跨国公司
全球十大最邪恶跨国公司
全球十大最邪恶跨国公司全球经济圈充斥着行为异常的企业，有的始终追求财富，希望每年都能获得更多利润；有的则是真正邪恶，企图凌驾于任何社会和生态系统之上以达到自己的目的。
以下是全球十大最邪恶的跨国公司。
10.沃尔玛百货公司暴行：奴役工人将这个在全世界拥有220万名员工的全球最大连锁零售商列入最邪恶的跨国公司名单，是因为该公司绝大多数员工都在贫困线上挣扎，而沃尔玛总裁每小时的工资比一个员工全年的收入还要多。
9.摩洛哥国家磷酸盐公司暴行：掠夺资源首先，该公司出售的大部分矿产资源来自西撒哈拉。
换句话说，摩洛哥国家磷酸盐公司正在从撒哈拉地区的自然资源中获取暴利；其次，该公司隶属于摩洛哥王室，因此其获取的大量财富并未造福于民，而是落入了国王穆罕默德六世的口袋。
8.雀巢公司暴行：垄断水资源根据市场规律，随着水资源的日益缺乏，其生意越来越有利可图。
雀巢公司每天将加拿大一个含水层中的110万升水以极低的价格据为己有，将水装瓶并贴上标签后再以高价出售，牟取暴利。
7.西班牙佩斯卡诺瓦渔业公司暴行：破坏环境、虐待员工西班牙非政府组织因特蒙乐施会今年夏天发布报告称，该企业为了发展养虾业不惜对尼加拉瓜的红树林沼泽造成“无法弥补的环境破坏”。
此外，该公司的养虾工日以继夜地工作，几乎没有休息时间。
6.阿卡德米公司暴行：在战争中推波助澜它的前身是“黑水公司”，是一支曾在伊拉克滥杀无辜的雇佣军。
“阿卡德米”正是“黑水”为了洗白形象而起的新名字。
这是世界上规模最大的雇佣兵团，目前约有4万名雇员。
从策划阴谋的角度看，这无疑是全球最邪恶的企业。
5.三菱集团暴行：冷冻金枪鱼，待其灭绝后高价出售金枪鱼在未来几十年间随时可能灭绝，但对其鲜美红肉的追求还将延续好几代。
“绝顶聪明”的三菱集团为此正在欧洲海域捕杀数千吨的蓝鳍金枪鱼，将它们冰冻在零下60度的冷库中，以便在未来几年以天价出售。
4.阿马扎罗公司暴行：垄断巧克力该公司的拥有者安东尼·沃德已经牢牢控制了全球的可可市场，预计在未来20年内巧克力将成为奢侈品。
1跨国公司概述
例如，1960—1973年，世界对外直接投资年均增长率 高达15.1%。在1974—1980年，对外直接投资年均增 速高达18.9%。
3. 跨国投资的流向逐步由发展中国家转向发达国家 发达国家之间的水平投资增加。据联合国秘书处《国
2. 20世纪90年代跨国公司的发展变化 投资方式多元化； 主要发达国家仍是投资主体。欧美日为主要投资国和
吸收国； 北美、欧盟、亚太三大经济圈内部投资加强。
投资方式多元化。 跨国公司的投资方式已从原来单一的股权式合资方式
逐步向投资方式多样化转变。越来越多的跨国公司采 用技术、管理诀窍、生产工艺、配方等无形资产进行 对外直接投资，创办合资、合营企业。
发展中国家的对外直接投资总额虽然所占比重不大，但 增长速度很快，成为全球对外直接投资中的新生力量。
建立全球战略，实施战略联盟。 不同跨国公司之间的资金、技术、生产设备、销售、
融资能力等方面相互渗透，形成一种国际经营联合体。 联合体中的各家企业都采用同一目标，即共同开发、
共同生产、共享市场。从而，达到战略联盟新阶段， 即全球的战略联盟。
跨国公司的战略以整个世界市场为目标，总公司对 整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场 分布、利润分配、研制方向以及重大的决策实行高 度集中、统一的管理。
1.3.2 一体化的生产经营体系
以母公司为中心，把遍布世界各地的分支机构和子 公司统一为一个整体，把投资、科研、生产、销售 和服务等经营活动进行一体化部署以达到管理成本 更低、管理效率更高的目的。
混合型。这类跨国公司的母公司和子公司所生产或经 营的产品和业务无关联性。
跨国公司的组织结构
一、跨国公司组织结构的概念
跨国公司的组织结构是为实现跨国经营 目标而确定的一种内部权力、责任、控 制和协调关系的形式。它既涉及跨国公 司内部部门之间、岗位之间及员工之间 的相互联系，也涉及公司内部的决策和 控制系统。
组织结构的目标 管理范围与管理层次 各管理层的权力与责任
二、跨国公司组织结构的形式
组织结构的基本形式 跨国公司组织结构的形式
组织结构的基本形式
（一）基本的职能结构
总部
研究与开发
生产
营销
财务
（二）基本的产品与地区结构
产品结构：
总部
产品群体A
产品群体B
产品群体C
产品群体D
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
研究与开发 生产 营销 财务
跨国公司内部组织结构的网络化 全球商业网络与跨国公司组织设计 全球生产和设计网络中由技术进步诱发跨国公
司组织变革
对国外子公司管控的主要途径
所有权控制 计划控制 人员控制 财务控制
董事会
母公司总经理
总部职能部门
国内子公司A
国内子公司B
国外子公司C
国外子公司D
（三）国际部结构
董事会 总经理
总部职能部门
副总经理 产品部A
副总经理 产品部B
副总经理 产品部C
国内分公司或 子公司
经理 地区甲
副总经理 国际部
经理 地区乙
经理 地区丙
（四）全球性结构
1. 全球性职能分部结构
董事会
总经理
生产副总经理国 内外制造厂
制造工厂 (国内与国外)
一、跨国公司全球战略的定义和特征
一、跨国公司全球战略的定义和特征1、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
全球战略是一个以变革为实质内容的概念。
2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性3、全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动二、跨国公司全球战略的基本内容1、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策2、跨国公司的全球战略思想1.跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念2.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。
它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。
3、全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示。
全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标和质量指标两部分构成：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护。
跨国公司与全球化的社会影响
跨国公司与全球化的社会影响随着全球化的发展，跨国公司成为了当今世界经济中不可忽视的力量。
这些公司通过跨越国界，与不同国家的人们接触和交流，对社会产生了深远的影响。
本文将从经济、文化和环境等角度探讨跨国公司与全球化的社会影响。
1. 经济影响跨国公司的到来带来了数以百计的工作岗位，并促进了当地经济的增长。
它们通常会投资建设工厂、研发中心和物流基础设施，为当地创造了就业机会。
这不仅提高了居民的收入水平，也改善了生活品质。
同时，跨国公司还通过对供应链的整合，提高了当地企业的竞争力，推动了产业升级。
然而，跨国公司也带来了一些负面影响。
首先，它们通常会在竞争激烈的行业中获得垄断地位，限制了当地企业的发展。
其次，跨国公司的资金流动性很高，它们可能会将利润从一个国家转移到另一个国家，导致经济不稳定。
此外，由于跨国公司通常会以利润最大化为目标，它们可能会削减成本，降低员工的工资和福利。
2. 文化影响跨国公司的全球扩张也带来了文化交流和融合。
它们带来了不同国家的产品、技术和管理模式，丰富了当地居民的生活方式。
与此同时，随着不同文化的交流，当地的文化也面临着一定的冲击和转变。
例如，跨国公司的广告宣传和媒体影响力在一定程度上改变了人们的价值观和消费习惯。
然而，这种文化交流也可能导致文化同质化的问题。
跨国公司通常会推广自己的品牌和标准化的产品，使当地文化受到压制。
此外，全球化也加剧了文化习俗的消失和文化多样性的流失。
因此，必须注意维护和保护当地的文化传统，以免遭受文化侵蚀的风险。
3. 环境影响跨国公司的全球扩张也对环境产生了深远的影响。
由于它们在全球范围内进行生产和销售，跨国公司的活动可能会导致资源浪费和环境破坏。
例如，一些跨国公司在为了追求利润最大化而牺牲环境保护，导致水源污染、森林砍伐和土地退化等问题。
然而，随着社会对环境保护意识的提高，越来越多的跨国公司开始采取环保措施。
它们投资研发环保技术，推动可持续发展，并与当地社区合作，共同保护环境。
跨国公司行为守则
跨国公司行为守则
这些准则旨在确保跨国公司在开展业务时遵守当地法律法规和道德规范，保护员工的权益，促进企业社会责任，维护环境可持续发展等方面的问题。
跨国公司行为守则通常包括以下内容：
1.法律合规：跨国公司应当遵守当地的法律法规和国际公约，不得从事任何非法或违法的行为。
2.劳工权益：跨国公司应当保护员工的权益，包括遵守当地的劳动法律法规、提供公平的工资和福利待遇、确保安全和健康的工作环境等。
3.环境保护：跨国公司应当遵守环境法律法规，积极采取措施保护环境，减少生产过程中对环境的影响。
4.反腐败和贿赂：跨国公司应当反对贿赂和腐败，不得向公职人员行贿，不得从事非法的商业活动。
跨国公司行为守则的制定和实施是保障企业可持续发展的重要措施，有助于提高企业的形象和信誉，促进企业的长期发展。
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跨国公司的产生与发展
当时最有影响的特权贸易公司是英国东印度公司 （British East India Company）。
这些特权贸易公司从事掠夺性经营，不利于各国民族 经济的发展，故遭到了各国强烈的反对。随着英国近 代资本主义的发展，东印度公司等特权贸易公司相继 于19世纪后半叶被撤销。
对外直接投资的行业分布主要集中在铁路和公 用事业以及矿业、石油业及农业，这一时期制 造业所占比重仍然偏低。如：在1914年美国的 对外直接投资中，制造业仅占18%，而前述其 他行业所占比例却高达71%。
第二节 第二次世界大战以来跨国公司 的发展
一、两次世界大战期间跨国公司发展的滞 缓期 （1914—1945年）
二、第二次世界大战后跨国公司的迅速发 展
三、战后跨国公司迅速发展的原因
一、两次世界大战期间跨国公司发展的 滞缓期 （1914—1945年）
从整体上看，全球对外投资总额增幅不大，间接投资 停滞不前，但对外直接投资绝对额却几乎增加了两倍， 而且在对外投资中所占比重有较大提高。
西欧国家的跨国经营活动增长缓慢，而美国的跨国公 司有了长足发展并逐渐成熟起来。
同时，其他国家的跨国公司生产经营也相继增 多， 如英国的尤尼来弗公司、瑞士雀巢公司 (Nestle)、英国的帝国化学公司等。
四、早期跨国公司形成的原因
大机器工业和生产社会化程度的空前提高， 以及宗主 国与殖民地的国际分工体系的形成， 使得国际经济活 动中的生产性经营明显增多， 建立了机器工业的英国、 法国、荷兰、德国、美国等少数几个国家， 垄断了先 进的工业部门， 并把原料产业部门转移到国外。 从而， 产生了在海外开垦天然种植园、建立矿产、企业、修筑 铁路和发展航运的投资要求。
跨国公司的组织结构概述
国有独资公司、国有企业、上市公司以及 公益性的事业单位、社会团体不得成为普 通合伙人。
3.公司
（1）定义 （2）特征 公司是法人，具有独立的法律人格； 产、权、责相统一； 公司是一个独立的法律实体。 公司以自己的名义起诉、应诉； 公司有日常的经营管理权； 股东的死亡、退出、破产在原则上不影响公司的
东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高， 设在东道国的子公司的生产经营以满足当地 市场需求为主。
（2）优点
企业在同一地区的市场上有效协调产品生产、经 营等各个环节，给予分支机构更多的协调职能， 使之能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经 营策略；
简化母公司高层对企业具体事务的管理，使之专 注于公司的战略决策和规划；
营活动； 披露重要交易信息，执行财务公开制度。
二.跨国公司的法律组织形式
1.母公司 （1）定义 （2）控制方式 掌握一定数量的股权 特殊的契约或支配性协议 （3）特征 实际控制子公司经营管理权 以参股或非股权安排行使对子公司的控制 母公司对子公司承担有限责任
2.分公司 （1）定义 （2）特征 不具有法人资格 由总公司授权开展业务 没有独立财产 与母公司同为一个法律实体 从东道国撤出时，只能出售其资产，不能转
第2章
跨国公司的组织结构
一.企业的法律组织形式
关联内容 一般来说，企业的形式有两种分类方式：
（1）按企业资本的出资关系划分的【企业 的法律形式】（2）以经营活动的观点来看 ，伴随实际的出资所形成的责任关系而划 分的【企业的经济形式】
1.个人独资企业
（1）定义 （2）特点 不是法人，不具有独立的法律人格。 出资人对企业的债务负无限责任。 出资人有决策权和控制权。 （3）利弊
跨国公司的内部贸易名词解释
跨国公司的内部贸易名词解释跨国公司的内部贸易是指跨国公司在其不同的子公司、分支机构或办事处之间进行的商品和服务的交易活动。
这种交易通常涉及到货物、资金、技术和人力资源的流动。
以下是一些与跨国公司内部贸易相关的常见术语的解释：1. 跨国公司（Multinational Corporation，MNC）：指在多个国家或地区设有子公司、分支机构或办事处的公司，其经营活动跨越国界。
2. 子公司（Subsidiary）：指跨国公司在其他国家或地区设立的附属公司，其资本或控制权由母公司持有。
3. 分支机构（Branch）：指跨国公司在其他国家或地区设立的分支机构，与母公司享有相对的独立性。
4. 办事处（Office）：指跨国公司在其他国家或地区设立的办公机构，通常用于执行销售、市场营销和客户服务等职能。
5. 内部贸易（Internal Trade）：指跨国公司在其不同的子公司、分支机构或办事处之间进行的商品和服务的交易活动。
6. 跨国供应链（Global Supply Chain）：指跨国公司在全球范围内建立的由供应商、生产商、分销商和零售商等组成的供应链网络，以满足全球市场的需求。
7. 跨国公司内部定价（Transfer Pricing）：指跨国公司在不同国家或地区的相关企业之间进行商品或服务的交易时，确定价格的过程。
这种定价可能会对公司的税收和利润分配产生影响。
8. 跨国公司内部结算（Intra-Company Settlement）：指跨国公司内部不同实体间的资金和财务交易，包括跨国公司内部的货款支付、资本调整和利润分配等。
9. 跨国公司内部合同（Intra-Company Contract）：指跨国公司内部不同实体之间达成的合同，约定了商品或服务的交付、价格、质量标准、支付条款等细节。
这些术语可以帮助我们理解和描述跨国公司在其不同实体间进行的内部贸易活动。
跨国公司在全球经济中的角色与责任
跨国公司在全球经济中的角色与责任在今天的全球化经济中，跨国公司扮演着重要的角色。
它们通过在多个国家开展业务，促进了国际贸易和投资，创造了就业机会，提供了各种产品和服务。
然而，随着跨国公司的崛起，人们对其角色和责任的关注也越来越多。
本文旨在探讨跨国公司在全球经济中的角色以及它们承担的责任。
一、经济推动者首先，跨国公司在全球经济中起到了重要的经济推动者的角色。
它们具有规模经济效应，能够通过大规模生产和分销来降低成本，提供具有竞争力的产品和服务。
这种竞争力激励了创新和技术发展，推动了全球贸易和经济增长。
其次，跨国公司通过在不同国家投资和扩张业务，为当地创造了大量就业机会。
这些公司与当地员工和雇主建立了合作关系，为他们提供了稳定的收入来源。
这不仅提升了就业率，还改善了当地的经济状况。
二、社会责任然而，作为全球经济的重要参与者，跨国公司也有责任承担社会责任。
首先，它们应该遵守当地法律法规，并尊重当地的文化和价值观。
这意味着它们不能滥用市场地位，也不能对当地人民的权益进行侵犯。
例如，对劳工权益的保护、环境保护、反腐败等都是跨国公司应当关注和重视的社会责任。
另外，跨国公司还应该关注可持续发展和社会福利。
它们应该采取可持续的生产方式，减少对环境的负面影响，同时积极参与社会公益活动，回馈社会。
通过推动教育、环境保护和扶贫等项目，跨国公司可以帮助提高当地居民的生活品质。
三、合作伙伴除了经济推动者和承担社会责任外，跨国公司还应该成为国际合作和共同繁荣的促进者。
它们可以通过技术转让、合作研发等方式，与当地企业建立合作伙伴关系，共同探索市场机会。
这种合作不仅有助于加强国际间的联系，还能够促进经济共同繁荣。
此外，跨国公司还可以通过与政府和非政府组织等利益相关者进行合作，推动公共利益的实现。
例如，与政府合作打击贫困和疾病，与非政府组织合作推动可持续发展目标的实现等。
通过开展合作伙伴关系，跨国公司可以担当起促进全球合作和可持续发展的重要角色。
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跨国企业的战略联盟分析 目录 第一节 战略联盟的类型及举例 1 一、 战略联盟概述 二、 战略联盟类型及相应案例 第二节 海尔——三洋的战略联盟案例概述 一、 案例战略联盟公司的简况 二、 建立联盟的背景 三、 联盟的具体内容 四、 联盟原因 五、 案例分析与研究启示 第三节 跨国企业建立战略联盟的原因及成败分析 一、 建立战略联盟的原因分析 二、 战略联盟成败分析
2013级国际经济与贸易第七小组 指导老师：林青 组长：黄彬 124042013011 组员：陈沛 124042013004 李镇鸿 124042013060 邱伙荣 124042013065 王家灵 124042013069 杨家宁 124042013071 第一节 战略联盟的类型及举例 一、 战略联盟概述 （一）战略联盟定义 就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 （二）战略联盟产生的背景 企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个： 1、世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。 2、科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。 （三）战略联盟的优势 战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。具体如下： 1、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略； 2、选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好； 3、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的； 4、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。 二、战略联盟类型及相应案例 （一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同划分： 1、横向战略联盟指的是属于同一个产业或行业部门，生产、销售同类产品的企业之间结成的联盟；或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业之间结成的联盟。 2、纵向战略联盟指的是属于两个不同产业或行业部门，但存在上下游关系的企业之间结成的联盟。 3、混合战略联盟指的是两个或两个以上相互间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间结成的联盟，或者是两个或两个以上产品与市场都没有任何关系的企业之间结成的联盟。 （二）依据联盟企业主体地位不同划分： 1、互补型战略联盟指的是在跨国公司双方存在互补性优势的基础上形成的战略联盟。这种战略联盟主要出现于欧美以及日本等发达经济体的跨国公司之间，属于战略联盟的高级阶段。 2、接受型战略联盟即互惠型战略联盟，指的是依据跨国公司所在母国经济体制和经济发展水平的不同而形成的战略联盟，属于战略联盟的低级阶段。 （三）依据联盟企业相互依存程度不同划分： 1、股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。 2、契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研发和产业协调协议。 （四）依据联盟企业所在价值链位置不同划分： 1、资源补缺型战略联盟指的是上游企业和下游企业之间结成的国际战略联盟。 2、市场营销型战略联盟指的是企业之间在各自下游环节结成的战略联盟。 3、联合研制型战略联盟指的企业之间在各自上游环节，即研发环节结成的战略联盟。 （五）依据联盟性质不同划分： 1、集中型战略联盟指的是以协议中具体规定的某个项目为合作内容的战略联盟。一般情况下，该联盟双方合作领域相对较窄，而且受到明确限制。 2、综合型战略联盟指的是以价值链上全部环节作为合作领域的战略联盟，联盟双方合作的内容相当广泛。 （六）依据联盟企业数量不同划分： 1、双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联盟。 2、财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同目标而组成的战略联盟。 3、核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其他成员加盟而组成的战略联盟。 第二节 海尔——三洋的战略联盟案例概述
一、 案例战略联盟公司的简况 （一）海尔公司简况 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。 （二）三洋公司简况 三洋电机株式会社创始人井植薰在三洋是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋欲以人类、技术、服务等三根支柱为依托与通过三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。 2002年度三洋电机株式会社的合并报表销售额达2兆247亿日元（152亿美元），拥有海外关联公司158家，在全球开展业务。 二、建立联盟的背景 自上世纪80年代以来，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结伙伴，开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升其国际竞争力的一种方式而被广泛地关注。海尔、TCL、康佳等中国家电企业自进入21世纪以来，纷纷采用国际战略同盟的方式，积极开展国际化经营，不断地提高其品牌的世界知名度与国际竞争力。中国家电企业始于上世纪80年代，高速成长于90年代，步入21世纪之后逐步进入成熟期，面临着市场趋向饱和、生产加工能力过剩、市场竞争加剧、盈利水平下降等现状；与此同时，世界家电行业也面临着国际市场饱和的局面。对于世界家电巨头来说，中国市场作为全球市场的重要组成部分，前景十分诱人，大幅度地渗透中国市场成为他们紧迫任务。 三、联盟的具体内容 2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：2个企业成为21世纪战略伙伴关系，其合作内容主要包括四点：第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。海尔与三洋的合作并没有被限制在某个领域，而是把各自作为自己的战略伙伴，围绕着怎样为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。 四、联盟原因 （一）三洋选择海尔的原因： 三洋从1983年进入中国市场，投资建厂，一直把中国定位于“工厂与加工”的战略地位，即利用中国廉价劳动力，加工产品出口到欧美等国家与地区。到2002年为止三洋，在华有41家合资公司与独资公司。他们各自控制独立的销售网络和服务体系，虽经营三洋品牌，但资源不能共享，优势不能互补。面对高速成长的中国市场，拥有品牌与开发制造优势的三洋，其销售业绩却徘徊不前。三洋迫切需要重新审视中国市场的重要性，并反思对中投资战略以及国际化经营的思路。 1、三洋品牌与销售渠道整合的困惑，三洋产品在中国的市场销售与所有跨国家电企业一样，面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑。销售“硬件”是渠道，而中国流通领域长期未得到开放，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠道形态正处于从制造企业自建销售渠道过渡到向社会专业渠道的阶段。制造企业的自建渠道仍占主导地位，尤其在中国二、三级市场更为明显。由于跨国企业对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中国市场的发展。 而海尔是中国家电市场最强大的品牌，其价值超过400亿元，同时也拥有覆盖全中国市场的销售网络，42个海尔工贸公司，9000多个销售据点，12000个售后服务网点。支持网络的背后是BBP（电子采购）、BPR（企业内部流程优化再造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统）组成的快速采购、制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。三洋正是看中了海尔覆盖全国的销售网络与营销能力而决定与其携手，结成战略同盟。 2、关键零部件的供给，海尔品牌的冰箱市场占有率处于世界第一，洗衣机与空调的生产占有率处于世界前五位。海尔从事冰箱、洗衣机、空调等白色家电的组装而不生产零部件，外购比率高达90%。此外，海尔从1997年开始进入彩电、手机、计算机等电子领域并准备大力发展电子产业。因此，海尔每年需要面向全球企业，大量地采购白色家电与电子产品的零部件。而三洋在许多电子元器件等零部件生产处于世界领先水平，三洋通过与海尔结成战略联盟，把他的优势产品（零部件）供应给海尔，成为最大供应商。 3、海尔的产品设计与开发能力、生产规模，海尔的冰箱与洗衣机、空调等产品进入世界前5位。技术人员能熟练地运用最新的三维CAD技术从事产品设计，拥有世界上最先进模具加工工厂，而且模具制造的交货期比日本同类企业短一半，价格却是日本同类企业的四分之一。 （二）海尔选择三洋的原因： 1、海尔的梦想与国际化经营战略，回顾海尔高速成长的20年历程，他们始终围绕一个梦想——成为世界品牌而努力。海尔从1998年开始进入国际化经营阶段，已经在欧洲与北美市场站稳，只剩下日本市场还没有进入。日本是世界家电强国，对产品要求异常苛刻，同时又由于文化等原因，非日本家电产品很难被该国消费者接受。而海尔通过与三洋合作，有利于迅速进入日本市场，获得市场亲和力。借助三洋的资源进入日本市场，实现海尔国际化战略，创世界品牌是海