跨国公司典型的案例格力的资料共57页文档
跨国公司案例分析
理，并为经济发展带来新的增长点；而并购东道国现有企业只是 实现资产产权的转移，并不增加东道国的资产总量。因而，发展
中国家一般都会采取各种有利的政策措施，吸引跨国公司在本国 创建新企业，这些有利的政策有助于跨国公司降低成本，提高 盈利水平。 • 业，这些有利的政策有助于跨国公司降低成本，提高盈利水平。
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海尔“走出去”的启示
• 归纳海尔 “走出去”的主要特点：经营范围——海 尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、 国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展; 对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主; 跨国投资效果——成功率高，发展快。
•
通过海尔“走出去”的经验可以看出，在对外
海尔实行绿地投资的成功与其渐进式走出去的方式以及强大的海外 投资支撑体系不无关系，分析海尔海外策略的成功，要从其整体“走出 去”布局开始梳理。
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渐进式“走出去”
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海尔“走出去”靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领 先地位的基础上，开始推进国际化。为了取得国内领先地位，海尔 首先致力于实施名牌战略，使海尔冰箱成为国内驰名品牌;继而实行 多元化战略，全面进军制冷家电、白色家电、黑色家电、信息家电 及其他生产领域。在广泛取得国内竞争优势的基础上，1990年，海 尔冰箱开始出口德国和美国市场，拉开了海尔产品进入海外市场的 序幕。经过9年努力，海尔的营销国际化取得丰硕成果：冰箱、冰 柜、空调、洗衣机等出口到欧洲、美国、日本、东南亚、中东、拉 美、澳洲等87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技 术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等 国家，还在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美 国等国投资设厂，并逐步推行海外投资的本土化，成为中国企业 “走出去”的典范
跨国公司吞并我装备制造业的八大案例例子
跨国公司吞并我装备制造业的八大案例国家发改委体改所国有资产研究中心主任高梁研究员一、大连电机大连电机厂原大连电机厂（简称大电机）成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，也是中小型交流电机的大型骨干企业。
合资前，产量达100万千瓦，等于当时天津第一、第二两个电机厂产量的总和。
其生产规模、产品质量、生产工艺和技术水平曾在国内处于领先地位。
其生产制造的Y系列、Y2系列以及派生的YD系列等普通电机，在中国的机床、通用机械、冶金、轻工、纺织等行业有良好的信誉，深受用户的喜爱。
在合资前，一直是全国中小型电机协会理事长单位，肩负着引领国内中小电机行业发展的重任。
1990年代，由于行业不景气，三角债增加，大电机陷入经营困境。
当时正值矽钢片等原材料涨价，而电机产品处于下游，价格提不起来，产品销售下滑，应收款积累，占压了1亿多元的流动资金。
1993年起开始亏损，资产负债率达到86%，被迫举债维持经营。
如何拯救这个金牌国企，成为地方政府面临的难题。
此时招商引资盛行，吸引外资参与拯救国企，更成为各地政绩考核的资本，甚至下达招商引资任务，限时完成。
当时，市政府下达了消除亏损企业的年度指标，大电机被列为重点对象。
1996年，大电机找到新加坡威斯特电机公司，希望通过合资寻求出路。
1997年4月，大电机和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特（大连）电机有限公司，注册资金1亿元人民币，双方各占股份50%。
大电机以土地、厂房、设备等入股，新方以5000万元资金分期注入。
大电机有6000多职工，合资协议规定仅吸收3000人，其余职工提前退休下岗或买断工龄。
未收入合资企业的资产、未清偿的6000万银行债务留在了大电机。
外方拿走了优质资产，给大电机留下一个空壳、下岗分流员工和银行还款压力。
虽然双方股比对等，但中方并没有获得相应的权利，大事小事几乎都由新方说了算。
实际上，合资的外方原是大电机的客户，是一个无资金、无技术、无市场、无企业管理经验的“四无”电机经销商。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析第一篇：跨国公司并购典型案例分析跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
格力成功的营销例子分析
格力成功的营销例子分析1996年中国的空调业进入价格战阶段，厂商两败俱伤，格力大胆的提出建立区域性销售公司的想法。
在大家都不看好的情况下，这种模式最终被证明是可行的，正确的。
不仅让厂商共赢，而且稳固了格力的销售渠道。
以下是店铺为大家整理的关于格力成功的营销例子分析，欢迎阅读!格力成功的营销例子分析：1991年中国的国营商场通常是先发货后付款。
格力却反其道而行之。
董明珠下令：“先付款，后发货。
”当所有人都在为格力担忧的时候，格力这年的销售量由7亿上涨到28亿，整整翻了4倍。
格力在企业蒸蒸日上的时候没有忘记回报社会，每年格力都会拿出一大笔资金来做公益事业，其中支持力度最大的是贫困地区的教育事业。
做慈善事业的同时也宣传了企业，是企业的一种无形资产，格力在公众心中树立了一个良好的企业形象。
格力是很懂销售的，格力有自己的队营销的一套理解。
格力一直把企业，经销商，消费者看成一个统一的整体，努力的寻找三者的利益平衡点。
专注于把产品做精。
区域性销售公司的模式具有独创性。
所以企业的营销既要有创新性的营销方案，也要赢得老板姓的心。
这样企业才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
格力成功的营销的原因：1、公益事业同时，我了解到，格力一直在做公益爱心事业，投入量最大的是教育。
至今，格力用于赈灾的捐款就已达4000万元。
格力电器在慈善事业上的突出表现，获得了国家民政部、省市慈善总会等机构的多次表彰。
一个企业有强烈的社会责任感，在企业做大做强了以后回报社会，在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象。
我觉得这是最好的营销方案。
企业有再多的钱，如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的。
企业做公益事业从某种方面来说就是在宣传企业。
老百姓觉得你好，你才是真的好。
2、区域性销售公司1996年中国空调市场进入全国价格战阶段，湖北四大家经销商的价格战更是打的火热。
1997年，为了结束价格战，董明珠提出了一个大胆的想法，格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司。
跨国公司典型案例—格力资料全
格力企业文化
格力研发实力
• 电器业 三、格力的产品与服务
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团 不断开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地 的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
4.替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧 款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种 规格和产品系列均居全国首位。
三、格力的产品与服务
格力专卖店
格力地产
三、格力的产品与服务
• 格力集团财务有限公司 2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成 为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是 集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调， 建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团 资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融 资能力，为三大板块的发展提供有力支持。在提供信贷担 保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等 方面已经发挥出了重要作用。
事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神， 克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路 的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象， 为公司后续发展打下良好的基础。
格力——案例分析
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品， 业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办 的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象 品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球 格力空调 消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有9大生产基地，4万多名 员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、 7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利 近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、GMatrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制 冷巨头 的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得 了广泛的知名度和影响力. “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个 没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展 望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以 “缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造” 贡献更多的力量。
成功的原因是什么呢？？
成本控制 众多基地 广阔市场
核心 科技
人才优势 品牌印象 品牌活力
系列产品 多
2010年7月15日，格力电器在人民大会堂举行 三大核心科技全球首发式。会上，格力电器向 全球发布其最新三大核心科技，即“新一代GMatrik(G10)低频控制技术”、“新型超高效定速压 缩机”和“高效离心式冷水机组”。透析这三项核
格力法律案例(3篇)
第1篇一、引言格力电器（Gree Electric Appliances, Inc. of Zhuhai），成立于1991年，总部位于中国珠海，是中国最大的空调制造商之一，也是全球领先的空调和制冷设备供应商。
格力电器在多年的发展过程中，不仅积累了丰富的市场经验，也面临着各种法律纠纷。
本文将通过对格力电器涉及的一些法律案例进行分析，探讨企业在市场竞争中如何应对法律风险。
二、案例背景1. 案例一：格力电器与美的集团专利侵权纠纷2015年，美的集团（Midea Group）向广东省高级人民法院提起诉讼，指控格力电器生产的部分空调产品侵犯了其多项专利。
美的集团要求格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
2. 案例二：格力电器与奥克斯空调不正当竞争纠纷2017年，奥克斯空调（Haier Group Corporation）以不正当竞争为由，向南京市中级人民法院提起诉讼，指控格力电器在宣传中夸大产品性能，误导消费者。
奥克斯空调要求格力电器公开道歉，并赔偿经济损失。
3. 案例三：格力电器与日本大金空调商标侵权纠纷2019年，日本大金空调（Daikin Industries, Ltd.）向北京市高级人民法院提起诉讼，指控格力电器生产的空调产品侵犯了其“大金”商标。
日本大金空调要求格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
三、案例分析1. 案例一：格力电器与美的集团专利侵权纠纷（1）案件焦点：格力电器是否侵犯了美的集团的专利权。
（2）法院判决：广东省高级人民法院认为，格力电器生产的空调产品确实侵犯了美的集团的部分专利权，判决格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
（3）案例分析：此案反映了企业在技术创新和知识产权保护方面的重视。
格力电器在面临专利侵权纠纷时，应积极应诉，争取合法权益。
同时，企业应加强内部知识产权管理，避免侵权行为的发生。
2. 案例二：格力电器与奥克斯空调不正当竞争纠纷（1）案件焦点：格力电器是否在宣传中夸大产品性能，误导消费者。
跨国经营与管理案例分析
跨国经营与管理案例分析◎分工▪无印良品：郭诗卉1416131006▪沃尔玛：刘凌云1519121018蔡舒婷1516161001 ▪可口可乐：杨子德1416111082王逸馨1316104041目录无印良品 (3)一、进入国际市场的模式 (3)二、影响其进入中国模式选择的因素分析 (4)三、初始进入与后续发展的调整 (6)四、小结 (7)沃尔玛百货有限公司 (8)一、进入国际市场的模式 (8)二、影响其进入国际市场方式的因素 (9)三、后续发展模式的调整（以中国为例） (10)一、进入国际市场的模式 (11)二、影响其进入国际市场方式的因素 (11)可口可乐 (13)一、进入国际市场的模式 (13)二、影响其进入国际市场方式的因素 (13)三、模式调整和改变 (14)无印良品无印良品是指“没有名字的优良商品”，于1980年诞生于日本，主推服装、生活杂货以及食品等各类商品。
从极为合理的生产工序中诞生的无印良品的商品非常简洁，是极简主义风格。
可以用“空容器”做比喻。
正是因为它简单而空白，所以才会诞生接纳所有人思想的高度灵活性。
节约资源、低价、简约、匿名、自然为本等各种评价都有，因为始终保持着诞生之初的核心理念，如指北针继续指向生活的“基本”和“普遍”让无印良品得到了广大消费者的认可，也使得无印良品不断开拓自己的国际市场。
目前无印良品的全球门店数量超过了700家，商品种类也遍及服装、生活杂货、食品乃至家居领域，超过了7000种。
但当全球经济形势依旧处于低迷状态，各主要零售商财务报高都显得相对惨淡，无印良品母公司株式会社良品计画集团却依旧取得了增长的业绩。
有分析指出，海外业务仍然是良品计画集团主要增长驱动，2015年前三季度国际市场收入同比大增48.3%至766.48亿日元。
作为日本中小企业的一员，从杂货店到跨国公司，无印良品是如何取得现在的发展规模值得我们深思。
无印良品在中国地区销售额的增长，是无印全球市场中增长最快的。
跨国公司国际经营案例分析
3、可口可乐的创意营销策略
（1）可口可乐与网络游戏携手 可口可乐公司先后与《魔兽世界》、《街头篮球》 与《跑跑卡丁车》合作。如今它与第四家中国游戏 公司联手营销，并将请超级女生周笔畅代言。
（2）联想可口可乐再次联动 新款笔记本带奥 运标志
4、可口可乐的公益营销策略
可口可乐饮料公司SWOT分析
优势(Strength) 全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强
2、可口可乐的体育营销策略
（1）可口可乐与中国足球密切与广泛的结缘 （2）可口可乐还就北京申奥成功广告宣传，俨然成
了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与 中国消费者沟通的效果。
（3）可口可乐与F1赛事
继2004年可口可乐“极速冰爽嘉年华”、2005年“可口 可乐formula1酷爽地带”之后，连续第三年作为该赛事唯一 指定软饮料赞助商，可口可乐今年在上海推出了全新“可口 可乐，酷爽加油站”主题展位，第三度用红色冲击波为现场 观众开启速度与激情的绝佳体验。
如果算一笔帐，1886年可口可乐投入的广告费为 92%，1901年为83.3%，可正是这个92%和83.3% 的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、 糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。
可口可乐近日发布了2016年上半年财报，全球利润 增长5.7%，但营业收入却下跌了4.57%，中国市场 成为拖累可口可乐营收增长的一大原因。
人次1920可口可乐一种好东西从九个地方倒入一个杯子1922口渴没有季节1923口渴时的享受1925真正的魅力1925六百万一天人次1926口渴与清凉之间的最近距离可口可乐1927在任何一个角落1928可口可乐自然风韵纯正饮品1929世界上最好的饮料1932太阳下的冰凉1933一扫疲惫饥渴1935可口可乐带来朋友相聚的瞬间1937美国的欢乐时光1938口渴不需要其它1939只有可口可乐1941工作的活力可口可乐属于1942只有可口可乐才是可口可乐永远只买最好的1943美国生活方式的世界性标志可口可乐1945充满友谊的生活幸福的象征1946世界友谊俱乐部只需5美分1946yes1947可口可乐的品质是你永远信赖的朋友1948哪里好客哪里就有可乐1949可口可乐沿着公路走四方1950口渴同样追求品质1951好客与家的选择1952你想要的就是可乐1953充满精力安全驾驶仲夏梦幻1955就像阳光一样带来振奋1956可口可乐使美好的事情更加美好轻轻一举带来光明1957好品味的象征1958清凉轻松和可乐1959可口可乐的欢欣人生真正的活力1961可口可乐给你带来最佳状态1963有可乐相伴你会事实如意1964可口可乐给你虎虎生气特别的活力1965充分享受可口可乐1966喝了可口可乐你再也不会感到疲倦1968一波又一波一杯又一杯1970这才是真正的这才是地道货可口可乐真正令你心旷神怡1971我原拥有可乐的世界1972可口可乐伴随美好时光1975俯瞰美国看我们得到什么1976可乐加生活1980一杯可乐一个微笑1982这就是可口可乐1985一踢
企业战略案例解析之格力空调解码
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企业战略案例解析之格力空调解码
• 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) • 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，格力总裁董明
珠独创了 “区域性销售公司”，成为了公司制胜 市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕， 2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产， 格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时， 通过强化成本管理，为公司创造最大利润。
格力选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公 司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。
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企业战略案例解析之格力空调解码
良好的营销技巧
➢定位“专业化”战略后来居上。 ➢格力形成先付款后发货的惯例。 ➢早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场” 的战略。 ➢难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。 ➢刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季 返利”政策。 ➢打破惯例，格力废除年底退货制度。 ➢销售淡季格力封杀经销大户。 ➢成立区域性销售公司。
• 石化产业
接触发展了油品运输、采购、进口、储运、销售 等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关 产品市场，试探性进入油品深加工等下游产业。
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企业战略案例解析之格力空调解码
•P：政治
•E：经济
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外部环境分析
•S：社会 •潜在进入者
• •
供
•产业内竞争
应
商
买 方
•替代品
• 国外技术壁垒变强，技术 创新十分必要