公司原本是一家国有小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。

创业初期，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，虽然目前经营状况尚好，但有许多问题已经开始让公司经理吴经理感到头疼。

创业初期，公司人手少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有具体分工，经常有什么事情饭桌上就可以讨论解决，久而久之，吴经理在管理工作中不识感觉到不如以前得心应手了。

首先，让吴经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入的公司的员工，不管现在在公司职位高低，一律不放在眼里。

这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员安排。

这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。

宏大建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。

其次，吴经理感觉到企业还是像以前一样照搬一切，没有新的创新开发，在员工培训上也没做到与时俱进，相关的配套管理制度不完善，公司内部的沟通不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，而且也提不出解决问题的建议，许多棘手的工作都得吴经理亲自去推动。

另外，吴经理还感到，公司人员的质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如以前，客户抱怨也正逐渐增多。

吴经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿如何整顿呢？吴经理想抓纪律，想改变现有的分配制度，想加强全面质量管理......。

可是，这么多工作，应从何处入手？特别是对待那些与自己一“打江山”的“元老”们更是难“下手”。

他陷入困境。

分析：这是大部分企业面临的问题，公司扩大，还是按照原来的管理方式，没有什么规章制度，有人说“狡兔死，走狗烹”。

作为管理者，是有道理的。

所以必须建立制度，制定每个人的职责，做的刚性一点。

还要重视员工的培训和开发，创新才可以更好的发展，在就是员工股计划，给每一个员工一定的股份，这样就激励了每位员工的积极性。

还有就是制度建设之后，经理要下放权利，集权性质的小公司可以存活，但是大公司的领导必须是解决战略问题的，但是这样做的前提是制度要完善。

2、激励方式比较单一，针对性不强按照需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中，企业为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。

员工晋升中，仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇，这种机制下，技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。

案例：山西省某农村信用社是一家省属大型金融企业作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。

员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。

而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。

分析：对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。

既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。

该银行在进行奖金分配时，采取的是分配到支行，然后支行进行二次分配的方式，这种分配方法，没有具体到个人，就容易产生大锅饭的局面，如果二次分配中没有详细的分配规则，仅是领导拍脑袋似的均分一下，就会引起员工的不满，打消工作的积极性。

同时，在员工工作过程中，被动等待式的服务方式对于银行收益的增加有着严重的阻碍作用，员工仅是在按部就班地去完成任务，不会为银行是否真的盈利而考虑方法，这样就出现了领导干部愁白头、员工工作乐逍遥的状况。

所以，对于员工的激励方式需要加以改变，激励的源头在与绩效，自然有效的激励方式还依赖于有效的考核方式相匹配。

3、激励方式不系统，缺乏合理的分配方式企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。

比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。

目前国有企业在员工激励这一重要问题上，往往是头疼医头，脚疼医脚，实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。

同时激励机制的运行是一个动态的过程，实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施。

企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展，局部利益与整体利益的协调。

优化并不断整合企业资源，实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业激励手段、激励方式和激励内容必须随着各种条件的变化而改变，并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。

案例：某企业的高层领导，为了感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每位员工订作了一套价格昂贵的西服。

企业高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到反馈回来的却是诸多抱怨。

有的男员工说：“我家中已经有好多套西装了，现在又做一套，真是浪费，还不如给我们订作休闲服呢。

”广大女性员工更是意见纷纷，因为她们更反对统一款式的西装，认为“那样真是太没个性了，还不如给我们发化妆品或……”。

分析：我们不难看出，正是由于组织的安排和个人需求相距甚远，才导致员工对这样的激励不看好。

如果必要的话，组织可以在员工选择的基础上再作一些调整。

做到激励系统化，了解员工的需求动态，这样便能各得其所。

因此，可以大程度地激励员工；同时，也可以使保持持续的发展思想，更加合理的分配好激励方式。

4、缺乏考核依据，缺乏公平性在物质激励中，绩效考核是衡量物质激励的重要标尺。

研究表明在一些国有企业中实施激励制度后，员工不但没有收到激励，努力反而下降了。

许多国有企业实施激励措施时，一贯采用“一刀切”的激励方式。

某企业推出“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核。

最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。

一套科学有效的激励机制不是鼓励的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性的进行激励，提高激励效果。

要建立科学的绩效管理体系，以提高绩效为目的，建立切实可行的KPL评价体系。

案例：A企业从2014年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。

每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。

考核结果与员工月度的工资不挂钩。

员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。

平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。

到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。

管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。

分析：目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。

结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。