人力资源管理作业及参考答案

人力资源管理（本）作业 1

一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50 分）

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使

得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先

由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、

财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力

市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位

空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员

制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程

(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门 A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职

位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这

是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职

位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员

空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作

任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选

率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、

培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利

于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事

咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照

标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及

候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；

招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般

能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。

在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同

制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协

商解决。行动方案上报上级主管审批。

请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规

划。

答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员

结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划

是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这

些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利

用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

二、案例分析：华为的人力资源的体系基础（50分）

答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。

工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的结果－职位说明书进行描述。

但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时

只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工

作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身

体素质要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。

工作分析一般采取五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作相关的背景

信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是编写职

位说明书。

人力资源管理（本）作业 2

课堂讨论案例：北京某IT 公司的人力资源招聘工作

（要求同学们先看录像教材中关于北京金益康公司人力资源部主管谈招

聘工作的案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式（每组5—6 人）开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接

着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名

后交给授课老师，记做形考成绩。）因故不能到课堂参加讨论的，必须上网

在本“课程讨论”中的讨论，并打印提交带电脑时间显示的讨论过程记录集

小组结论。

问题：请用人力资源管理招聘理论来分析工商是如何获得人才的？你从

中有什么收获？

一、案例内容：请同学们在课堂上集中看录像教材,, （ 5 分）

二、本人分析与讨论：

1、本人分析的观点：(35 分)

三、小组讨论过程记录

2、记录同学发言(25 分)

同学发言（只要求记录主要观点）：

3、同学（只要求记录主要观点）：

4、同学（只要求记录主要观点）：

5、同学（只要求记录主要观点）：

6、同学（只要求记录主要观点）：

结论：

帮助组长归纳总结(20 分)

小组长签名

最后由组长并代表小组在全班发言（15 分）

导学老师点评并签名

1、本人分析的观点：

看了金益康公司招聘的案例，我的观点是：首先说明了该公司对招聘工

作的重视，甄选目标明确，采取新颖的方法与面视者交流以达到了解应聘者

的目的，第一次出试，笔试等方法，针对岗位的具体划分，考评细节具体有

明确目的，可以合理的安排好人员，再通过复试具体与应聘交流，来选出合

适的人员。招聘过程详细而且必要和合理，为企业选聘人才做好了充分的准

备

XX同学发言：在一个企事业单位里如何获得人才和留住人才是HR最重要的问题

XX同学发言：现代人力资源管理中，招人、用人、留人都是很重要的

核心部分。人才的使用关系到企业的管理水平。每个企业对人才的定义很重

要。

随着我国经济的发展，企业的管理水平在提高，企业的领导素质在提高，对人才的重视程度在提高。现在的企业领导对人才要求也在提高。制定合理的人才计划，编制企业的需要的人才类型，才能得到可能适合于企业发展的人才。

XX同学发言：留住人才是企业持续发展的保证。企业的发展、技术创新、技术改革；管理水平的提升都需要人才。需要稳定的人才队伍作保障。要留住人才，首先要关心他们，关心他们的工作、关心他们的思想、关心他们的家庭。为他们提供施展才华的空间，关心他们的家庭，为他们解决后顾之忧。

XX同学发言：在是全球经济一体化的时代，越来越多的外国公司对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈。当企业决定留人的时候，首先应该弄清楚的问题就是：应该留的人是谁？对企业内部的人力资源进行分析就会发现总有那么一些人是公司一直都想留住的，例如，工程天才、能激发员工热情的业务主管、创意十足的产品设计师。他们有过硬的专业技能和丰富的工作经验，也有能力影响团队中的其他伙伴。这些人对于企业的发展起着至关重要的作用。从另一个角度来说，一旦这些重要人才离职，将给企业带来不可估量的损失：包括招募和培训新员工需要的成本；离职导致的士气低落绩效不佳造成的成本。而且这些业务精英手中通常有关系公司发展的重要技术与客户资料，轻易就被带到竞争者那里，损失更是不可限量。

但是显而易见，这些员工也是最难留住的。正是因为他们具有的宝贵的技术、经验、品格和业务关系等，他们是人力市场上的宠儿，也是猎头公司的重点发掘对象。

从这种现象也可以看出人力资源的发展趋势一定是人力资本。

XX同学发言：把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此必须去选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，且人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。从而更好的发挥人才的能力，进而使得人才与企业达成认可和共生。

组长归纳总结：充分考虑并建立适应人才生存的企业环境

1、企业发展战略与个人事业发展的联系

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

2、公平合理的薪金和福利保障

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

3、优秀的领导能力与风格

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

4、与时俱进的企业文化

很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

人力资源管理（本）作业 3

一、案例分析：西门子公司的人力资源开发（50 分）

150年来，西门子这个家喻户晓的名字早已超出其产品品牌本身的含义，成为一个成功的标志。纵观世界同类企业，能够享有如此声誉的企业为数不多。是什么造就了西门子150 多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创新，以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员

工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西

门子为员工设计了各种各样有效培训，主要分有：新员工培训、大学精英培

训和员工在职培训。

1、新员工培训

新员工培训又称第一职业培训。在德国，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训，西门子公司在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工人。

在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不

仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基

础知识教育。通过实践作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由

于在企业培训中使用的是最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理

论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。

在德国，中学毕业生中有60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上

大学。

西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在，公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进

的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第

一职业培训，大约占员工总数的5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京

技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前，该中心每年可以接纳800人。

第一职业培训(新员工培训)保证了员工进入公司后具有很高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。

2、大学精英培训

西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门开发计划。

西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力。公司同各国

高校建立了密切联系，为学生和老师安排专业活动，并无偿提供实习场所和

教学场所，举办报告会等。

1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建

立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系

和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因此成为西门子和高校沟通、合

作的桥梁。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专

业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的

工作岗位。特别地，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养

他们的领导能力，培训时间为10 个月，分3 个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一

些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业(包括境外企业) 承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子拥有400 多名这样的“精英分子”，四分之一正在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

3、员工在职培训

西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，

在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最主要的

力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境，跟进新技术的发

展步伐，所以公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。为此，西门子特别

重视员工的在职培训，每年投入的8 亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职员工

再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。

西门子员工管理教程分五个级别，各级培训以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工

培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力

培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目

管理、掌握满足客户需求的团队协调技能

培训日程：与工作同步的一年培训，为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会

第四级别：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流

程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

第三级别：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次

第二级别：总体管理教程

培训对象：必须具备下列条件之一者

（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；

（2）负责全球性、地区性的服务者；

（3）至少负责两个职能部门者；

（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程：与工作同步的两年培训；每次为期 6 天的研讨会两次

第一级别：西门子执行教程

培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员

培训目的：提高领导能力

培训内容：根据参与者的情况特别安排

培训日程：根据需要灵活掌握

西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。

通过参加西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高

了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习

中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞

争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，不断增强员工的知识、技能、管理能力，从而提高公

司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。

讨论：

（1）西门子的人才培训体系有何特点?

（2）西门子的员工在职培训的意义和特点。

（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义?

答：1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。

西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务

技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训具有很强的针对性，如员

工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。

2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作

的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人

的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的

竞争力，达到开发员工管理潜能培养管理人才的目的。

（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义。

该公司人力资源开发和管理有许多显著的特点对中国企业有借鉴意义: 1.人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁

马力先生就是西门子公司董事会的董事。

2.实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。在西门子公司40 万员工中，有26000

名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。爱

发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000 名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。

3.大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一

体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：

把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选

拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家

文化状况的了解作为重要条件。

二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评（50分）

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提

供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按

客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监

控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的

所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班

长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转

向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提

升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病

加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置

若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。

他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过

事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任

中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的

副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地

区和公司的工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干

得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10 级制，10 分是最优；7—9 分

属良，虽然程度有所不同；5—6 分合格、中等； 3 一4 分是较差；1—2 分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他

准大为光火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新

操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗

芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知

道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他

实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个 6 分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的

分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?

⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

答：问题1：罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道

老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上

给老马打 6 分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。这种方法主观色彩很浓，常常会产生将考评人员的主观看法强加

到被考评人员身上，将某一点的看法扩散到被考评人员的其他各个方面，产生考评的晕轮效应，这是印象考评法的一个主要缺陷。

问题2：

答：（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推

及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的

关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人处理好关系，他的部下经

过他的指点和培养有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

问题3：

答：（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方

由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进

行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司

考绩制度最好有所改进。

（2）①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准

和考评方法，尽量做到量化和细化。②做好考评前对员工的思想教育工作，

说明考评是对过去工作反应。③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不

是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺

入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。

人力资源管理（本）作业 4

一、案例分析：一家百货公司的工资制度（50 分）

我国某百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，

反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的

销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全

保卫等作为否定指标考核。采取 2 级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜

组工资＝柜组销售额工资＋柜组利润工资－公司对柜组其他指标考核扣

罚额，其中，柜组销售额工资＝柜组实际完成销售额×提取比例；经营

大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70％，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50％。柜组利润工资＝柜组实际完成经营利润额×提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资

的30％，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50％。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1％减人均工资的1％；超额完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工资，超

额完成10％以上的每超1％增1.5％的人均工资。柜组对营业员：营业员工资＝营业员销售额工资＋营业员利润工资－柜组对营业员其他指标考

核扣罚额，其中，营业员销售额工资＝个人实际完成销售额×提取比例；

营业员必须完成当月销售指标的70％，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。

问题：

（1）该百货公司实行什么类型的工资制度？

（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。

答：

1、货公司实行绩效工资制。该公司实行的工资制度的特点：工资由若干

个工资部分组成；通过复合的劳动衡量尺度考评每个营业员的劳动差别，并

确定其相应的劳动报酬；实行两级分配管理，环环相扣；采用定性分析与定

量分析相结合的计酬方法，易于操作、透明度高。

2、特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工

特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率润等指标变动而

变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执

行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效

而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦

关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。

二、案例分析：员工处于“停滞状态“时组织所采取的相应对策（50分）

在美国芝加哥的大陆银行里，由于向上提升员工的机会较少，所以银行鼓励员工做同职务水平的跨行业部门职业调动。审计员可以调去接受商业训练；

从事系统研究和发展的人员可以转去搞国际银行业务发展。过去那种呆板僵

化的人事政策逐渐隐没消失，继之而来的是那种能适应目前和今后情况的政

策。大陆银行所采取的另一项策略是同时设立技术职务和管理职务两个上行

阶梯。新的“技术主管人”职称在职务等级上和工资待遇方面同管理人员的一

样。譬如，该银行已经设立的信贷、会计和系统专家等方面的高级技术职称

在职务等级和工资待遇方面就和这些部门的高级管理职称相同。

在通用电气公司，人们有时把那些处于“停滞状态”的员工们（有时是组织上的原因，即缺乏足够的提升空缺；有时是员工本身的问题，即或是缺乏能力，

或是对升迁不感兴趣。）安排到任务小组去工作，或是派去学习。虽然从技

术上来说，这些员工没有得到提升，但是他们至少获得从事一项新的职业工

作的机会，开阔了眼界，日常工作内容也得到了改变。

在普鲁登歇尔人寿保险公司，人们通过轮换职务的方式来提高经理人员的职

业水平。该公司同时也使用任务小组的方法来对待经理人员“再度充电”，这样的话，即使这些经理人员提升的速度不像他们所期望的那样快，他们也不会

对自己感到失望。

请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。

答：生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、

开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到

提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和

管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我

价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪