《管理沟通》小组案例分析报告

2014—2015学年第二学期

《管理沟通》

小组案例分析报告

题目《王宏的教训》案例分析报告学院商学院

专业工商管理

班级工商121

组长姓名白霞

组员姓名马文星张爱肖湘雨林慧鎏

案例概述：

王宏的投资公司是政府支持下的“窗口公司”。在国内经济形势走好的之时，公司又集资建立了两家子公司，分别由王宏的左膀右臂沈文和林立担任经理职位。两人在担任经理后，又投资建立了多家“孙子公司”，但双方业务有重叠。因管理不善，上下级缺乏沟通，且宏观形势不乐观，以及“孙子公司”擅自作投资决定，使公司蒙受损失。在这种情况下，王宏决心整顿下属子公司。但如何进行整顿，又使王宏十分纠结。

对此案例，我们小组展开了分析，我们通过下述的四个步骤，环环相扣，最终得出了我们自己结论。

一、本案例涉及的是怎样的沟通问题？

本案例涉及的是纵向沟通的问题，即上司和下属之间的沟通缺乏。

从上至下进行的下行沟通是纵向沟通的主体，而自下而上的上行沟通是纵向沟通的关键。在案例中，由于王宏和两名子公司的经理均有老同学的关系，所以采取了轮式沟通方式。在轮式沟通网络中，相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统，该领导人物是信息交流的传递点和汇集点，其他成员之间没有相互交流。由于该沟通方式使得其他成员之间缺乏沟通而且满意度较低，在工作中难以做到密切配合，因此，使得在成立子公司还有子子公司时王宏过于信任老同学的能力，任其所为，又碍于情面不便直接反对，导致成立的子公司中在一些领域与林立的公司业务有所重叠。

此外，非正式沟通也是组织中一种重要的沟通方式。在一定程度上说，非正式沟通网络的发展是配合决策的需要而发展的，有较大的弹性，不需要受到规定手续的限制。该公司的沟通方式只有正式沟通缺少非正式沟通，公司中大事小事均在公司例会中汇报，会议中事宜诸多，很有可能重要且紧急的事情淹没在汇报中而不能引起管理者的注意。王宏作为投资经理，在总公司的投资方面有很多事情要处理，有很少的时间去处理下级的汇报，并且下级在向王宏汇报时信息的传递渠道与时间上有误。沈文和林立关于组建子公司的事宜属于先斩后奏，事后也没有及时通知。王宏对于延迟上报这个问题也没有追究，该反应对于沈文和林立来说会被理解为默认与许可，致使情况进一步恶化。

二、与林立、沈文的老同学关系是否会影响王宏的决策水平及沟通风格？

会影响。

在管理中，管理者必须借助于员工才能完成各种工作。这就是说，管理者必须依靠企业的员工才能完成任务。对于如何管理员工完成组织的任务即进行管理工作，每个管理者都有自己的管理模式。当管理人员与员工进行沟通交流时，管理模式对这种沟通交流具有很大影响。案例中王宏与林立、沈文的关系会影响王宏的决策水平。林立、沈文的关系导致王宏对二人高度信任。高度信任使公司缺少了反馈机制，在管理沟通中，有许多问题是由于接收者未能把握信息发送者的意思而造成的，因此，沟通双方要及时进行反馈，确保接收者能准确理解。这样就能减少问题的发生。但是王宏在反馈中只做到了倾听，没有采用提问、观察、感受的方式。同时由于王宏缺少参与，因此在观点与立场上已经与当初一同工作的林立沈文产生差异。对此用以下六点进行概括：

（1）林立、沈文和王宏他们三个是老同学，念在同学情谊，沟通在方式上就会趋向于简单化，把原本应该正式化申请的组建子公司简化为仅仅的在已经组建了子公司后再告知王宏。

（2）同学情谊使得王宏对于同学充分的信任和放权，沟通上原本应该的严肃的问题，也因为面子问题或者其他的原因很随意的就放过了。

（3）从沟通的渠道来看，老同学在汇报工作的时候仅仅是口头陈述，没有书面材料留给王宏细细考虑。

（4）从沟通的环境来看，王宏和林立、沈文有着不同的文化背景、社会背景和心理背景。王宏充分信任他的同学，所以沟通采取了很多非正式沟通的方式。（5）从反馈来看，王宏听了经理们的报告后并没有提出异议，或者严厉的禁止。（6）从决策上来看，王宏充分信任他的经理们，并且充分的放权。

三、子公司最终出现的管理混乱状况是否与王宏有关？为什么？

王宏对于公司混乱的责任王宏对子公司出现的问题负主要责任。

设立子公司时组织结构对沟通造成了很大的障碍，其中包括单一的信息发送者——大小问题均由下向上汇报，信息的传递便很容易出现过度加工的问题。鉴于当时的经济情况，房地产市场景气一度下滑，最终还是造成了大部分房产的积压，而沈文没有考虑管理及资金等问题，有认为自己和王宏是同学，没有打报告

就又组建了几个子公司，事后才和王宏提起，王宏也无异议。在这个过程中公司上下缺少非正式沟通，导致沟通噪音。王宏对信息发送者的高度信任关系导致王宏对信息的接受态度偏随意。王宏在接受到部分信息后没能做出正确的反馈，导致发送者没有收到制止的信息，以至于细微的噪音在该闭合模型中循环放大。

林立任实业投资公司总经理后，也分别组建了几个子公司，与外商共同投资了几个厂，领域涉及贸易、家电、教材等行业。由于组建的子公司规模都不大，且涉及的领域太广，大多数都未能在行业里形成气候，因此，投入大于产出，效益也不好。更有甚者，有家子公司擅自从银行贷款投资期货市场，造成了损失，以致公司陷入了瘫痪，林立的公司也因担保受到银行追债。这些“子子”公司的违规经营还破坏了总公司的声誉。林立本人也是应接不暇，难于管理，在正式沟通的会议上不得不上报实际情况。同上文中提到的在公司制度的设立中沟通渠道太过单一，公司沟通主要以正式的，书面沟通为主，导致效率低下，失真率高。王宏得到的消息不是虚假就是滞后，处理起来也是力不从心。

四、在此案例中王宏应吸取什么教训？

（1）沈文和林立各自掌管第一个子公司时，并没有告知王宏，当沈文林立组建的子公司纷纷出问题时，王宏才得知这个消息。

教训：总公司是由王宏管理的，但是他却不知道自己总公司下两个小公司下还有其他的子公司，这就是王宏监管不力，缺少与下属之间的沟通，从材料看，王宏对沈文和林立是相对信任的，从他们掌管的第一个子公司来看，两个人相对来说也是颇有能力的，就是因为三个人之间各自忙碌各自的公司，缺少沟通，才会导致后期的重叠业务，所以从这一点中，王宏就应该总经理和下属之间的沟通很重要，下属和下属之间的沟通也很重要。

（2）王宏由于自己没有时间去了解下面的经营状况，子公司出现混乱。

教训：王宏掌管着总投资公司，忙碌是在所难免的，所以就造成了自己和沈文，林立之间沟通的缺乏，但是既然设置了两个子公司，就应该成立一个反馈机制每个月或是每个季度定时向自己报告两个子公司的情况，或者公司定期召开公司例会。

（3）两个子公司经理不能及时将下面的情况汇报上来，及时应对。

教训：由于王宏个人的忙碌，两个子公司经理没有及时汇报情况，如果王宏

可以及时掌握两个子公司情况，就可以利用危机调节危机，化解危机，因此他应该定期让两位经理做公司汇报，定期做总结。

（4）由于投资公司公司一大堆事，不好挤出时间去处理子公司的业务。

教训：忙碌既然在所难免，就应该成立一个小组，定期想自己汇报两个子公司的经营，发展状况。

（5）子公司的危机由子公司自己负责，子公司不一定会如实汇报自己情况。

教训：既然出现问题，谁都会怕承担责任，所以子公司为了一己私欲不一定会将事实如实汇报给总公司，因此王宏应该用一个良好的心态营造一个良好的组织文化氛围，告诉他们，既然问题已经出现了，现在要紧的是解决危机不是追究责任。

（6）两个公司各自清查，有些重叠业务的子公司任不能合并。

教训：既然公司已经出现问题就应该停业整顿，不在放任混乱的情况，对于这种情况，就应该健全完备高效的沟通网络，总公司和各个子公司之间有一个完备的沟通体系，就不在出现重叠业务这种情况。

（7）王宏个人没有与下属沟通的意识。

教训：如果王宏个人有沟通意识，下属的子公司就不会出现这种情况，因此公司的混乱与王宏个人是脱不了关系的，王宏应该通过这次教训提升自己管理沟通能力，建立完善的反馈机制，恰当选择沟通的时机，方式和环境，不要再等到子公司不得不汇报情况的时候才让自己知道子公司的混乱状况，此外王宏还应该善于倾听和提问，集合所有人意见，将公司发展的更加完备。

五、总结

沟通是人类社会和企业组织行为中的基本行为。通用电器公司总裁杰克.韦尔奇说：“管理就是沟通，沟通再沟通。”王宏的故事告诉我们一个企业的成功，一个人的成功与“沟通”密不可分。学会不温与不火；学会亲切地说“不”；学会争论与批评；在平等的角度，合理的沟通，这是一个人甚至一个企业最可持续发展的能力。

主要参考文献

[1]倪砥、许爱华；《促进我的团队沟通---我的管理课堂》；上海交通大学出版社；2005年第1版。

[2]杜鹏程、倪清、贾玉立、王成城；《差错如何成为企业的“有用资源”》；《科技进步与对策》2014年22期。

[3]高维和、黄沛等；《人际沟通与企业间关系》；《管理评论》2012年。

[4]陈维政；《人力资源管理》；北京高等教育出版社；2004年。

[5]（美）韦尔奇，（美）拜恩，曹彦博译；《杰克·韦尔奇自传》；中信出版社出版；2010年1月。