【学习课件】第二章供应链设计
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第二章供应链构建
第二章供应链的构建第一节供应链的类型一、高效型供应链——针对具备稳定供应链流程的功能型产品二、风险规避型供应链——针对供应链流程变化不定的功能型产品三、响应型供应链——针对具备稳定供应流程的创新型产品四、敏捷型供应链——针对供应流程变化不定的创新型产品第二节供应链的结构模型一、供应链链状结构模型模型I 表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。
产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。
产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。
被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。
自然界供应商制造商分销商用户模型Ⅱ是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。
节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的（供应）链。
在模型Ⅱ中，若假定C为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。
在模型Ⅱ中，产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。
模型Ⅱ着力于供应链中间过程的研究。
（一）供应链的方向（二）供应链的级二、供应链网状结构模型模型Ⅲ反映了现实世界中产品的复杂供应关系。
在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。
当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。
入点和出点：在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。
这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。
可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。
入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户对于有的厂家既为入点又为出点的情况，可以将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。
A1为入点，A2为出点。
子网：有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。
供应链管理第02章[1]PPT教学课件
![供应链管理第02章[1]PPT教学课件](https://img.taocdn.com/s3/m/bb6206b0b14e852459fb5711.png)
§2.3 采购流程 2.3.3 小额采购订单
供应链管理
Supply Chain Management
7. 积累小额订单生成大订单 固定采购周期 特定或特殊物料由于使用有一定的周期性 其采购具有一定的间隔,固定间隔定向采购
2020/12/10
15
§2.4 采购决策
供应链管理
Supply Chain Management
制造还是采购(make or buy)
传统企业倾向于自己制造,为获取供应商的资 源,企业实施向后整合(backward integration) 为了获取客户方的资源,企业会实施向前整合
向前整合 (forward integration)
现代企业会考虑核心技术的专业化选择采购
供应商
2020/12/10
6
§2.3 采购流程 2.3.2 电子采购系统
供应链管理
Supply Chain Management
物料使用者
运输 仓储 中间买家
中间买家
采购部门
中标
互联网
资金信用
用户服务
零售商 1 零售商 2 调剂商 中间卖家1
中间卖家2
信息传递
2020/12/10
电子采购系统
7
§2.3 采购流程
为在固定的时段内,重复采购的物品而设计 物品的价格和种类预先设定,买家定期付款
4.无库存采购 (stockless buying)
系统合约 (system contracting)
买卖双方合约以最低量随时采购,即时供货
由卖方储备库存,买方不设置库存快速流转
2020/12/10
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§2.3 采购流程 2.3.3 小额采购订单
第二章供应链管理的战略PPT教学课件
实施业务外包的企业更强调把更多的企业资 源集中在少数的具有竞争力的核心业务上，也就是 集中在那些使自己的企业真正区别于竞争对手的业 务上，而把其他的一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给其他“专家”企业，并且与这些企业保 持紧密的合作伙伴关系。从而使自己企业的整个运 作202提0/12/高12 到较高水平，同时在一定程度上降低成本1。6
（3）动态学习
培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的 学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所 拥202有0/12的/12知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的 15 主要因素。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
（4）业务外包
企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他 企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。
核心竞争力：为体现企业具有的使其一项 或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技 术。
企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优 势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企 业的长期根本性战略。
2020/12/12
11
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
2. 核心竞争力的构成
2020/12/12
9
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
二、供应链资源整合
三、业务外包
四、业务流程重组
五、供应链生产集成技术
2六020/1、2/12 供应链物流集成技术
10
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义
难以模仿
2020/12/12
（3）动态学习
培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的 学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所 拥202有0/12的/12知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的 15 主要因素。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
（4）业务外包
企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他 企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。
核心竞争力：为体现企业具有的使其一项 或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技 术。
企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优 势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企 业的长期根本性战略。
2020/12/12
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
2. 核心竞争力的构成
2020/12/12
9
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
二、供应链资源整合
三、业务外包
四、业务流程重组
五、供应链生产集成技术
2六020/1、2/12 供应链物流集成技术
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义
难以模仿
2020/12/12
第二章 供应链绩效 (《供应链管理》PPT课件)
低
高
平均预测误差
10%
40%～100%
平均缺货率
平均被迫季末降价 率
1%～2% 0
10%～40% 10%～25%
供给能力对供给不确定性的影响
供给能力 频繁停产 不可预测和低产出率
质量差 有限的供给能力 不具柔性的供给能力 改进的生产工艺
供给不确定性 增加 增加 增加 增加 增加 增加
隐含(供给和需求)不确定性连续带
第二章 供应链绩效:实现战略匹配 与拓展战略匹配范围
竞争战略与供应链战略
• 公司的竞争战略界定了需要通过本公司的产品和服 务满足的顾客需求
• 市场营销和销售战略强调如何进行市场细分,产品 如何定位、定价和促销
• 供应链战略则关注原材料的获取、物料的运输、产 品制造或所提供服务的运作、产品的分销、后续的 服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包
品的成本成反比 • 成本—响应性效率边界曲线,表示在
给定响应性时可实现的最低成本
成本—响应性效率边界曲线
响应性连续带
效率极高
效率中等
响应性中等
响应性极高
一体化的钢铁厂: 生产计划提前一周 或一个月确定, 品种少或柔性低
Hanes服装公司: 传统备货式生产, 生产提前期为几 周
部分汽车制造商: 在两三周内交付 品种众多的产品
第一步:理解顾客和供应链的不确定性
• 需求不确定性
– 反映的是顾客对一种产品需求的不确定性
• 隐含需求不确定性
– 供应链计划满足的那部分需求以及顾客期 望的那部分特性所产生的不确定性
顾客需求对隐含需求不确定性的影响
顾客需求 需求数量范围扩大
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多
《供应链系统的设计》课件
供应链系统的设计
本课程将介绍供应链系统的设计原理和方法，帮助您了解什么是供应链系统 以及如何设计和优化一个高效的供应链系统。
和整合所有相关的活动和资源，实现产品或服务从原材料供应商到最 终用户的无缝流动。
特点和作用
供应链系统的特点包括供需匹配、信息流动、资源共享等，它的作用是提高生产效率、降低 成本并提供更好的客户体验。
演变和变化
随着市场和技术的发展，供应链系统不断演变 和变化，需要进行持续优化和改进。
方法和策略
供应链系统的优化可以通过供应商合作、供应 链网络优化、物流效率提升等方法来实现。
实例分析
具体企业的设计和实现
通过实例分析某个具体企业的供应链系统设计和实现过程，以及取得的成果和经验教训。
优化的案例分析
通过案例分析，探讨供应链系统优化的实际问题和解决方案，并总结效果和经验。
总结
1 重点和注意事项
供应链系统 design的关注点包括需求预测准确性、流程的顺畅性和供应商的可靠性等。
2 未来的发展趋势
未来供应链系统可能会更加智能化、数字化，并且更加重视可持续性和环境保护。
参考文献
• 张三，董小姐，供应链系统设计与优化，2018。 • 李四，王五，供应链管理实践，2020。
供应链系统的设计
1
步骤和方法
2
供应链系统的设计包括需求预测、
流程规划、供应商选择、物流管理、
信息技术支持等。
3
重要性
一个良好设计的供应链系统能使企 业在竞争激烈的市场中保持竞争优 势。
关键要素
供应链系统设计中的关键要素包括 公司战略、供应商管理、物流和库 存控制、信息技术的应用等。
供应链系统的优化
供应链设计及优化ppt课件
❖ 供应链运作基本规则——包括协调机制、信息开 放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库 存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
右下方说明：市场速度快、适合于生产创新型产 品的企业，在响应性供应链上的投资回报率要比在效 率性供应链上的投资回报率高得多。考虑到创新型产 品的需求不确定性，设计市场响应性供应链与之匹配 时，应在以下几个方面做出努力：
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第一节 供应链设计概述
❖ 组织机制和管理程序——供应链的组织机制和管 理程序实际上是各成员企业相关业务组织机制和 管理程序的集合
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第三节 供应链设计的策略
表3-2 供应链设计与产品类型策略矩阵
功能型产品
创新型产品
效率性供应链 响应性供应链
匹配 不匹配
❖基于大规模定制的供应链是以客户需求的拉动为主 的供应链。
❖基于大规模定制的供应链以提高客户需求的反应速 度为主要目标，是一种敏捷供应链。
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
右下方说明：市场速度快、适合于生产创新型产 品的企业，在响应性供应链上的投资回报率要比在效 率性供应链上的投资回报率高得多。考虑到创新型产 品的需求不确定性，设计市场响应性供应链与之匹配 时，应在以下几个方面做出努力：
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第一节 供应链设计概述
❖ 组织机制和管理程序——供应链的组织机制和管 理程序实际上是各成员企业相关业务组织机制和 管理程序的集合
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第三节 供应链设计的策略
表3-2 供应链设计与产品类型策略矩阵
功能型产品
创新型产品
效率性供应链 响应性供应链
匹配 不匹配
❖基于大规模定制的供应链是以客户需求的拉动为主 的供应链。
❖基于大规模定制的供应链以提高客户需求的反应速 度为主要目标，是一种敏捷供应链。
《供应链网络设计》课件
线性规划可以应用于多种场景，如供应商选择、库存管理、运输路线规划等。通过建立和解决线性规 划模型，企业可以优化其供应链网络，提高运营效率和降低成本。
仿真模型
仿真模型是通过计算机模拟现实世界 的过程或系统的一种技术。在供应链 网络设计中，仿真模型可以用来模拟 不同设计方案的效果，以便在实际投 资之前评估其可行性和性能。
人工智能在供应链网络设计中的应用
自动化决策
01
利用人工智能技术，实现供应链网络设计的自动化决策，提高
设计效率和准确性。
数据驱动
02
通过人工智能算法对大量数据进行处理和分析，为供应链网络
设计提供数据支持，优化设计方案。
智能优化
03
人工智能技术可以帮助企业实现供应链网络设计的智能优化，
包括运输路径优化、库存优化等。
案例三：某电商平台的物流网络优化
总结词
提升配送速度、降低物流成本、提高客户满 意度
详细描述
某电商平台为了提升配送速度、降低物流成 本、提高客户满意度，决定对其物流网络进 行优化。通过对订单数据、运输路线、仓储 布局等信息的分析，企业重新设计了物流网 络，实现了快速、准确、低成本的配送服务
。
05
供应链网络设计的未来发展
VS
仿真模型可以模拟各种实际场景，如 库存水平、订单处理时间、运输延迟 等。通过模拟这些场景，企业可以预 测潜在的问题和风险，并采取相应的 措施来优化其供应链网络。
系统动力学模型
系统动力学是一种用于研究复杂系统行为的模拟方法。在供应链网络设计中，系统动力学模型可以用来分析系统的动态行为 和反馈机制，以便更好地理解和管理供应链网络的性能。
运输策略
运输策略的选择
根据产品特性、运输距离、运输 方式和运输成本等因素，选择合 适的运输策略。
仿真模型
仿真模型是通过计算机模拟现实世界 的过程或系统的一种技术。在供应链 网络设计中，仿真模型可以用来模拟 不同设计方案的效果，以便在实际投 资之前评估其可行性和性能。
人工智能在供应链网络设计中的应用
自动化决策
01
利用人工智能技术，实现供应链网络设计的自动化决策，提高
设计效率和准确性。
数据驱动
02
通过人工智能算法对大量数据进行处理和分析，为供应链网络
设计提供数据支持，优化设计方案。
智能优化
03
人工智能技术可以帮助企业实现供应链网络设计的智能优化，
包括运输路径优化、库存优化等。
案例三：某电商平台的物流网络优化
总结词
提升配送速度、降低物流成本、提高客户满 意度
详细描述
某电商平台为了提升配送速度、降低物流成 本、提高客户满意度，决定对其物流网络进 行优化。通过对订单数据、运输路线、仓储 布局等信息的分析，企业重新设计了物流网 络，实现了快速、准确、低成本的配送服务
。
05
供应链网络设计的未来发展
VS
仿真模型可以模拟各种实际场景，如 库存水平、订单处理时间、运输延迟 等。通过模拟这些场景，企业可以预 测潜在的问题和风险，并采取相应的 措施来优化其供应链网络。
系统动力学模型
系统动力学是一种用于研究复杂系统行为的模拟方法。在供应链网络设计中，系统动力学模型可以用来分析系统的动态行为 和反馈机制，以便更好地理解和管理供应链网络的性能。
运输策略
运输策略的选择
根据产品特性、运输距离、运输 方式和运输成本等因素，选择合 适的运输策略。
第二章 供应链战略制定 《供应链管理》课件PPT
• 产品生命周期缩短、产品品种增多 • 信息共享 • 全球化 • 供应链所有权的分散化 • 不断变化的技术和商业环境 • 环境和可持续发展
产品差异化战略
目标集聚战略
第一节 战略与供应链战略
二、供应链战略的内涵
供应链战略——全局性
关注产品或服务在整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。
• 原材料的获取和运输 • 产品的制造或服务的提供 • 产品配送方式和特点 • 售后服务方式和特点
第一节 战略与供应链战略
三、供应链战略的基本类型
主要目标 产品设计战略
第二章 供应链战略制定
第一节 战略与供应链战略
一、战略
是对愿景、使命等的组织 终极目标的定位，和达到愿 景和使命的方式
是将战略转化为具体目标 、计划过程的途径和方法
是执行策略或战略的手段 和行动
战略管理包括战略制定、战略实施、战略评价。
第一节 战略与供应链战略
一、战略
总成本领先战略
企业竞争战略
定价战略 生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略
有效性供应链
低成本满足需求
以最低生产成本取得最大 销售业绩
边际收益较低，价格是吸 引顾客的驱动因素
提高设备利用率形成规模 效益，降低成本
实现最小库存，以降低成 本
在不增加成本前提下缩减 供货期
在成本与质量上进行权衡
供应商选择的 以速度、柔性、质量为核
功能性产品
创新性产品
有效性供应链
匹配
不匹配
反应性供应链
不匹配
匹配
供应链战略相关策略
运营策略、渠道策略、外包策略、客户服务策略、资产网络策略。
第二节 获取战略匹配的方法
一、供应链管理战略的关注点
产品差异化战略
目标集聚战略
第一节 战略与供应链战略
二、供应链战略的内涵
供应链战略——全局性
关注产品或服务在整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。
• 原材料的获取和运输 • 产品的制造或服务的提供 • 产品配送方式和特点 • 售后服务方式和特点
第一节 战略与供应链战略
三、供应链战略的基本类型
主要目标 产品设计战略
第二章 供应链战略制定
第一节 战略与供应链战略
一、战略
是对愿景、使命等的组织 终极目标的定位，和达到愿 景和使命的方式
是将战略转化为具体目标 、计划过程的途径和方法
是执行策略或战略的手段 和行动
战略管理包括战略制定、战略实施、战略评价。
第一节 战略与供应链战略
一、战略
总成本领先战略
企业竞争战略
定价战略 生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略
有效性供应链
低成本满足需求
以最低生产成本取得最大 销售业绩
边际收益较低，价格是吸 引顾客的驱动因素
提高设备利用率形成规模 效益，降低成本
实现最小库存，以降低成 本
在不增加成本前提下缩减 供货期
在成本与质量上进行权衡
供应商选择的 以速度、柔性、质量为核
功能性产品
创新性产品
有效性供应链
匹配
不匹配
反应性供应链
不匹配
匹配
供应链战略相关策略
运营策略、渠道策略、外包策略、客户服务策略、资产网络策略。
第二节 获取战略匹配的方法
一、供应链管理战略的关注点
第二章 供应链采购管理 《供应链管理(第一版)》PPT课件
2.供3应供链应管理商（的第一选版）择与管理
2.3.4供应商选择与评估
3.对供应商评估的方法 供应商的评估与选择是一个多对象、多因素的综合评价问题，它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标
确定权重，可以用数字1～10之间某个数值表示，可以是小数（可以是0～1之间的一个数值，并且规定全部的权 重之和为1）；然后对每个评估指标评分；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后 根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。 4.供应商选择的原则 （1）系统全面性原则 （2）简明科学性原则 （3）稳定可比性原则 （4）灵活可操作性原则 （5）门当户对原则 （6）半数比例原则 （7）供应源数量控制原则 （8）供应链战略原则 （9）学习更新原则
2.供2应供链应管理链（环第一境版）下的采购
2.2.2供应链管理环境下的准时化采购 3.准时采购的特点
表2-2 准时化采购与传统采购的区别
2.供2应供链应管理链（环第一境版）下的采购
2.2.2供应链管理环境下的准时化采购
3.准时采购的特点
（1）采用较少的供应商，甚至单源供应 （2）合理选择供应商 （3）采取小批量采购的策略 （4）交货的准时性 （5）信息高度共享
量就难以保证。所以，任何企业都需要规范采购的一般流程，消除采购中的“三步”现象（即不管是否为企业所
需，不做市场调查和咨询，不问价格高低、质量好坏），以保证工作质量，堵住资金流失的漏洞。通常的采购流
程有以下7个步骤组成：
采购申请
选择供应商
价格谈判
签发采购订单
跟踪订单
接受货物
支付货款、核对发票
2.供1应采链购管理概（述第一版）
供应商是指为采购商提供原材料、辅料、设备及其他资源的商事主体。按照不同的生产环节，供应商既可以 是生产性的企业，也可以是流通性的企业。从主体性质来分，供应商既可以是企业，也可以是个人。总之，只要 是能为采购商合法供应物资或服务的企业或个人都可以成为采购商的供应商。供应商管理是指通过对信息流、物 流、资金流等环节的控制，将采购商、供应商、供应商的供应商连成一个有机整体的科学管理模式。