六西格玛项目立项书_2014
六西格玛项目立项书
六西格玛项目立项书I.六西格玛管理在组织中的开展（10）A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。
2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。
3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。
4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。
5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。
B.六西格玛领导力和战略1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。
2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。
3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。
II.六西格玛和过程管理（7）A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。
B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。
客户维修服务部6SIGMA项目立项报告书
客户维修服务部6SIGMA项目立项报告书客户维修服务部6SIGMA项目立项报告书一．项目名称：缩短联想显示器维修周期二．项目描述（一）将联想显示器维修周期从现在的7天缩短至3天（二）利用SIX SIGMA方法建立客户维修服务部持续改进机制与队伍。
改进维修服务工作质量，促进联想“大服务”。
三．项目来源：来源分析（一）联想显示器维修周期长是维修服务不满的重要原因一层不满指标分布图：结论：各类产品维修时间长是导致客户不满的最主要原因，不满比例最高，均在40%以上。
解决维修时间长是我们当前维修服务解决问题的当务之急。
维修时间长造成用户不满的比例图结论：显示器维修周期长是造成维修时间长的主要原因。
维修时间与用户不满程度分析图：维修时间与用户不满程度趋势图：结论：用户在显示器维修达到7天时，还可以忍受；如果维修周期达到14天，就是用户忍耐的极限。
我们应该按维修周期严格控制在7天之内。
但目前我们只能达到平均7天。
最大值与用户的差距过大。
（二）显示器维修周期明显长于主机问题的维修周期 主机维修周期与显示器维修周期对比图：结论：显示器维修周期明显长于主机维修周期。
两者之间存在巨大的差距。
我们在维修中与用户对显示器维修的认识有差距：我们认为主机是我们生产的，是联想的产品，显示器是供应商生产的不是联想产品；用户的想法是无论主机还是显示器都是联想的产品。
（以上数据来源于客户维修服务部客户调查处2001年第一季度情况分析）四．推广策略：策略及策略分析不满程度周期分布0.0430.3930.2050.3160.0430.10.20.30.40.57天14天21天30天30天以上不满程度2468主机显示器系列1（一）策略一.推广显示器本地自主维修模式结论：本地自主维修比重占整体维修数量还是较小，应扩大到60％以上。
返京维修的周期过长，比重应该最大限度的降低。
（二）策略二.制定显示器维修SOP，控制、缩短显示器返京维修、区域维修、本地维修的周期各种维修模式的维修周期不稳定当地维修周期分布图：返京维修周期分布图：结论：一种维修模式的每一次的维修时间差异过大，说明我们的维修过程不受控。
(最新整理)(张驰)六西格玛项目建议书(REV1[1].0)教学文案
![(最新整理)(张驰)六西格玛项目建议书(REV1[1].0)教学文案](https://img.taocdn.com/s3/m/fb750a545f0e7cd1842536a2.png)
东莞金边金属实业有限公司六西格玛项目建议书深圳市张驰管理咨询有限公司2006年10月16日目录一、六西格玛推进目标二、六西格玛推进建议三、六西格玛推进实施方案四、六西格玛项目实施计划五、预期财务收益和咨询承诺六、项目报价七、六西格玛项目团队（保密文件，请勿传播）概述根据张驰咨询目前所获得的客户需求和有限信息，制定东莞金边金属实业有限公司的六西格玛推进建议草案如下。
本建议书将介绍六西格玛推进的整体思路、实施方案以及项目管理等方面的内容。
一、六西格玛推进目标短期目标●通过全公司范围内的六西格玛管理推进和在六西格玛项目实施，达到以下几个短期目标：从根本上解决一批客户和企业共同关注的问题，取得首期项目的成功，取得相关流程的突破性优化和量化的财务收益。
培养首批绿带种子，播下六西格玛的火种，为后续的实施做好人力资源上的准备。
建立完善的六西格玛推进组织机构，将六西格玛推进中的人员选择、项目管理、绩效考核等过程规范化、标准化，为持续推进建立组织上的保证。
中期目标●在公司内部全面展开六西格玛管理，通过持续的项目运作优化大多数核心流程。
●改变员工的思维习惯和工作方式，把公司建设成为高品质、高效率、低成本的优秀企业。
●建立良好的企业文化，培养优秀的管理、技术和经营人才。
长期目标●通过3-5年时间，持续展开实施六西格玛管理，实现东莞金边金属实业有限公司稳步发展战略，树立一流的产品品牌，形成与东莞金边金属实业有限公司文化高度融合的六西格玛文化。
二、六西格玛推进建议2.1根据企业实际，六西格玛在东莞金边金属实业有限公司的推进分为策划与前期准备、导入、推广、扩展等阶段。
●六西格玛培训层次包括绿带/高层倡导者/基层骨干三个层次。
●根据东莞金边金属实业有限公司对推进六西格玛的设想和规划，结合我们的推行经验，决定先针对企业高层进行六西格玛倡导培训，然后展开六西格玛项目及进行核心层培训。
●绿带培训采取行动学习法。
将培训、练习、游戏与项目运作相结合，最大限度提升培训质量。
六西格玛项目立项书
六西格玛项目立项书I.六西格玛管理在组织中的开展（10）A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。
2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。
3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。
4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。
5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。
B.六西格玛领导力和战略1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。
2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。
3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。
II.六西格玛和过程管理（7）A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。
B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。
六西格玛项目任务书
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PID
2、持续时间“填入各任务所需的时间区间，比如5天、10天等。 3、开始日期：填入各任务的开始实施日期，如4月5日、6月10日。 4、结束日期：填入任务的预计结束日期。 5、所需资源：填入实施该任务的人员。 6、与其它任务的从属关系：填入实施该任务的限制条件，如完成测量系
5
PID
3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
8
PID
改善目标陈述
1、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通过 实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标 时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原 因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西 格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须 尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。
4
PID
2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不 用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
六西格玛项目报告
六西格玛项目报告1. 项目背景六西格玛项目是一种基于数据分析和统计的管理方法，旨在通过改进和优化流程，减少变异性和提高质量。
本项目旨在介绍六西格玛项目的基本原理和实施过程，以帮助读者了解如何运用六西格玛方法来提升组织的绩效和效率。
2. 项目目标本项目的主要目标是通过六西格玛方法来解决组织内存在的一些问题，包括缺陷率高、生产效率低、客户投诉频繁等。
通过实施六西格玛项目，我们希望能够显著提升组织的运营效果，降低成本，提高客户满意度，并为组织创造更大的价值。
3. 项目计划本项目的计划包括以下几个关键步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，我们将明确项目的范围、目标和需求，并与相关部门和团队进行沟通和协调。
我们将收集和分析一些关键的数据，以了解当前存在的问题和瓶颈，并制定改进的目标和策略。
3.2 测量阶段在测量阶段，我们将收集更多的数据，并进行详细的测量和分析。
我们将使用各种统计方法和工具来评估当前的流程和绩效，并为后续的改进提供基准数据。
3.3 分析阶段在分析阶段，我们将对收集到的数据进行深入分析，并确定主要的问题和原因。
我们将使用六西格玛工具中的因果关系图、帕累托图、直方图等来帮助我们理解问题的根本原因，并确定可能的解决方案。
3.4 改进阶段在改进阶段，我们将采取一系列措施来解决问题和改进流程。
这些措施可能包括制定新的标准操作程序、培训员工、改进设备和工具、优化供应链等。
我们将根据之前的分析结果，选择并实施最合适的解决方案。
3.5 控制阶段在控制阶段，我们将建立一套有效的控制机制来确保改进效果的持续和可持续性。
我们将制定相关的指标和标准，并进行定期的监测和评估。
如果出现异常情况，我们将及时采取纠正措施并进行反馈。
本项目的实施将涉及多个部门和团队的协作和合作。
在项目实施过程中，我们将组织相关的培训和沟通会议，以确保所有参与者都理解项目的目标和重要性，并能够积极参与到改进工作中来。
5. 项目成果通过本项目的实施，我们期望能够实现以下几个主要的成果：•缺陷率显著降低：通过改进流程和优化控制机制，我们预计能够显著降低产品的缺陷率。
六西格玛实施项目建议书
六西格玛理论的 核心是DMAIC （定义、测量、 分析、改进和控 制）
六西格玛理论强 调团队合作和持 续改进
六西格玛理论适 用于各种行业和 组织，包括制造 业、服务业、政 府部门等
六西格玛实施流程介绍
确定项目目标：明确项目要解决的问题和期望达到的效果
组建项目团队：选择合适的人员组成项目团队，包括项目 经理、黑带、绿带等
培训计划与人员分工培训来自间：根据项目进度安排， 确保培训效果
培训内容：六西格玛理论、工 具和方法，以及实际应用案例
培训方式：采用线上和线下相 结合的方式，提高培训效果
人员分工：明确培训讲师、学 员和辅助人员的职责和任务， 确保培训顺利进行
PART 5
改进方案制定与实施计划
改进方案制定原则
目标明确：明确改进方案的目标和预期效果 问题导向：针对具体问题制定改进方案 创新思维：运用创新思维，提出新的解决方案 可行性分析：对改进方案进行可行性分析，确保方案可行 资源整合：整合现有资源，提高方案实施效率 持续改进：持续改进方案，确保方案效果持续提升
项目经验：总 结项目经验和 教训，提出改 进建议
项目展望：展 望项目未来的 发展方向和趋 势
未来改进方向展望
持续改进：不断优化流程，提高 效率
客户导向：关注客户需求，提供 更优质的产品和服务
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
创新驱动：引入新技术、新方法， 提升竞争力
团队建设：加强团队协作，提高 执行力和凝聚力
建立风险报告制度，包括报 告内容、格式和提交时间等
要求
定期进行风险评估，对风险 进行动态管理，及时调整应
对措施
建立风险预警机制，及时发 现潜在风险，并采取措施进
6sigma培训进行项目立项表的目的
6sigma培训进行项目立项表的目的一、什么是项目立项表项目立项表，又称为项目特许任务书，是项目团队及参与各方就开展的六西格玛项目达成的契约性文件。
项目立项表获得批准是定义阶段工作完成的重要里程碑。
二、应用目的项目立项表的应用目的是使项目要解决的问题，要达到的目标、以及团队成员在项目活动中的职责和任务等重要方面达成共识，倡导者或领航员、项目保证人以及项目指导（MBB、BB）等重要角色对立项意义和改进目标予以认可，并承诺对项目实施过程中给予指导以及资源方面保证。
项目立项表根据项目来源不同可由不同的人员填写，对于由企业经营层面或跨职能的重大项目，一般由大黑带或黑带填写项目立项表。
这些项目中梳理分解得出子项目，其立项表一般也由大黑带或黑带填写；对于较低层面设立的绿带项目，可以由担当项目负责人的绿带填写该项目的立项表。
三、构成与原理项目立项表通常由以下几个重要栏目组成。
1.项目基本信息：包括项目名称、项目负责人、对本项目负责的倡导者或领航员、项目保证人、项目指导人等。
2.项目背景：对项目立项动因及意义的简要说明。
3.问题陈述：对项目要解决的问题以及给顾客和企业带来的影响的量化说明。
4.缺陷定义：对项目所涉及的改进对象的测量方法及评判标准的描述。
5.项目目标：项目完成时流程所达到的质量水平，一般用缺陷率的降低来描述；在设立项目目标时，应符合SMART原则，即：S（specific，具体）、M（measure，可测量）、A（attainable，可行）、R（relevant，相关的）、T（time bound，有时间限制的）。
6.考核指标：针对所关注的流程，管理层是如何考核它的绩效的。
7.数据来源：与项目立项、实施有关的数据的提供方。
8.相关部门：与项目所涉及的收据数据、技术分析、试验验证、改进控制等活动有关的各部门。
9.团队成员：姓名及他们的部门/职务、在项目中的作用和职责等；一般团队成员应包括对所关注流程比较了解的负有管理或设计、维护职责的人员，承担数据收集任务的人员，财务核算人员等。
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项目名称
Project Name
项目负责人
ProjectLeader
部门Department
职位Position
开始日期
Start date
预计完成日期
EstimateEndDate
条目Element
描述Description
项目内容Team Charter
1.项目描述Project Description
日期Date:
开始日期
Start date
预计完成日期
EstimateE分析阶段- Analyze
改进阶段- Improve
控制阶段- Control
15.所需支持Support or resources need?
项目组长的时间（以%表示）
% of Project leader’s time willbededicated in the project?
4.项目目标
Project Objectives
确定衡量项目的衡量指标CTQ
Define the CTQ metrics
确定现状及目标
Baseline and Goal
如果可能列出CTQ的行业最佳水平
The best performance in the field
项目指标
CTQ
现状
Baseline
内部客户和外部客户是谁？
Who is the customer
客户的声音（VOC）和关键需求（CCR）是什么？
VOC? Criticalcustomer requirement?
9.计划
Planning
写出每个阶段的开始和结束时间。(绿带项目原则为4个月左右、黑带项目一般为4-6个月)
Start and end date for each DMAIC phase
目标
Goal
行业最佳标准
Benchmark
改善幅度{(目标-现状)/(现状-最佳标准)}
%
5.项目收益Benefit
预期能取得项目三个月收益（包括直接收益和间接受益)是什么？请详细列出计算公式和相应数值
Estimate the direct and indirect benefit
什么时候能达到改善？
When will be achieved
预计三个月的直接收益direct
间接收益indirect
6.小组成员，所属部门及联系方式Team member and his/her department& contact
团队成员/角色
Team Members/ Role
7.客户受益
The customer benefit
完成项目可能需要哪些特别的支持？（包括资源，时间，人员）如无可不填写。
Any other supports need?(Resources, Time, People)
17.风险和问题
Risks or Problems
风险：尚未出现的，但很有可能出现的问题，如果无特别风险，可不用填写
What maybe happento bea bad impact to the project isthe risk we call
描述存在问题
Describe current problem
项目的重要性
Describe the projects importance
3.项目流程范围
Process Scope
项目将影响到的主要流程和部门
Describethemain processes anddepartments effected
管理层审批APPROVALS
部门负责人签字DepartmentManagerApproval：
日期Date:
财务部门审批：Financial Department Approval:
日期Date:
持续改进负责人审批CI LeaderApproval:
日期Date:
企业负责人审批：PlantGeneralManager Approval: