六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读
六西格玛项目选择
六西格玛项目选择1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少过程变异性和缺陷来提高组织的绩效和质量。
在实施六西格玛项目之前，组织需要仔细选择适合的项目，确保投入的资源和精力能够得到最大的回报。
本文将介绍六西格玛项目选择的一些重要因素和方法，以帮助组织高效地进行项目选择。
2. 项目选择的重要因素在选择六西格玛项目时，有几个重要因素需要考虑：选择与组织核心业务相关的项目是至关重要的。
这些项目对于组织的运营和绩效具有直接影响，并有可能带来显著的改进。
因此，项目选择的第一步是识别与组织战略和目标密切相关的领域，并将其作为候选项目。
2.2. 数据的可用性和可靠性六西格玛项目需要基于大量的数据和测量结果进行分析和决策。
因此，在选择项目时，需要确保项目所需的数据可靠并且容易获得。
如果数据不完整或不准确，可能会导致项目分析和改进的不准确，进而浪费资源和时间。
六西格玛项目通常需要在一定的时间范围内完成，并且需要投入一定的资源和人力。
因此，项目的可行性和可控性也是选择项目的重要因素。
项目的可行性主要涉及到项目实施的技术、资源需求和可行性分析，以及与其他项目和工作任务的冲突。
项目的可控性则涉及到项目团队的能力和经验，以及项目管理和控制的有效性。
2.4. 预期的结果和收益选择合适的六西格玛项目应该能够带来明显的改进和收益。
在项目选择过程中，需要对预期的结果和收益进行评估和量化，以便能够更好地衡量项目的潜在回报。
3. 项目选择的方法在进行六西格玛项目选择时，可以使用以下方法来辅助决策：3.1. 项目评估矩阵项目评估矩阵是一种常用的方法，用于对候选项目进行评估和比较。
评估矩阵通常包括一系列的评估标准和权重，根据这些标准对项目进行评分，从而得出每个项目的综合评分。
综合评分高的项目具有更高的优先级。
评估标准可以包括项目的关联性、数据的可用性、项目的可行性和可控性等因素。
权重可以根据组织的策略和目标进行设置。
六西格玛绿带项目选择篇
六西格玛绿带项目选择篇了解质量管理学发展史的人一定能看出六西格玛管理并不是独立发展起来的新兴管理论，六西格玛管理的理念与工具同ISO9000中的PDCA与TQM全面质量管理思想等管理法都有着千丝万缕的联系。
可以说，六西格玛管理是集百家之大成，放之四海皆准的方法。
虽然六西格玛是适用性极强的管理体系，但就象许多管理方法都有着不同的针对性一样，六西格玛项目也需要在具备一定实施条件。
因此，我们必须对项目有所取舍。
尤其是在我们初次尝试六西格玛绿带项目时，对六西格玛绿带项目的适用性判别将很大程度地决定六西格玛绿带项目开展得顺利与否。
就自身经验来看，我认为首个六西格玛绿带绿带项目应小而精，尽量避免大而全的现象。
这是由于我们作为入门者，各方面水平十分有限，项目铺得太开容易出现关注点分散、结构混乱，甚至形成以卵击石的尴尬。
其次，我们选择六西格玛绿带项目应处于企业近期关注点与改进方向之上，而不要属于远期战略位置。
因为企业的发展规划是循序渐进的，资源的也是有限的，它很难将一个关注远景的绿带项目提到战略地位，并为它而改变目前的方针去投入过多资源来消除实施风险。
相比之下，聚焦近期问题的项目往往具有很强实际意义，资源投入量与实施风险也会小的多，并能获得更多人员的支持与实质性的帮助。
这些来自外界的协助，将成为绿带项目的催化剂与助燃剂，使我们的力量得以充实。
再次，我们应针对那些闭合的流程实施改进。
所谓的闭合流程，既是指那些可以被重复操作，所有步骤均为预设的流程，这样的流程是循环体，具有很强的再现性与重复性，将六西格玛工具运用在其身上是再适合不过了。
临了，我们还应考虑六西格玛绿带项目涉及层面的宽广度与个人控制范围的均衡问题。
如果项目涉及的层面均能受控于项目组，那我们的执行力势必提高，管理效率也会加强。
反之，各种阻力将不同程度地造成执行延后甚至使项目中途夭折。
六西格玛黑带实战之项目选择篇
六西格玛黑带实战之项目选择篇好不容易学习六西格玛黑带，奋发图强的完成了2019年的中质协考试并顺利通过，近期又听说考试通过并不能证明自己是六西格玛黑带，还要提交2个六西格玛黑带项目。
项目的第一步就是该如何选择六西格玛黑带项目？什么样的项目才是六西格玛黑带项目呢？今天天行健咨询重点讲解六西格玛黑带如何选择。
一：找六西格玛黑带项目的来源公司战略，工厂计划二：六西格玛黑带项目选择常用工具-战略地图（平衡计分卡）-历史数据分析（控制图帕累托图）-访谈和调查（VOC-CCR-CTQ’s）-对标分析（战略，流程，部门等）-矩阵分析（有标准格式）三：六西格玛黑带项目的基本原则目标切实可行改善目标能够被测量改善对象具体，有一个明确的要解决的问题，而不是一次解决所有问题每个问题的范围适当。
与工厂战略相关，与内外部客户的关键需求相关在一定时间内能够完成的，通常为3~6个月内。
四：六西格玛项目常见错误项目范围不当（太大或者太小：煮沸大海/融化雪山比较常见）项目类型不当（纯技术改造，基础性课题，解决方案和原因明确的）项目目标设定不合理（过高或者过低）相关方参与不够（领导支持，项目和公司战略结合部紧密）五：六西格玛黑带项目和绿带项目有什么区别？六西格玛项目在选择时，经常会碰到很多人问：我这个项目是黑带项目还是绿带项目，那么黑带和绿带项目到底有哪些共同点和不同点？共同点：解决问题的逻辑都是DMAIC；项目选择的原则都符合以上5点；都是在培养解决问题的思维模式；都会用到一些统计学的工具和方法；不同点：项目涉及的范围不同；（根据范围大小界定黑带和绿带）项目投入的资源不同；（根据投入的资源界定黑带和绿带）项目实施的困难度不同；（根据难易程度界定黑带和绿带）项目的财务收益不同；（根据财务收益不同界定黑带和绿带）项目用的统计工具的深浅不同；（根据工具的复杂程度界定黑带和绿带）不同点可以说一箩筐，但这些都不是重点.......，重点是解决业务中的问题，实现KPI指标提升才是关键。
04 六西格玛项目选择
COPQ是SIGMA能力的函数
FOCUS TO CREATE VALUE FOR CUSTOMER
张驰咨询机密
短周期产品的项目选择
注意寻找共性问题改善，使收益传承。 共性问题一：流程的优化 共性问题二：加工技术/方法的改变 共性问题三：通过设计的源头进行改善 共性问题四：交货周期的改善 共性问题五：管理的改善 共性问题六：关注辅料的加工和使用
FOCUS TO CREATE VALUE FOR CUSTOMER
占有率
21 18 17 13 12 9 5 BB 专案 66
Bottom up P/J推进
210件 GB 专案 144
428亿
265亿
BB专案 占有率 38%
163亿
Belt
财务成果
张驰咨询机密
关注顾客要求事项
• 目的: -集中在重要的机会当中. -把握整理顾客要求事项满足的程度. 产品或服务的能力,可靠性,使用可能性,效果关联的产品或服务特性 所属,特性 -不良,返工返修,报废 等不应发生.
10分制，满分140分，110分以上是好的项目
FOCUS TO CREATE VALUE FOR CUSTOMER 张驰咨询机密
项目检查表
1)是否从顾客要求,经营计划和战略目标出发? (不改善,顾客或企业会发生什么问题?) 2)是否大家公认项目的价值(重要性)? (没有公认,那么有没有充分的说服力? ) 3)是否预想项目进行,会有充分的支持和关心? (自上而下的项目,是否最终得到倡导者的承认?) 4)项目成功时,有没有信心得到别人的赞扬? (已经进行的,是否得到别人的很大帮助?) 5)能否客观性的表示改善? (根据项目的改善,可否用指标客观化?) 6) 3~6个月内可否完成? (成功可能性高吗)
如何选择精益六西格玛项目
如何选择精益六西格玛项目精益六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施项目而实现其经济效益，也是通过项目运作、实践来推进和转变人的思维观念和行为模式。
可见，精益六西格玛项目的实施不论在获得经济效益、还是在变革企业文化方面以及对改变企业的DNA都有着深远的意义。
因此我们说，选到了合适的精益六西格玛项目就等于“找到金矿”。
企业在导入精益六西格玛管理的初期（第一期），项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力导入这种新的管理模式。
因而，选择出好的、合适的精益六西格玛项目便成为精益六西格玛管理中的关键环节之一。
那么，什么是精益六西格玛项目？质量管理大师朱兰博士将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的真正原因、获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。
一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：1、必要性（即有意义、有价值）（1）支持顾客满意的改善。
所选项目课题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求的实现。
顾客可以是外部的，也可是内部的。
（2）支持企业战略目标的实现。
所选项目课题与企业经营指标、战略目标紧密关联，对企业未来发展有支撑作用。
（3）项目目标有挑战性。
所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战；目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或丧失团队人员的积极性。
（4）强调过程的改进。
所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。
（5）为企业带来较大的经济效益。
通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚、具体核算。
但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。
2、可行性 (即可管理)（1）所解决的项目课题必须清晰、可测量。
精益六西格玛的项目选择
项目选择的常见挑战
挑战一
项目目标不明确，难以衡量和量化
挑战二
缺乏足够的资源和支持
挑战三
项目与其他业务战略或运营目标不 协调
挑战四
项目风险和不确定性较高
如何避免项目选择的误区
误区一
只选择容易实施的项目
误区三
选择过于创新或激进的项目
误区二
选择对个人或部门有利的项目
误区四
选择没有量化和可衡量的项目
项目选择的最佳实践
培训员工
为了确保项目的成功实施， 企业应该对员工进行培训， 以便让他们更好地了解精益 六西格玛方法和工具，以及 如何应用它们来解决实际问 题。
THANKS
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04
项目实施计划
项目的日程安排
明确项目目标和范围
在制定项目日程前，需要明确项目的目标、范围以及所需的产出成果。
制定详细的项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括时间节点、任务分配、关键里程碑等。
调整日程计划
根据实际情况，如发现任务进度有误或资源分配不合理，及时调整日程计划，确保项目顺利进行。
精益生产和六西格玛管理都是成熟且被广泛接 受的企业管理理论和实践，但它们有着不同的 关注点和优势。
精益六西格玛将两者的优势结合，以实现更全 面和系统性的改进。
精益六西格玛的项目选择流程
确定改进机会
通过收集数据和信息， 识别潜在的改进机会， 并对其进行优先级排序 。
建立项目团队
组建一个跨职能的项目 团队，包括来自生产、 工程、质量、销售和市 场等部门的人员。
项目选择
X公司在项目选择方面，首先对公 司的业务流程进行了全面的梳理和 分析，并从客户、生产、供应链、 质量等方面选取了关键业务过程进 行改进
精益六西格玛项目选择方式
精益六西格玛项目选择方式通过什么样的选择方式才能找出项目呢？从系统选项的角度来看，通常选项方式分为从上而下、自下而上、行业标杆法等三种。
所谓从上而下选项，又称战略分解法。
这种选项方式一般多由企业经营管理者或高层领导发起项目，主要结合企业的经营发展计划、战略目标、方针及策略地图等进行逐层分解而产生的项目。
例如，某公司BSC中显示出顾客目标“及时交货”问题较多，分解如下图1-3。
及时交货预测准确率生产周期生产能力标准测试方法消费者使用数据的准确性要求变化预测频率生产人员流失、更换材料问题生产停工时间生产效率切换周期流程中断期设备可用率返工分析者的经验规格、基准把握转移方法论的效率项目群自下而上的选项方式就是结合日常业务执行过程中遇到的制约问题或目标指标难以完成的瓶颈问题进行项目选择。
这种选项方式的途径较多，常见的有以下四种情形：（1）从顾客端看过来，通过了解顾客的声音和要求查找项目（参见图1-4）。
（图1-4顾客抱怨查找项目示例）（2） 从企业内部查找隐藏的浪费损失，以潜在大的损失树立项目（参见表1-3）。
显性损失潜在损失目的·可视的成本管理·会计报表上成本的改善及管理·看不见的浪费流程管理·非会计性机会成本的改善及管理 范围 ·现场品质相关费用 ·开发、研究、间接部门与领域品质费用 长处·算出品质成本·按月管理品质成本 ·机会成本金额化 ·扩大项目领域界限 ·未量产前的成本管理·没有经营支持的非最佳化的成本管理·可靠性共通问题的量化（表1-3 潜在损失）（3）挖掘劣质成本（COPQ ）多的地方，将顽固不良等问题立为项目，通常可用柏拉图查找非常紧急的地方，例如，某建筑公司对工人砌墙抹灰工程质量问题进行统计（如下表1-4，图1-5所示）。
表1-4缺陷 空鼓 平整度 垂直度 其它 缺陷数10975客户投诉报告汇集客户审核记录收集脑力激荡确定的问题汇总 确定关键客户问题公司经营中遇到的问题确定项目（图1-5 砌墙抹灰工程质量缺陷Pareto 图）（4） 查找过程或业务的瓶颈问题，将瓶颈问题识别为项目，（如：图1-6）（图1-6 瓶颈问题的识别与选项之例）工序A工序B 工序C直通率：劣质成生产能60%99% 95% 0.1元/件500件/天0.3元/件 0.05元/件 1200件/天1000件/天 项目一项目二 项目三行业标杆法选项是基于同行业在某方面做得优秀之处而提出的项目课题。
六西格玛项目筛选和选择的3m原则
一、概述在当今全球化竞争激烈的市场环境下，企业提高产品质量和服务水平，降低成本，提高客户满意度和员工满意度已成为其生存和发展的必由之路。
而六西格玛项目作为一种管理方法，通过提供高质量的产品和服务，降低用户的满意度，提高效率和利润率，已成为企业实现这些目标的有效途径。
而在实施六西格玛项目时，筛选和选择合适的项目至关重要。
本文将从3M原则的角度出发，探讨六西格玛项目的筛选和选择。
二、六西格玛项目筛选和选择的重要性1. 提高项目成功率筛选和选择合适的六西格玛项目可以提高项目的成功率。
在众多的项目中，要找到真正对企业的核心问题产生影响的项目并不容易。
如果选择了一个不重要的项目，不仅浪费了资源，也会严重影响整个项目的推进和实施；而选择了一个真正对企业核心问题产生影响的项目，可以有效解决问题，为企业带来实实在在的利益。
2. 提高资源利用率六西格玛项目的资源包括人力、物力、财力等各方面的资源。
一旦选择了不合适的项目，就会造成资源的浪费，严重影响企业的经济效益。
而选择了合适的项目，可以最大限度地利用资源，提高资源的利用率，节约成本，提高效率。
3. 全面改善业务流程六西格玛项目的最终目的是改善业务流程，提高质量和效率。
选择了合适的项目，可以有效改善业务流程，提高产品和服务的质量，提高客户满意度，提高企业的核心竞争力。
三、六西格玛项目筛选和选择的3M原则1. Measure（衡量）六西格玛项目的第一步是衡量。
在筛选和选择项目时，需要明确衡量的标准和方法。
衡量的标准主要包括对企业核心问题的影响程度、项目实施的难易程度、资源的投入和收益率等方面。
通过具体的数据和事实进行衡量，可以让项目选取更加客观、科学。
2. Match（匹配）在衡量的基础上，需要进行匹配。
匹配主要是将项目和企业的战略目标进行匹配，选择那些更加符合企业战略目标，对企业发展更有益的项目。
还要匹配项目的资源需求和企业的资源能力，确保企业能够支持项目的实施。
应该选择怎样的六西格玛项目？
应该选择怎样的六西格玛项目？
实践证明，通过使用六西格玛，企业能够提升自身的生产效率和产品质量，最终实现企业的可持续发展。
然而，对于企业来说，应该选择怎样的六西格玛项目成了头等难题。
本文，天行健六西格玛顾问将对此进行分析。
首先，在选择六西格玛项目时，我们需要考虑项目的目的。
不同的企业有着不同的目的，因此，选择的六西格玛项目也应该与企业的目的相匹配。
比如，如果企业希望提高生产效率并降低成本，那么就应该选择一项针对生产过程的六西格玛项目。
而如果企业希望提高产品质量并增强客户满意度，那么就应该选择一项针对产品品质的六西格玛项目。
其次，在选择六西格玛项目时，我们还需要考虑项目的范围。
不同的六西格玛项目涉及的范围也不同，有些是局部性的，而有些则是全面性的。
在选择时，我们需要根据企业的实际情况进行权衡。
如果企业的问题比较集中，那么局部性的六西格玛项目就能够得到很好的解决。
而如果企业的问题比较广泛，那么全面性的六西格玛项目则更为适合。
最后，在选择六西格玛项目时，我们还需要考虑项目的风险。
特别对于初学者来说，应该选择那些风险较低的六西格玛项目进行实施。
这些项目不仅适合初学者，而且能够快速得到反馈和成果，从而增强学习的信心与动力。
总之，无论是选择六西格玛项目还是其他任何的管理工具，都需要根据企业的实际情况进行选择。
在选择时，要考虑项目的目的、范围和风险等因素，从而找到最适合自己的项目。
只有正确地选择了六西格玛项目，企业才能够在竞争中获得优势，并实现可持续的发展。
六西格玛项目选择方法
六西格玛项目选择方法六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。
六西格玛项目选择原则1.六西格玛项目的定义项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法，在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
2.六西格玛项目的选择原则（1）有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善；六西格玛项目要支持企业战略目标的实现；六西格玛项目目标要有挑战性；六西格玛项目要强调过程的改进；六西格项目要为企业带来较大的经济效益。
六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品或服务让顾客满意直至忠诚；二是减少直至没有缺陷。
（2）可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量；六西格玛项目的范围应清晰可控；六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。
六西格玛项目选择流程1.确定项目的大方向Y根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。
20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一。
（1）平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。
（2）平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。
它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。
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六西格玛项目的选择要点（很难找到）bbs。
B。
e e k7~6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。
因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。
可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。
六西格玛品质论坛＆{4T4O ~0m ～ L：^ `什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）"。
我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。
一个好的6西格玛项目应当： O％F K6o k＆h g6T&j第一:支持顾客满意程度的改善。
所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
W，t y:J N K质量-SP C ,six sigma，TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。
或者说，通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
*s4a F0r ｛ s：E l p _ H B L0c第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的.6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等.但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。
也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的"，什么是“不好”、是“不可接受的"，以及测量方法. bbs。
6sq。
net W7J2e ` u c1D9｛｝#N9e,n/第四:有挑战性的目标。
一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷"降低70%-80％.因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。
这个目标是项目团队必须努力实现的。
z J R4C’A x I第五:范围清晰、适当.每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题.每个问题的范围适当，可在4—6个月的时间框架内完成。
在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面.比如:缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。
6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。
每个问题构成一个项目,可以在4-6个月的时间内解决。
这些项目的完成支持企业关键问题的解决。
我们把这相互关联的项目集合称为“项目群"。
第六：为企业带来较大的经济效益。
这些效益在财务上清楚具体,是“硬”收益。
一些企业为项目规定了最低收益标准,比如,每个项目的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验,在我国企业中，一般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的,一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。
质量-SP C ，six sigma，TS16949,MSA ，FMEA H+i j％B S6I I～第七：项目得到管理层的支持和批准。
能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持. 六西格玛品质论坛$P o6? v ｜ x/_选择6西格玛项目的过程是企业寻找最佳改进机会的过程.是将6西格玛与企业发展相结合的重要环节。
我们发现，一些企业不太重视项目选择工作。
基本上采取了“群众自报项目”的方式。
还有的企业认为，掌握6西格玛管理方法就是掌握统计工具,因此在派学员参加6西格玛培训时，随便选一个问题，只要适合“完成作业"就行了.使6西格玛成为游离于企业发展之外的“别的东西”，而不是企业发展的有力载体。
这是不正确的做法。
bbs。
6sq. net o O W Y B我们常说，6西格玛管理需要企业最高管理层的支持和承诺。
如果6西格玛项目所要解决的问题是企业领导人们所不关心的，或者6西格玛项目的实施不能解决企业领导人们所关心的问题,那么让领导人们支持和承诺6西格玛管理只能是空话。
所以在成功地实施了6西格玛管理的企业，都采取了“自上而下”、“上下结合"的系统的项目选择方法。
使6西格玛项目的实施融入企业发展需求之中。
0D:Ij"`+j ＄D+u z b1x6西格玛项目的选择是从企业的最高管理团队开始的.作为实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择6西格玛项目的指导原则。
从导入6西格玛管理的初期，就需要着手制定这个原则。
下面的是某公司项目选择准则的概要例子：Ø 关注的改进领域: A:] a"^ ｜ f6Q'm3X o＃z7D(s(1减少浪费 G J9c%_ N（K*lB n E i W W/{＊^％` （2提升产量bbs。
4L v j i I％[4？，质量—SP C ,six sigma，TS16949,MSA ，FMEA n o,R｝3N＄＠ ? (3减小停机时间（4减少资源消耗六西格玛品质论坛—U r8I| y7w＆N+w h质量-SP C ,six sigma，TS16949，MSA ,FMEA A6y V Z-I（O ` H J G%FØ 改善顾客满意方面：？D x M;O2G0` F7Q Sbbs.6sq. net e2l y H ^ U E2W8Q-L＄（1缩短交付时间［,M/F/p6B1L。
r ，A k（2降低缺陷水平 +e[ VT Z Fbbs.6sq. net-^ U J5u { CØ 影响底线结果：bbs.6sq。
net; P x$br;o2J Z B9h D(1每个项目产生的节余>25万元质量—SP C ，six sigma,TS16949，MSA ，FMEA f1n r2~’I(2在4—6月完成六西格玛品质论坛 D E＆Z s B f f T v ?(3每年必须要实现一定数额的效益 q N ]/B Vt N 项目选择原则向企业全体员工传达了什么样的改进对企业发展是重要的这一信息.所有6西格玛项目的部署和实施，必须符合这些原则。
这是使6西格玛项目能为企业发展带来切实的成果的基本保证。
而这些指导原则的制定，是企业最高管理团队的职责使然，别人是无法替代的。
质量-SP C ，six sigma,TS16949，MSA ,FMEA＄g6G W O8I当然，仅有这些指导原则对于系统地选择出好的能为企业带来最大回报的6西格玛项目来说还不够。
在这个基础上需要6西格玛领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实际，将指导原则进一步细化，形成具体的战略改进目标。
比如，经过对企业具体情况的分析，包括对关键经营业绩指标的测量和初步的数据分析，领航员制定的战略改进目标为：将Y 产品的交付周期缩短40％；同时将该产品交付时的缺陷率降低30％以上；降低库存20%；将X 产品的产量提高10％.由此而实现项目收益3000万元/年以上。
在此基础上,通过上下结合的方式，可以对潜在的6西格玛项目进行排序,按各个项目对实现战略目标的影响程度以及所具备的实施条件，确定出立项实施的6西格玛项目.在这个过程中,许多企业都开发了6西格玛“仪表板”，来量化关键经营业绩指标和关键顾客要求。
这些仪表板上的指针，反映了企业经营重点的运行情况以及关键顾客需求的实现状况，通过仪表板上的指针，领航员以及企业领导层可以清楚地看到经营业绩以及顾客满意方面的改善状况，指导6西格玛项目的选择,以及监控项目的实施，把握6西格玛管理的实际效果。
就象在茫茫大海航行一样，如果经营一个企业而没有导航的仪表，那么它能到达大洋彼岸只能靠运气。
可谁能保证幸运之神永远与你同在呢? ,J8T n：x4p F＃v H当然，确定6西格玛项目选择原则和识别战略改进目标需要有一个逐步完善过程，建立6西格玛“仪表板”也不是一蹴而就的，需要不断完善企业经营业绩测量系统，包括对核心过程的识别以及顾客关键需求和要求把握。
应当承认,我们的管理水平与国际先进企业相比还有较大差距。
比如：我们的管理比较粗放,不习惯收集和积累数据，包括建立对经营业绩的较完备的测量与评价体系.因此在项目选择的基础工作方面,我们更需要做更多的工作。
但是,这并不是说在完备的项目选择体系建立之前，就不能开展6西格玛项目工作。
我们的建议是，采用“先粗后细”的方式。
先建立项目选择原则的概要框架,明确战略改进方向,再将其落到具体的改进领域，在此基础上，即可着手早期的6西格玛项目选择工作了.随着6西格玛管理的推进，再逐步建立和完善“仪表板”,完善项目选择体系.但不管怎样，需要企业自上而下地对6西格玛项目进行领导，包括指导项目选择过程。
在项目选择过程中，经常会出现一些问题和错误。
这里，我们把它们列出来,供大家在选择项目时参考： i a u7R WØ 项目欲解决的问题与企业发展重点和关键顾客要求没有联系，因此无法得到管理层的支持和承诺；Ø 项目欲解决的问题不清晰，不具体,目标不明确，或看不到其对企业经业绩改善的意义；质量—SP C ，six sigma，TS16949，MSA ,FMEAS:z3g’k1Ø 要达到的目标太低；一般说来，项目是可以实现50％以上的改进目标的,其中大多数项目可以实现70％-80%的改进目标（比如将缺陷率从15％降低到5％以下）; 质量—SP C ,six sigma,TS16949，MSA ，FMEA b”N A7j＃o1mØ 项目范围太宽,或目标太多，很难在4—6个月的时间框架内完成。
一般这样的项目还需进一步的分解.特别是在有经验的黑带领导下，在企业能提供的资源范围内，将其分解为适当的“项目群”来完成； bbs。
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net9e y @ R t Y7QØ 经济效益不明，或项目预期收益太低，企业得不到适当的回报.造成这种情况的原因可能是,项目选择不合理，没有将真正有价值的项目选出；或者，项目收益计算方法不准确，没有把实际能够产生的收益合理地计算出来,为了避免这种情况，需要财务人员参与到项目选择过程中来。
Ø 将已经有明确解决方案的问题列为6西格玛项目.应当说明的是，并不是所有改进项目都是6西格玛项目。
6西格玛项目适合解决那些问题产生的原因不明,需要通过项目工作找到问题产生的根本原因;或者问题产生的原因明确,但解决问题的方案不明确的问题。