企业战略管理7
战略管理的7个基础理论和实践技巧
战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。
它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。
战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。
下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。
SWOT分析法是制定战略的第一步。
企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。
二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。
它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。
三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。
BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。
企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。
四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。
企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。
五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。
企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。
六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。
企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
企业战略管理第7章 战略联盟
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2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
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7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
《企业战略管理》课件 第七章
第一节 企业信息化的概念
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三、企业信息化的发展层次
（一）初级阶段 • 该层次以单项信息化技术应用为主，主要表现如下： • ① 初级的生产信息化，包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、
生产自动化可编程控制器（PLC）等； • ② 初级管理信息化，包括办公自动化（OA）、计算机辅助工艺编制系统（CAPP）、
的分布式控制（DCS）和柔性控制（FCS）； • ② 中级管理信息化，包括MRPⅡ、ERP等； • ③ 深入的互联网应用，包括网上询价、网上采购、网上营销等； • ④ 在信息资源的开发利用方面，建立起企业级数据库、信息资源库，实现信息共
享，初步实现计算机辅助决策。
第一节 企业信息化的概念
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三、企业信息化的发展层次
互联网的应用使企业信息的交流变得简 单，这样企业的竞争也向无形变化，企业的 竞争环境由区域化向全球化发展，企业的竞 争中心也转向了虚拟竞争。作为企业需要利 用信息技术来提升自身的管理去面临竞争。
第二节 战略目标的制定
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三、企业信息化战略的地位和作用
（二）企业信息化战略的作用
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信息化战略的实施给企业采取差异化战略提供了可能
第二节 战略目标的制定
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二、企业信息化战略的内容构成
企业信息化战略的框架如图
第二节 战略目标的制定
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二、企业信息化战略的内容构成
第二节 战略目标的制定
（一）信息化战略思想的确定 （二）企业内外部环境分析 （三）信息化战略的目标的确定 （四）信息化战略方案的制订、评价和选择 （五）信息化战略的实施 （六）战略的控制
（三）高级阶段
• 该层次的企业信息化主要是以优化价值链为核心的协同设计与制造和电子商务。它 是对信息流、资金流和物流进行整合的过程，主要表现如下：
企业战略管理课件：项目七 企业战略联盟
虚拟经营的运作方式
虚拟工厂
虚拟职能部 门
虚拟销售网 络
策略联盟
动态企业联 盟
虚拟工厂是指企业并不真实拥有的工厂：一是属于 别的企业的工厂被本企业所用；二是仅在网络空间 存在、在物理空间并不存在，但具备工厂职能的逻 辑上的“工厂”。
把行政办公、人力资源管理、财务管理等职能部门 虚拟化，使这些部门成为虚拟职能部门。
任务一 战略联盟
五 组建战略联盟应该注意的问题
1. 慎重选择合作伙伴 2. 建立合理的组织关系 3. 加强沟通
任务一 战略联盟
六 战略联盟的发展障碍
1. 竞争地位的失衡 2. 联盟伙伴权责不同 3.联盟伙伴战略目标有变 4. 联盟内部缺乏相互信任
任务讨论
各小组对小组讨论的结果汇报。 学生评价：学生是否赞成各小组的意见。 教师评价：学生讨论的积极性，学生解决问题的能力。
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（二）战略联盟的特点 战 略 联 盟 的 特 点
1．边界模糊 2．关系松散 3．机动灵活
4．运作高效
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（三）战略联盟的分类
合作研究与 开发联盟 联合生产联盟
•交换技术信息 •成立合作研发机构 •建立共同标准联盟
•有产品品牌联盟 •供求伙伴联盟
借国际奶源来给自己的形象加分。 贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧
洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局， 用全球资源来谋求自己的发展。
与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从“农场直接到消费者 的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。 点评： 和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非 常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。
企业7s管理内容
企业7s管理内容企业7S管理是一种综合的管理方法，它通过对企业的7个要素进行全面的管理和协调，实现企业的高效运作和持续改进。
本文将从7S管理的定义、原理和实施步骤等方面进行阐述。
1. 7S管理的定义企业7S管理是指通过对企业的战略、结构、系统、员工、技术、风格和共享价值观进行全面管理的一种方法。
7S代表的是Strategy （战略）、Structure（结构）、Systems（系统）、Staff（员工）、Skills（技术）、Style（风格）和Shared Values（共享价值观）等七个要素。
2. 7S管理的原理7S管理的核心原理是要求企业在管理过程中，七个要素之间要相互协调和相互支持。
只有当这七个要素之间达到了良好的协调和支持关系，企业才能够实现高效运作和持续改进。
3. 7S管理的实施步骤（1）明确战略目标：企业需要明确自己的战略目标，确定自己的发展方向和重点领域。
（2）优化组织结构：企业需要建立适合自身发展的组织结构，明确各部门的职责和权责关系。
（3）完善管理系统：企业需要建立一套完善的管理系统，包括决策流程、绩效评估、信息沟通等。
（4）培养员工能力：企业需要对员工进行培训和提升，提高员工的专业能力和综合素质。
（5）引进先进技术：企业需要关注市场动态，引进先进的生产技术和管理工具。
（6）树立正确的管理风格：企业需要树立正确的管理风格，建立和谐的企业文化。
（7）共享企业价值观：企业需要明确和传达企业的核心价值观，让员工能够积极参与其中。
4. 7S管理的优势（1）全面性：7S管理方法能够从多个角度全面考虑企业的发展问题，避免片面化的管理。
（2）系统性：7S管理方法能够将企业的各个要素有机地结合在一起，形成一个完整的管理系统。
（3）协调性：7S管理方法能够使企业的各个要素之间能够相互协调和相互支持，实现整体效益的最大化。
（4）灵活性：7S管理方法能够根据企业的实际情况进行灵活的调整和优化，适应市场环境的变化。
企业战略管理七大步骤
企业战略管理七大步骤企业战略管理是企业实现长期发展目标的重要方法和手段。
它是在不确定和复杂的环境下，通过制定和执行一系列决策和行动，使企业能够适应外部环境的变化和内部资源的调整，从而实现企业的长期竞争优势和可持续发展。
企业战略管理的步骤通常可以分为七大步骤，如下所述。
第一步：分析外部环境在制定和执行战略之前，企业需要对外部环境进行全面和深入的分析。
外部环境包括经济、政治、社会、技术等方面的因素，以及行业竞争格局和顾客需求的变化情况。
通过从多个维度收集和分析信息，企业可以了解市场的趋势和变化，判断机会和威胁，为后续的战略决策提供依据。
第二步：评估内部资源企业的内部资源是其核心竞争力的基础。
在分析外部环境的基础上，企业需要评估自身的能力和资源，包括人力资源、技术能力、品牌声誉、资本实力等。
通过对内部资源的评估，企业可以了解自身的优势和劣势，找到可以利用的资源和潜力，为制定战略提供依据。
第三步：制定战略目标战略目标是企业长期发展的目标，也是战略决策的指导方向。
在分析外部环境和评估内部资源的基础上，企业需要确定适合自身发展的战略目标，并确保目标与企业的使命和愿景相一致。
战略目标需要具备一定的可实现性，同时也要具备一定的挑战性，能够激发企业团队的积极性和创造力。
第四步：制定战略方案战略方案是实现战略目标的具体行动计划。
在制定战略方案时，企业需要根据外部环境和内部资源的分析结果，结合自身的优势和劣势，制定相应的战略策略和实施计划。
战略方案一般包括市场定位、产品创新、渠道拓展、合作伙伴关系等方面的内容，同时也需要考虑风险控制和资源配置等问题。
第五步：资源配置和组织设计资源配置是战略方案的核心内容，它涉及到企业在实施战略过程中如何合理利用和配置各种资源。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源等，它们的合理配置对于战略的实施和执行至关重要。
同时，企业还需要根据战略方案对组织结构和人员岗位进行调整和优化，以适应战略的需求和实施。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
★共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。 例如: 共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感 应技术。
★共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。 例如: 宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产 品体积庞大，运输成本高昂。
传递核心竞争力的关键特征
★开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞 争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。
★从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术 的可能性，然后开发共享活动的能力。 例如:两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。
★不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义 的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单 元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。
集权分权设计：纵向相关多元化总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定 上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。
企业战略管理第七章
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 （一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因
中涉及到） 1、规模经济理论 2、协同效应理论 （1）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业，而且A企业具有剩余管 理资源，则企业并购企业后，一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平，另一方面A企业释放了多余的管理能力， 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 （一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品，在140 多个国家和地区销售，成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
【战略管理】战略管理第七章企业职能战略
职能战略
财务 研究开发 人事
【知识回顾】企业战略体系
公司战略
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
企
业
战
竞争战略
略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略
市场营销战略
职能战略
人力资源战略
研究与开发战略 生产作业战略 财务战略
主要内容
第一节 职能和职能战略 第二节 市场营销战略 第三节 财务战略 第四节 研究与开发战略 第五节 人力资源战略 第六节 生产战略
5．市场全面化
生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。
M1 M2 M3
P1 P2 P3
市场集中化
M1 M2 M3
P1 P2 P3
产品专业化
M1 M2 M3
P1 P2 P3
市场专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
选择专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场全面化
注：P＝产品 M ＝市场
三、职能战略的内容
确定重点的职能，即战略职能 确定职能部门及其职能的运作关系 确定职能活动的指导思想 确定职能活动的重点和关键事项
第二节 市场营销战略
市场营销战略是涉及市场营销活动过程整体 （市场调研、需求分析与预测、目标市场选择、 营销战略制定、具体营销战略实施）的方案或 谋划。
两个层次：目标市场营销；营销策略制定（包 括产品、定价、分销和促销策略）。
解决的主要问题：在公司战略制定的业务领域， 如何按照竞争战略的思路，选择目标市场；通 过合理的产品、价格、渠道与促销活动实现企 业与市场之间的“对接” 。
市场营销战略需要考虑的问题
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Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Devising Policies 建立政策
• Basis for solving recurring problems 解决重复性问题的基础
• Sets boundaries, constraints, and limits on administrative actions 为管理活动设定范围、约束和限制
企业战略管理7
Comprehensive Strategic Management Model 综合战略管理模型
External Audit
外部分析
Chapter 3 第三章
Vision &
Mission Statements 制定愿景和使命陈述
Chapter 2 第二章
Long Term Objectives 建立长期目标
• Dual bonus system 双奖金系统 ➢ Annual objectives 年度目标 ➢ Long-term objectives长期目标
Requires good intuitive and analytical skills要求好的直觉和分析技能
Requires coordination among a few individuals 只需对几个人进行协调
Managing forces during the action 在行动中管理运用力量
的功能
If Necessary Downsizing 是否需要 精减员工
Ch.7-12
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Establishing Annual
Objectives 建立年度目标
• Basis for allocating resources 配置资源的基础
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Restructuring 重组
• Reducing size of firm 缩小公司的规模 ➢ Employees 员工 ➢ Divisions or units 分部或单位 ➢ Hierarchical levels 等级层次
Strategy Implementation
—more difficult to “do” something
战略实施 －“做”起来更难
Strategy Formulation
—easier to say “going to do it” 战略制定 — 说”将要去做“比较容易
Ch.7-6
Management Issues 管理问题
Reengineering 重组及 流程再造
Ch.7-10
Exercise 2 练习2
• Is your business an upstream or down stream organisation in terms of supply chain? 从供应链的角度来说，你所在的企业是一个自下 而上还是一个自上而下的组织？
Ch.7-8
Management Issues 管理问题
Important Implementation Concerns 实施中主要的问题
• Managers & employees often motivated by selfinterests rather than organizational interests 经理和员工更多的是为个人利益而非公司利益所 驱动
• Do different ‘positions’ call for different strategies? 不同的”定位“要求不同的战略吗？
• Discuss in your group and share your best group learning with the class 分小组讨论，然后和全班分享小组的讨论结果
Ch.7-7
Management Issues 管理问题
Transition to Strategy Implementation 向战略实施的转变
✓ Shift in focus to divisional and functional managers 着重点转向个人及职能部门经理
✓ Implementation problems arise 出现实施的困难
Strategy Formulation 战略制定
Strategy Implementation 战略实施
Positioning forces before the action 在行动前部署力量
Focuses on effectiveness 注重效能
Primarily an intellectual process 主要是一个思维过程
Establishing Annual
Objectives 建立年度目标
Devising Policies 制定政策
Allocating Resources 分配资源
Altering Existing Organizational Structure 改变现存 组织结构
Restructuring &
• Need to involve all divisional and functional managers in strategy formulation 战略的制定需要所有分部和职能部门经理的参与
Ch.7-9
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题和战略实施
Ch.7-15
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Altering Existing Organizational Structure 改变现存的 组织结构
• Function 功能
• Divisional 分部、分公司
• SBU Structure 战略业务单元结构
• Mechanism for evaluating managers 评价管理者的主要机制
• Monitor progress toward long-term objectives 监控长期目标的实现过程
• Establish organizational, divisional, and departmental priorities 建立公司，分部及各功能部门的工作首 要重点
• Benchmarking against competitors 与竞争者进行基准对比 ➢ Ratios out of line基准对比比率
• Primary benefit = cost reduction 主要收益=成本节约
Ch.7-18
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Ch.7-11
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题和战略实施
Revising Reward & Incentive Programs 修改奖酬 及激励机制
Minimizing Resistance
to Change 克服对 变革的阻力
Managing the
Reengineering 流程再造
• Employee/customer well-being 员工和顾客的福利 ➢ Redesign work 工作的重新设计 ➢ Redesign jobs 工种的重新设计 ➢ Redesign processes 流程的重新设计
• Improvement in: 改善： ➢ Costs 成本 ➢ Quality 质量 ➢ Service 服务 ➢ Speed 速度
• Matrix Structure 矩阵式组织结构
Ch.7-16
Exercise 3 练习3
• As structure follows strategy, devise a strategy that will call for a new work organisation structure. Be creative 既然结构需要和战略保持一致，请发挥创意设计一个 需要新组织结构的战略。
Management Issues 管理问题
“You want your people to run the
business as if it were their own.” “应当使企业员工像经营自己的企业一样经
营公司业务。“ —William Fulmer — －威廉 福尔默－
Ch.7-3
Management Issues 管理问题
管理问题
Chapter 7 第七章
Implement
Strategies:
Marketing,
Measure &
Fin/Acct,
Evaluate
R&D, CIS
Performance
战略的实施：
衡量及评价业绩
章
Chapter 8
第八章
Ch.7-2
• Sets expectations for managers and employees 为管理者和员工设定预期目标
• Basis for management control and coordination 管理控制与协调的基础
Ch.7-14
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施