跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析第一篇：跨国公司并购典型案例分析跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
跨国并购案例分析
谷歌还希望通过此次收购，提 高自身的品牌价值和知名度。
并购后的整合与协同效应
谷歌利用摩托罗拉移动的专利组合，加强了自 身的专利储备，为未来的发展提供了保障。
此次并购还为谷歌提供了一个进入新兴市场的渠道， 如印度和非洲等地区，扩大了其全球影响力。
谷歌对摩托罗拉移动进行了大规模的裁员和重 组，以降低成本和提高效率。
持续改进
并购后持续优化企业运营和管 理，提高整体竞争力。
THANKS
感谢观看
目的
饿了么拥有庞大的配送网络和用户群 体，阿里巴巴希望借助其优势加速新 零售战略的推进，提升用户体验和市 场份额。
并购后的整合与协同效应
整合
阿里巴巴在收购后对饿了么进行了全面整合，包括管理团队、业务运营、技术架构等方面。
协同效应
通过整合双方的资源和技术，阿里巴巴成功地将饿了么融入其新零售生态系统中，实现了线上线下融合、流量互 导、数据共享等协同效应。
多样性
案例应具有多样性，包括不同国家、不同产业、 不同交易类型的跨国并购案例。
案例分析方法与步骤
数据整理
对收集到的资料进行整理，整 理出并购的时间、交易金额、 参与方等信息。
战略分析
分析并购交易的战略动机，包 括市场扩张、资源获取、技术 获取等。
收集资料
收集并购案例的相关资料，包 括公告、新闻报道、年报等公 开信息。
财务分析
对并购交易的财务数据进行分 析，包括估值、支付方式、融 资结构等。
风险评估
评估并购交易的风险，包括政 策风险、文化差异风险、整合 风险等。
案例分析的重点与难点
重点
理解跨国并购的动因与动机，评估并 购交易的财务和战略影响，分析并购 后的整合过程和结果。
三个经典并购案例分析
三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。
此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。
在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。
然而，该公司在国际市场上的影响力有限。
相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。
通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。
这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。
通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。
另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。
由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。
然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。
2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。
这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。
AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。
通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。
与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。
这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。
通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。
此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。
然而，这次并购案也面临一些挑战。
首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。
跨国公司并购案例分析
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
跨国并购法律分析案例题(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的加快，跨国并购已成为企业实现跨越式发展的重要手段。
以下是一起典型的跨国并购案例，我们将从法律角度对其进行深入分析。
案例简介：我国某知名家电企业（以下简称“我国企业”）拟收购全球知名家电品牌（以下简称“外国企业”）的一部分股权。
经过多轮谈判，双方达成初步协议，我国企业计划以10亿美元的价格收购外国企业20%的股权。
该并购涉及多个国家和地区，包括我国、外国企业所在国以及交易双方总部所在地。
二、法律问题分析1. 反垄断审查跨国并购往往涉及多个国家和地区的反垄断审查。
以下是对我国和外国企业所在国反垄断审查的法律分析：（1）我国反垄断审查根据《中华人民共和国反垄断法》，我国企业收购外国企业股权可能触及反垄断审查。
审查内容包括：- 市场份额：审查交易双方在相关市场的市场份额是否达到垄断程度。
- 市场集中度：审查交易后的市场集中度是否超过法定标准。
- 垄断协议：审查交易是否可能导致垄断协议的形成。
（2）外国企业所在国反垄断审查外国企业所在国的反垄断法可能存在与我国不同的规定。
以下是一些可能的法律问题：- 外国企业所在国的市场份额和集中度标准与我国不同。
- 外国企业所在国的反垄断审查程序和标准与我国不同。
2. 跨境数据传输在跨国并购过程中，涉及大量跨境数据传输。
以下是对跨境数据传输的法律分析：（1）数据安全与隐私保护根据我国《网络安全法》和《个人信息保护法》，跨境传输数据需符合以下要求：- 数据安全：确保数据在传输过程中的安全，防止数据泄露、篡改等。
- 隐私保护：确保个人信息在传输过程中的安全，防止个人信息泄露、滥用等。
（2）外国企业所在国数据传输法律外国企业所在国的数据传输法律可能存在与我国不同的规定。
以下是一些可能的法律问题：- 数据传输限制：外国企业所在国可能对数据传输实施限制，如数据本地化存储等。
- 数据传输合规性：确保数据传输符合外国企业所在国的法律要求。
3. 劳动法问题跨国并购可能涉及劳动法问题，以下是对劳动法问题的法律分析：（1）员工安置根据我国《劳动合同法》和外国企业所在国的劳动法，跨国并购可能涉及以下问题：- 员工安置：确保员工在并购过程中的权益得到保障，如工资、福利、岗位等。
跨国并购的案例
跨国并购的案例一、引言跨国并购是指一家公司购买另一家位于不同国家的公司的行为。
这种跨国并购的案例在当前全球化的经济中越来越常见。
本文将通过分析几个成功的跨国并购案例，探讨其成功的原因和对各方的影响。
二、高性价比的战略并购：谷歌收购Motorola Mobility2.1 背景介绍•谷歌是全球知名的科技公司，主要经营搜索引擎和在线广告业务。
•Motorola Mobility是一家知名的手机制造商，拥有自己的手机品牌。
2.2 并购过程•谷歌于2011年以125亿美元的价格收购了Motorola Mobility。
•这笔并购使谷歌能够进入手机制造业，并拥有自己的硬件制造能力。
2.3 成功原因•谷歌通过收购Motorola Mobility，获得了手机制造业的专业知识和技术。
•这笔并购为谷歌提供了直接参与硬件制造的机会，增强了谷歌在移动设备市场上的竞争力。
2.4 影响分析•谷歌通过Motorola Mobility的并购，加强了与苹果等竞争对手的竞争。
•这项并购对Motorola Mobility的投资和就业产生了积极的影响。
三、实现市场扩张的跨国并购：迪士尼收购漫威3.1 背景介绍•迪士尼是一家全球知名的娱乐公司，拥有丰富的娱乐内容和品牌。
•漫威是一家知名的漫画出版社，拥有众多受欢迎的超级英雄角色。
3.2 并购过程•迪士尼于2009年以42.4亿美元的价格收购了漫威。
•迪士尼利用漫威的知名品牌和角色创造了众多的娱乐产品和电影。
3.3 成功原因•迪士尼通过收购漫威，获得了丰富的超级英雄角色资源。
•这项并购扩大了迪士尼的娱乐内容库，为公司的市场扩张提供了支持。
3.4 影响分析•迪士尼通过漫威的并购，推出了众多受欢迎的电影作品，获得了巨大的商业成功。
•这项并购为迪士尼扩大了影响力，提高了公司在全球市场上的竞争力。
四、资源整合的案例：宝洁收购吉列4.1 背景介绍•宝洁是全球大型消费品公司，经营各种家居和个人护理产品。
国外并购法律案例(3篇)
第1篇一、背景2008年，可口可乐公司宣布以约240亿元人民币收购中国饮料巨头汇源果汁公司，成为当时全球最大的一起跨国并购案。
然而，这场备受瞩目的并购案最终以失败告终。
本文将通过对可口可乐收购汇源果汁案的法律分析，探讨跨国并购中的法律风险和应对策略。
二、案件概述1. 交易双方（1）可口可乐公司：全球最大的饮料公司之一，总部位于美国。
（2）汇源果汁：中国知名果汁饮料品牌，总部位于北京。
2. 交易标的：可口可乐公司拟收购汇源果汁100%的股权。
3. 交易金额：约240亿元人民币。
4. 交易时间：2008年。
5. 交易结果：因涉及反垄断审查，交易未获批准，并购失败。
三、案件焦点1. 反垄断审查可口可乐收购汇源果汁案的核心争议在于反垄断审查。
根据《中华人民共和国反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
2. 市场份额可口可乐和汇源果汁在中国果汁饮料市场占有重要地位。
合并后，可口可乐的市场份额将大幅提升，引发行业垄断担忧。
四、法律分析1. 反垄断审查（1）申报标准：根据《中华人民共和国反垄断法》第十七条，经营者集中达到下列标准之一的，应当事先向国务院反垄断执法机构申报：①参与集中的所有经营者上一会计年度在全球范围内的营业额合计超过100亿元人民币；②参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过20亿元人民币；③参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过4亿元人民币。
（2）审查程序：根据《中华人民共和国反垄断法》第十八条，经营者集中申报后，国务院反垄断执法机构应当自收到申报之日起三十日内进行审查。
2. 市场份额（1）市场界定：根据《中华人民共和国反垄断法》第十九条，市场界定应当考虑以下因素：①相关产品的范围；②相关地域的范围；③市场参与者；④市场控制力。
（2）市场份额：根据《中华人民共和国反垄断法》第二十条，市场份额是指在一定时期内，某一经营者或者多个经营者生产、销售某一产品或者提供某一服务的总量占同类产品或者服务总量的比例。
并购交易中的跨国合并与重组案例分析
并购交易中的跨国合并与重组案例分析在全球化发展的大背景下，跨国并购交易的频率与规模越来越高。
跨国合并与重组案例成为了各行业的焦点。
本文将通过几个经典案例来分析跨国合并与重组在并购交易中的运作及影响。
1. Daimler-Benz与Chrysler的合并（1998年）1998年，德国汽车制造商戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与美国汽车制造商克莱斯勒（Chrysler）宣布合并，形成了全球最大的汽车制造商之一。
这被认为是一次具有标志性的跨国合并案例。
通过合并，Daimler-Benz获得了Chrysler在北美市场的销售网络和品牌影响力，而Chrysler则得以进入欧洲市场。
合并后，公司展现出巨大的协同效应，实现了产品线的互补和资源的共享。
然而，由于文化差异、管理不协调等问题，合并并不成功，最终导致戴姆勒-克莱斯勒在2007年解体。
该案例表明，在跨国合并中，合并方需要认真分析文化差异并进行适当的整合，同时做好管理和沟通，以实现合并后的协同效应。
2. 纳斯达克与OMX的合并（2007年）2007年，美国NASDAQ证券交易所与瑞典交易所OMX宣布合并，形成了纳斯达克OMX集团。
这被视为全球金融行业的一次重要合并案例。
通过合并，纳斯达克OMX集团力图打造全球最大的股票交易平台。
合并后，纳斯达克OMX集团拥有了更多的上市公司和更广泛的市场参与者，增加了市场份额和国际影响力。
此外，纳斯达克OMX集团还通过整合技术和资源，提供了更好的交易和清算服务。
该案例表明，在金融行业的跨国合并中，合并方需要注重整合后的技术和服务优势，以提高市场竞争力。
3. 联合利华与莱佛士的合并（2008年）2008年，英国日用品巨头联合利华与荷兰食品企业莱佛士宣布合并，形成了全球最大的食品和日用品公司之一。
这是一次成功的横向合并案例。
通过合并，联合利华与莱佛士结合了各自在不同产品领域的优势。
合并后，公司的品牌影响力和市场份额得到了显著增加，实现了产品线的互补和销售网络的拓展。
跨国并购法律分析案例(2篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化进程的不断加快，跨国并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
本文以中国某家电企业收购美国某知名品牌为例，对其跨国并购的法律问题进行分析。
二、案例概述中国某家电企业（以下简称“中国企业”）成立于上世纪80年代，经过多年的发展，已成为国内家电行业的领军企业。
为拓展国际市场，中国企业决定收购美国某知名品牌（以下简称“美国品牌”）。
美国品牌成立于上世纪50年代，在全球家电市场享有较高的声誉。
三、法律分析1. 反垄断审查跨国并购可能涉及反垄断法规的审查。
在中国，涉及跨国并购的反垄断审查主要由国家市场监督管理总局负责。
在美国，反垄断审查则由联邦贸易委员会（FTC）和司法部反垄断司共同负责。
（1）中国企业收购美国品牌是否触发反垄断审查？根据中国企业收购美国品牌的规模，以及两家企业在全球市场的市场份额，此次收购可能触发反垄断审查。
（2）反垄断审查的法律依据在中国，反垄断审查的法律依据为《中华人民共和国反垄断法》。
在美国，反垄断审查的法律依据为《克莱顿法案》和《联邦贸易委员会法》。
2. 跨境投资审批中国企业收购美国品牌可能涉及跨境投资审批。
在中国，跨境投资审批由商务部负责；在美国，则由美国外国投资委员会（CFIUS）负责。
（1）中国企业收购美国品牌是否需要跨境投资审批？根据美国《外国投资与国家安全法》，中国企业收购美国品牌可能需要CFIUS的审批。
（2）跨境投资审批的法律依据在中国，跨境投资审批的法律依据为《中华人民共和国外商投资法》和《中华人民共和国对外投资管理办法》。
在美国，跨境投资审批的法律依据为《外国投资与国家安全法》。
3. 劳动法问题中国企业收购美国品牌后，可能面临劳动法问题。
在美国，劳动法体系较为完善，涉及工资、工时、福利、劳动争议等方面。
（1）中国企业是否需要遵守美国劳动法？中国企业收购美国品牌后，需要遵守美国劳动法，保障员工的合法权益。
（2）劳动法问题的法律依据美国劳动法体系主要包括《美国法典》第29卷、第30卷、第40卷等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。
麦道曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F一15、FA一18和"猎兔狗"(与英国Bae联合生产)。
1996年11月，麦道在美国新一代战机--"联合歼击机"的竞争中，再度剪羽而归。
11月16日，五角大楼宣布，新战机将从拉克西德一马丁和波音样本中选择。
所以，麦道总经理无奈地承认："麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。
"麦道为什么不能继续生存?1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760年销售额口2亿美元。
麦道在与空中客车(Airbus)的竞争中，收获甚丰。
110架订货中，106架在欧洲。
基于德国汉沙公司的订货，麦道最大的机型MD一11的订货大增。
同时，麦道70％的利润来自军用飞机。
仅与美国海军l 000架改进型FA一18战斗机一项订货，就要20年才能做完。
1996年1月一9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降为19亿美元，麦道公司不仅没有亏损，而且赢利润9000万美元，是上年同期的两倍多。
这样一家历史悠久、实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，沦落到连名字都保留不成的地步，原因竟是个头太小，产品系列过窄!就民用客机而言，分析家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100座一550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。
如今，波音用50亿美元开发出550座"加长型"747。
空中客车用80亿一100亿美元开发550座A300。
麦道自己在大飞机"努"不上去，就算是眼下仍旧盈利，日后还是没戏。
在军用飞机方面，麦道原来一直是龙头老大。
1994年，美国拉克西德与马丁·玛瑞塔合并，组成拉克西德一马丁，与麦道展开激烈竞争。
1996年，拉克西德一马丁又用91亿美元，吞并了劳若。
"三合一"的年销售额达300亿美元，为麦道的两倍。
新一代战机"联合歼击机"，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，将有3000架订货。
麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。
对于麦道来说，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持技术上的前沿地位。
军民两面都败下阵来，麦道公司的被并购，可以说是必然的了。
(二)花旗银行并购旅行者金融公司1988年4月6日，美国金融保险业巨头旅行者金融公司和美国第二大银行花旗银行达成协议并宣布，将组成世界上最大的金融服务公司，这将是美国历史上最大的一次合并。
花旗银行执行长官约翰·S·里德和旅行者公司执行长官桑富德·威尔称："花旗银行同旅行者的此次合并将把金融行业中最优秀的一些人汇聚到一起，并为顾客创造一种无人能及的服务资源。
我们的集团将是一个全球金融服务公司，一家优秀的全球性银行，一家全球物业管理大公司，一家著名的全球投资银行、贸易公司和一家覆盖面极广的保险公司。
我们给个人、公司、团体和政府机构提供服务无人能及。
我们合并的时机现在已经到来。
"花旗与旅行者的合并交易金额，以1998年4月6日两公司股票的收盘价计算达到近820亿美元，创造了当时世界企业并购的最高记录，它使1997年公布的世界通信与MCl通信370亿美元的兼并相形见绌。
合并后的公司总资产达6970亿美元，超过任何一家国际公司，其1600亿美元的市值也在上市金融服务公司中遥遥领先。
而原来，美国最大的银行大通银行的资产为3660亿美元，与东京三菱银行的6500亿美元和汇丰控股的4710亿美元都有较大的差距。
纽约的银行分析家托马斯．汉雷说，他已经从业25年，这是他看到的最大的企业并购。
此外，花旗和旅行者这两家19世纪诞生的金融业者，将共同缔造一项新的世界纪录：合并后的花旗集团公司将成为全球资产最大的金融服务集团，它将为企业并购树起一个新的坐标。
更加引人注目的是，花旗集团将花旗银行业务和旅行者公司的投资、保险业务集于一身，开创了美国金融界"一条龙服务"的先河，实现了行业的纵向一体化。
在美国，由于法律规章把银行业、金融服务业和保险业的业务分开，因而至今阻碍美国公司进行跨业界的合并。
但是，随着经济的发展和金融一体的加强，使这种障碍逐渐变得淡薄。
尤其是近年来，美国国的银行兼并在方兴未艾的企业兼并浪潮中更加突出。
去年银行兼并交易额达创记录的953亿美元，今年头两个月的并购总额就达294亿美元。
这种现象的出现，主要原因是在经济持续增长的过程中，由于社会财富的增加，银行有了提供大量资金的可能。
而且许多生育高峰期出生的人指望银行提供多样化的金融服务，使积攒的资金增值，以满足子女上学和自己退休的需要。
在此背景下，银行界迫切希望吞并同业以迅速扩展业务，提高竞争能力。
而花旗集团的兼并新闻一出现，银行、证券和保险界的巨头就似乎听到了警钟：它们如果不去努力扩大规模而墨守单项作业的成规，将难以维持往口的地位。
(三)摩根·斯坦利并购迪恩·威特1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特两大公司合并事件，成为当年国际金融服务领域最具冲击力的事件之一。
此次合作创造了一个总市值逾210亿美元的新型投资银行，其规模堪称华尔街之最。
这个华尔街上"不寻常的婚姻"，恰巧也是运用股票并购的典。
在历史上，摩根·斯坦利曾是美国著名大银行J·P·摩根的投资银行一翼。
这家公司在全世界19个国家有27个中小分部，雇员总数为9200多人，1996年的税前利润为15．7亿美元，所经营的资产达1710亿美元。
作为上市公司，摩根·斯坦利在合并前总市值为88亿美元。
然而，作为经纪行，迪恩·威特更非等闲之辈，它合并之前的总市值达130亿美元，1996年纯利为9．514亿美元。
从并购方和目标公司的状况可见，并购方是上市公司，并且所面对的并购对象企业规模巨大，可以说在规模上与并购方不相上下。
如用现金并购将面临即时获现的巨大压力，而要采用股票并购，刚好能解决这个问题。
同时，并购方和目标公司在经营上能够达到业务互补、互相促进，无疑为进行并购后新公司的股票升值奠定了良好的基础。
并购谈判一直是秘密进行的。
1997年1月31日，在商讨了有关财务细节后，华尔街最大的股票并购正式敲定了。
1997年2月513，双方联合召开了新闻发布会，正式公布了合并消息。
借此得知，在一些关键问题上是这样达成协议的：公司命名：摩根股东拥有新公司45％的股份，其余的由迪恩股东拥有，交易以股票置换方式完成，根据当前市价，每股摩根股份换1．65股迪恩股份。
职位安排：迪恩主席兼首席执行官普塞尔担任新公司主席兼首席执行官(CEO)，摩根总裁马克担任新公司总裁和首席运营官(COO)，摩根主席费舍尔担任新公司董事局执委会主席。
董事局组成：新公司董事局将由14人组成，双方各占7人。
从这些资料中我们不难发现，其中包含的股票并购的特点，从职位安排和董事局组成的平分秋色的局面来看，股票并购不可避免地带来公司股本结构的变化和控制权的淡化和转移；从股权安排上，当前股价水平的作用极为关键，它是并购成本的基础。
并购消息公布的当天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周两家股票仍保持升势。
这说明两家业绩优良的公司并购，可实现股票保值和增值，有利于原持股者的未来收益。
(四)跨国汽车新巨人的诞生--戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动：德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
既出世界舆论哗然，汽车行业部更是如同经历了一场地震。
权威人士预言，全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮，出现白热化的局面，并最终形成全球汽车产业的崭新结构。
1．合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
该公司是多元化企业，除了汽车之外，还生产和经营汽车配件、电子产品等。
据美国《财富》杂志统计，克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始，一直在美国500家最大公司中排名前10位，让人刮目相看。