汽车行业两个典型跨国公司案例分析
跨国公司并购我国重点企业案例——无锡威孚和无锡油泵油嘴研究所
跨国公司并购我国重点企业案例——无锡威孚和无锡油泵油嘴研究所威孚简况和合资谈判威孚集团有限公司的前身是无锡油泵油嘴厂，原来主要为拖拉机用柴油机配套。
1980年代初，企业领导认为单为农机配套很难做大做强，在机械工业部的组织下，企业于1984年花3000万元引进了德国博世公司（BOSCH）的A型泵制造技术，企业转为给运输卡车配套。
此时，中国汽车工业的发展为威孚带来巨大的市场空间，成为国内柴油燃油喷射系统的最大厂商。
1998年，集团的核心企业——无锡威孚高科技股份有限公司成为A、B股上市公司。
2004年，企业营业收入92亿元、工业增加值13.6亿元、利润2.1亿元、利税4.8亿元，各项指标均为行业第一。
8种主要产品生产能力在行业中的排序也都是第一。
1995年，威孚与博世再次合作，成立一家生产机械式柴油喷射系统的公司，产品包括油嘴、油泵及电控系统。
第一步投资3000万美元，成立无锡欧亚柴油喷射有限公司，威孚与博世股比48：52，生产柴油喷嘴，业经营状况较好，2004年赢利达1.5亿元。
在谈判建立生产柴油泵的合资公司时，双方发生分歧。
因为威孚兼并了南京金宁油泵油嘴厂生产油泵，博世担心合资后技术扩散到南京。
后威孚提出，将南京的工厂也纳入合资企业，但博世派人考察后不感兴趣。
1999年谈判失败。
博世随即投资6000万欧元，在苏州成立了一家生产VE泵和P型泵的独资企业——博世汽车部件（苏州）有限公司。
这给威孚树了一个竞争对手，也产生了心理上的震撼。
本来，3000万美元以上的外商投资项目需经国务院有关部门批准，而无锡已有生产柴油喷射系统的威孚，他们认为国家不可能批准博世在苏州建同类型工厂。
但此时苏州工业园已经获得外商投资项目审批权，有苏州市政府批准就可放行。
1990年代末，国家出台了汽车排放法规。
要达到高排放标准，关键在发动机，发动机的关键是燃油系统。
此时，机械部惟一的归口研究所——无锡油泵油嘴研究所（简称无油）研制并推出了适用于欧Ⅰ、欧Ⅱ的技术。
国际直接投资案例分析大众汽车
直接投资理论案例分析 大众汽车在华直接投资案 例分析
李坚伟 李丫丫 2011.3.18
大众对华直接投资背景简介
从 1984 年起，大众汽车就开始进入中国市场，目前在中国全国范围内 已拥有 14家企业，除了生产轿车外，还向消费者和行业提供零部件和服 务。 大众汽车是第一批在中国开展业务的国际汽车制造厂商之一。 与中 国政府最早的接触可追溯到 1978 年，即中国政府在邓小平的领导之下， 开始推行经济改革和开放政策，引进国外的资金和先进的科学技术，加 速中国的现代化进程，提高国际上的竞争能力。 无论是当时还是现在， 汽车工业无疑是实现这一目标的关键。 目前，大众汽车集团在中国拥有两家轿车合资企业，1984 年，上海大众 汽车开始它辉煌的历史篇章，1990 年又在长春签署了一汽-大众成立合 资企业的协议。 2003 年 1 月，大众汽车上海变速器合资企业建立投产， 2004 年又建立了两家生产最先进技术发动机的合资企业，分别于2006 年和2007年开始投入生产。 2007年7月大众汽车品牌捷达车型在成都一 汽集团公司的生产基地投产。 2004年5月，大众汽车已着重致力于大众汽车集团（中国）的建立发展， 并且由六人组成的董事会来领导，分别负责销售、技术、采购、人事/政 府关系、以及财务，其任务是建立和开展大众汽车集团在中国的所有企 业的各项业务。采用新建与合资形Fra bibliotek的原因
新建优势分析 ： 第一,在企业规模和选择厂址上有着较大优势.风险低。 跨国公司可以通过创建方式选择适当的地点并按照自己所希望的 规模筹建新企业.但是采用收购方式往往难以找到一个规模和定位 完全符合自己意愿的目标企业,尤其是在企业市场不发达的发展中 国家,这个问题尤其突出.创建新的企业还会使母公司能按长远发 展规模来妥善安排工厂布局,对资本投人的初始量和后来的资本投 出具有完全控制. 更为重要的是,母公司能够设置为它们所熟悉的生产工序和生产设 备,可以避免母公司卷人到它本来不打算卷人的业务中去.创建方 式所具有的这些优点正是收购方式所不具备的,因此,从企业的组 织控制的角度来看,创建方式的风险较收购方式的风险要低。
吉利、上汽海外并购案例分析
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例第4章吉利并购沃尔沃案例分析4.1吉利汽车并购沃尔沃概括4.1.1并购双方公司简介浙江省吉利汽车公司创建于1986年，慢慢发展成为一家大型民营企业集团。
吉利汽车的主要营业范围是生产经营汽车和汽车零部件。
目前，吉利汽车集团有30多款整车产品，分为八大系列，其中包括吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等，拥有1.0-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
目前，吉利汽车已跻身中国国内汽车制造业“3+6”主流格局。
沃尔沃成立于1927年，总部在瑞典的哥德堡，是瑞典著名汽车品牌。
通过多年发展，沃尔沃被公众认定为是世界上最安全的汽车品牌之一。
沃尔沃曾经是世界20大汽车公司之一，同时也是北欧最大的汽车企业。
福特汽车曾经在1999 年，以65亿美元的代价，买来了沃尔沃品牌的使用权，然而，这并没有带来预期的高额利润。
在最近几年里，沃尔沃品牌出现了持续亏损的现象。
受到全球金融危机的影响，福特汽车逐步卖出了捷豹、路虎等品牌，而后，又考虑将沃尔沃出售。
4.1.2并购背景发生于2008年的金融危机给世界经济的发展带来了极大的负面影响，破产、倒闭瞬间成为当时频发的事件。
而汽车产品属于非必需品，受到了较大的影响，很多汽车企业的销量下降严重，遭遇了最为困难的时期。
福特公司面临自2006年以来最大亏损。
用“萧条”一词来形容金融危机时期的汽车行业最贴切不过。
沃尔沃品牌作为福特公司的一员，也难逃销售下滑的现实。
终于，福特汽车公司出现了巨额的亏损，福特汽车公司只好回归单一品牌战略，开始出售不挣钱的品牌。
而在世界金融危机中，中国的汽车企业也受到了一定影响，但是，受到的冲击和影响深度比资本主义要小很多。
世界金融危机稍微减缓了中国快速增长的经济，对其他世界各国却带来了几乎毁灭性的冲击。
然而，这却给我过出口企业带来了一定的机会，在世界经济大萧条、跨国集团更急萧条时，抓住机会，便可以在关键时刻并购世界知名品牌。
[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析
![[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/e3301dbe43323968001c9253.png)
[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。
下面就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。
虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。
例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。
除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。
企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。
(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。
资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。
跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。
(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。
当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。
(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。
汽车行业的全球化之路——以丰田汽车为例
生产力的发展促进生产的社会化 ，而这样 的生产社会化 在如今 的时 代 背景下已经深入到各个 国家和地区 。此外 ，科学技术 的飞速发展使 得 交流 比以往 更有效 ，地域的限制因素更小。世界经济正在 以大规模 和高 速度 不断发展。在全球化视野的世界环境 中，人们可 以通过 电脑在几分 钟甚 至几十秒的时间内就某一问题深入探讨 、达成一致 。为 了寻求 资本 和资 源的最佳配置 ，国际直 接投 资在 近二 十年 间 出现 了激 增现 象 。从 １ ９ ８ ３ 年到 １ ９ ９ ０年的八年间 ，国外投 资比率 比经济增 长比率 高出三倍 速 度 。跨 国企 业在过去二十年间无论在发展的深度和广度上都 呈现 出巨大 发展 空 间 。 ２ ．２跨 国 企 业概 观 根据联 合国发布的数据显示 ，初期全球共有 约 ７ ， ０ ０ ０家跨 国公 司。 而现在全球的跨国企业激增到 ３ ５，０ ０ ０家，覆盖全球超 过 １ ６ ０个 国家和 地 区。作为全球最大的跨国企业之一 ，通用汽车每年 的销售 额相 当于丹 麦 、挪威 、希腊和葡萄牙 四国的年度 国内生产总值之 和。事实上 ，跨 国 企业 的快速增长带动了国 内和海外的双 向市场 。跨 国公 司销 售模式 的突 破也使 产品国别的限制变得模糊 ，这一点在汽车行业也是显而易见 的— —
以 丰 田汽 车 为 例
罗 星
摘 要 ：在过去的几十年 中，世界经济蓬勃发展。在全球化时代下的今 天，跨 国企业在汽车行业里的突出地位正在 凸显。通过 可行的商业策 略。 跨 国汽车企业在全球范围内 形成了市场和销售平台。在迎 来 额逼 的同时， 跨 国汽车企业也面临着挑战与危机。本篇文章将探讨全球化对于汽车 制造企业在生产和销售模式上带来的变化及意义。在文 中，丰 田汽车将被作为主要案例用于探讨全球化背景下汽车行业生产和销售的革新与出路。 关键 词 ：全球化 ；汽车行业 ；丰田汽车
跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业157的要求构建组织机构和管理体系，将预算作为一种针对各种经营活动进行组织协调的工具，确保企业战略目标的顺利实现。
4.预算考核。
首先，应该明确考核思想，结合战略地图从多个层面对管理人员和相关单位的经营业绩进行考核，适当加大对预算管理过程的考核力度，同时需要对经营业绩和管理业绩进行区分，剔除不可控因素的影响，保证考核结果客观公正；其次，应该做好指标体系设计，保证考核指标的针对性和有效性，确保其能够对经营管理业绩进行准确评价；然后，应该明确预算考核内容，一方面做好预算执行环节的动态考核，分析预算执行过程中是否偏离预算目标，对于严重偏离目标的情况及时发出告警，做好相应的调整工作。
在实务工作中，结合标杆管理，能够及时发现异常，分析其原因，然后做出相应的改善；另一方面应该做好预算期末的综合考核，就预算完成情况进行分析评价，评价的内容应该包含战略地图的四个层次。
5.预算调整。
如果企业内部和外部环境出现变化，导致原本的预算编制失去合理性和可行性，则需要对预算进行必要的调整。
而为了避免盲目调整的现象，企业需要从自身实际情况出发，对预算调整的条件进行规范，一般情况下，只有企业内部资源或者外部市场环境变化时，才能对预算进行调整。
而如果企业的生产经营环境出现重大变化，可能对企业经济效益产生影响，导致企业对总体预算目标作出调整，则同样需要对具体预算进行调整。
在基于战略地图的全面预算管理中，应该确保预算编制与企业战略一致，以适应环境的动态变化。
三、结语总而言之，作为一种有效的管理手段，全面预算管理在企业中的作用和价值显而易见。
面对越发激烈的市场竞争，企业管理人员应该高度重视全面预算管理工作，立足企业发展实际，构建基于战略地图的全面预算管理模式，为企业的长远稳定发展提供可靠支撑。
参考文献：[1]李静.试论全面预算管理的创新与发展[J ].西部财会,2016,(9):38-40.[2]李歆.论全面预算管理的优化与发展[J].商情,2014,(28):130.[3]祝颖.基于战略地图的全面预算管理体系研究[D].长沙理工大学,2012.[4]袁林松.基于战略地图的全面预算管理框架之构建[J].企业导报,2013,(7):72-73.[5]车美洁.基于战略地图的全面预算管理在我国电力行业的应用——以国电电力为例[D].厦门大学,2013.[6]李沙沙.LSE乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系构建[D].云南大学,2015.跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例黄亚辉 内蒙古大学经济管理学院 010010摘要:随着经济全球化发展的趋势不断加强，在加快了企业管理的国际化进程的同时，跨国公司对外直接投资的活动也不断的扩大。
成功的国外投资案例
成功的国外投资案例篇一：跨国公司参与国际投资的成功案例分析跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
20XX年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8900万美元)，上汽集团占10%(出资5970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于20XX年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
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1987年
时间线
1991年
买下SKODA（斯柯达）- 捷克汽车公司
Bentley（宾利） - 英国豪华汽车制造公司
1998年 Bugatti（布加迪） - 法国超级跑车制造商
1998年
Lamborghini（兰博基尼） - 意大利超级跑车制造商
1998年6月12 日
欧盟正式决定，批准德国保时捷汽车控股股份公司收购德国 2008年7月24 大众汽车集团，但是在保时捷在收购大众途中，资金突然不 日 够，被迫暂停收购大众汽车集团
吉利收购DSI
2009年3月27日吉利收购澳大利亚自动变速器公司DSI.DSI自 动变速器公司是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器 专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动 变速器公司之一.
2010年8月2日，吉利控 股集团正式完成对福特汽车公 司旗下沃尔沃轿车公司的全部 股权收购。吉利集团向福特公 司支付了13亿美元现金和2亿 美元银行票据，余下资金也将 在下半年陆续结清。随着吉利 沃尔沃的资产交割的顺利完成， 也意味着这场至今为止中国汽 车行业最大的一次海外并购画 上了一个圆满的句号。
吉利收购英国电动车公司
2014年吉利拿下英国 电动车方面的研究公 司Emerald Automotive。 公司以累计超10亿元 的投入，布局新能源 领域。
03
Part Three
吉利汽车的多样化
吉利汽车品牌和车标
老车标
统一车标
04
Part Four
吉利国际化成果
吉利国际化的原因
吉利汽车要寻求发展壮大，就是要在汽车 新技术领域与国际接轨，在汽车传统动力 领域赶超国际水平。为了寻找资本、寻找 市场.寻找国际合作伙伴，吉利汽车一个重 要的模式就是海外并购。 一般企业在国际化运营过程中，境外并购 相对于创建投资来说，前者往往优于后者。 海外购并，将使中国自主品牌汽车企业在 缓解国内市场竞争压力的同时，获得更大 的成长空间。相对于合资汽车企业，自主 品牌汽车企业在海外扩张将显得更为自由 灵活。
吉利首次进入世界500强，车企排 名第31，且总排名从2011年的第 688位跃升至第475位。
02
Part Two
吉利的国际化之路
主要的国际化道路—并购
收购英国锰铜
收购DSI 海外并 购
收购英国电动车公司 并购沃尔沃
吉利收购英国锰铜
2013年2月吉利把伦 敦标志性黑色出租车生 产商的英国锰铜全部纳 入旗下。吉利汽车按零 现金/零债务的模式以 1104万英镑（约合人 民币1.08亿元）收购 英国锰铜控股的业务与 核心资产。
04
08
05
01
09
06 07 08 09
01
Part One
吉利集团简介
吉利集团基本信息
浙江吉利控股集团始建于1986年， 1997年进入汽车领域，多了
快速发展。 现资产总值超过179亿欧元，连续十年 进入全国企业500强，连续八年进入中 国汽车行业十强，是国家“创新型企业” 和“国家汽车整车出口基地企业”。 2012年7月，吉利控股集团以总营业收 入179.85亿欧元（约1500亿人民币） 进入世界500强，成为唯一入围的中国 民营汽车企业。
大众公司的三分之一产品销往欧洲瑞典、比利时、荷兰和瑞 士等18个主要国家
同年
60年代初 公司汽车产量的60%出口到美国和欧洲等国际市场
大众汽车出口美国市场达到33万辆
到1964年
1964年
从戴姆勒-奔驰公司买下Audi（奥迪）-德国本土 汽车公司
开始成为主要持有者，1990年买下，Seat （西亚特） -西班牙汽车公司
第一，中国企业有低成本优势； 第二，可以通过海外并购获得 技术和网络资源；
动因
第三，可以规避贸易壁垒和汇 率风险。
国际化过程中的成果
吉利已在20多个国家派驻了服务代表甚至配件代表，还针对 不同的海外市场特点，不断完善服务体系。现在，40多个国家已 销售超过10万台吉利车，‘服务先行’的理念成为海外市场建设、 拓展的重要策略。 2007年，吉利CK—1 CKD组装项目落户印尼，该项目成为吉利汽 车进军东南亚和进入全球右舵汽车市场的跳板。 同年，吉利与墨西哥的合作公司签订合作意向书，共同投资 1.3亿美元建设墨西哥的工业园项目，该工业园将成为以汽车制造 业为核心，集机械制造、电子、电器、五金业于一体的综合产业 园区。 吉利已经制定了雄心勃勃的市场规划，到2015年，在海外建 成15个生产基地，实现全球产销200万辆汽车，其中2/3即130万 辆销往海外，成为有全球竞争力的品牌。
Volkswagen
大众使用的汽车，标志中的 VW 为全称中头一个 字母。标志象是由三个用中指和食指作出的“V” 组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。
06
Part Six
大众的国际化之路
时间线
1950年 出口巴西1253辆汽车，标志着大众公司成功进入南美市场， 为巴西以后成为大众公司在南美的重要区域埋下了伏笔
05
Part Five
大众集团简介
德国大众集团目前是德国最大企业，2010年
打败日本丰田，美国 GM 成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产 厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。 公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。 目前有雇员35万人。
大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为
德国 大众
大众 品牌
斯柯达（SKODA） 宾利（Bentley） 布加迪（Bugatti） 保时捷（Porsche） 斯堪尼亚（SCANIA） MAN
大众品牌汽车车标
08
Part Six
大众国际化的成果
大众公司在全球18个国 家内拥有45家制造工厂， 全球雇员总数超过 336,000 人，每个工作 日可生产超过21,500辆 汽车，同时提供各类汽 车相关服务。大众汽车 的产品在全球超过 150 个国家销售。
2002年
大事记
吉利轿车顺利通过“3C”认证，“2003年 度中国企业信息化500强”第171位。 国家商务部公布2006年度“最具市场 竞争力品牌”(原“中国畅销品牌”) 名单，吉利汽车荣登榜单。
2004年5 月21日 2003年 20052011年
2012年-
举行吉利控股集团被授予“中国汽车工业 50年50家发展速度最快、成长性最好的企 业奖”，李书福董事长被授予“中国汽车 工业50年50位杰出人物奖”
大事记
1986年11月6日 李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程
成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路
1996年5月
1997年
进入汽车产业
第一辆吉利汽车在浙江省临海市下线 1998年8月8日
2002年12月 与省内和上海若干家商业银行建立了战略性银企合作关系
进入全国“3+6”主流轿车制造厂家行列。又排入 全国企业500强，名列浙江省百强企业第28位
汽车行业两个典型跨国 公司案例分析
德国大众&吉利
第6组 徐洋 徐剑利 罗光盛 吴啟宇 陶逸群
主要内容
01
吉利集团简介 吉利的国际化之路 吉利汽车的多样化 吉利国际化成果 大众集团简介 大众的国际化之路 大众的品牌多样化 大众国际化的成果 吉利与大众国际化之路的对比
04 03 02
05
02
06
03
07
两家公司的未来
两家公司在行业内进行SWOT分析，对比， 传统汽车行业的未来依然充满挑战： 中国新生力量的崛起：BYD、东风、五菱… 新能源对传统燃料机车的冲击… 替代者、竞争者、新进入者… 系列收购，国际化投资的预期？ 前途未知，希望和挑战并存。
THANKS
德国大众汽车集团宣布：已与保时捷达成一致，将以 44.6亿欧元与1普通股的代价，换取保时捷50.1%的股 权。交易定于8月完成，届时，保时捷股权将全部归 大众所有
2012年7月5 日
07
Part Seven
大众的品牌多样化
汽车产品的多样化
奥迪 品牌
奥迪（Audi） 西亚特（Seat） 兰博基尼（Lamborghini） 杜卡迪（DUCATI）