情景领导II(2017)
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情境领导Ⅱ
员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任 心。 在一个特定的任务中，员工可以根据其发展水平 由低到高被分为四类，分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能 力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手， 不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很 感兴趣。 D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情 的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也 失去了对这项工作最初的兴趣。
第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标 上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态， 并总能迅速地给予权模式，也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提 出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式 则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模 式较强，而Sl和S4模式较弱。
在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是 最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经 理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该 团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修， 同时也开始抱怨公司。 分析：为什么会出问题 ?
情境领导 II
情境领导®II 课程介绍Situational Leadership®II【课程背景】当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。
人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。
从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。
他们在推动而不是主导工作进程。
领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。
今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。
管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。
为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。
组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。
【关于“情境领导®II”模型】情境领导®II 是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。
它着力于当代领导者角色的根本改变。
情境领导®II 帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。
对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导®II 将帮助他们成长。
运用情境领导®II 的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。
情境领导®II 的价值并不局限于培训课堂，而更多地体现在对业务结果的推动作用上。
课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。
这种课堂设计结合了很多成功的实践经验，使学员在培训过程中更加投入，使课程更有效果，对学员的生活和工作具有更长远的作用，从而使培训本身获得最大的投资收益。
情境领导力Chinese
PW I-2
情境领导® II的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话
2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
• 认为他、她的领导办事能力强 • 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思
想与革新 • 认为他、她的领导关心他们的成长与发展 • 觉得企业中压抑感少 • 感到更有权能 • 士气高涨
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2–4
作为领导， 重要的不是你在场时发生了什么；
而是你不在场时发生了什么!
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2–5
领导型态
他人认定你所长期使用的行为模式。
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要的领导型态达成共识
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2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
情境领导II经典讲义
7
领导的三项核心能力
诊断：
评估下属发展阶段上的需要
灵活性：
使用不同的领导型态
建立伙伴关系：
与部属就领导型态取得共识
© 2010. All Rights Reserved
8
领导型态
领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你
的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人 对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需 求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作 。最佳的领导形态要依情境而定。
他人如何完成目标或任务的具体事例
实践的机会
工作结果时常得到反馈
解决问题的方法
© 2010. All Rights Reserved
21
D1的需求
工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体
38
案例分析：诊断员工的发展层次
案例一
刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他 是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及 按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。
最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者 。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任 团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。
© 2010. All Rights Reserved
4
领导
领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他 们的个人目标和组织目标。
情景领导
D1—工作能力弱，工作意愿高 D2—工作能力弱至一般，工作意愿低
D3—工作能力中等至高，工作意愿不定
D4—工作能力高，工作意愿高
D1－热情的初学者的需求
• • • • • • • • • • •
积极性和可转移的技能得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 , 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何搜集的并给哪些人看 行动计划－关于“如何”、“何时”、以及 “与谁”的具体说明。 范围与界限 关于企业目标或任务的信息 “在这里办事” 不成文的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训－看演示并听讲解 ,演练的机会
SLII技能1 – 诊断:
诊断－愿意并有能力研究某一情境并评估 他人的发展需要，以便决定哪种领导型态 对当前的目标或任务最恰当
发展阶段
• 工作能力
• 所表现的与特定目标或
任务有关的知识与技能。
• 可转移的知识与技能
• Motivation积极性
• 工作意愿
• Confidence信心
四个发展阶段
得心应手地运用多种领导型态的能力
指导行为
是领导者采用下列行为
• 设定目标并说明期望
• 告诉部属要做什么、何时做、以及如何做
• 密切督导并评估工作绩效
支持行为
就是领导者采用下列行为
• 尽量采用双向沟通
• 倾听并提供支持与鼓励
• 让部属参与制定决策 • 鼓励并促成部属独立自主地解决问题
四种领导型态
SLII 技能 3 –建立伙伴关系 :
与部属就使用何种领导型态取得共识， 以帮助他们达到个人和企业目标。
建立伙伴关系的步骤
预备工作 ：
• •
给部属教授 SLII® 模式。 说明它对该部属、团队、以及企业的整体业务结果。
D3—工作能力中等至高，工作意愿不定
D4—工作能力高，工作意愿高
D1－热情的初学者的需求
• • • • • • • • • • •
积极性和可转移的技能得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 , 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何搜集的并给哪些人看 行动计划－关于“如何”、“何时”、以及 “与谁”的具体说明。 范围与界限 关于企业目标或任务的信息 “在这里办事” 不成文的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训－看演示并听讲解 ,演练的机会
SLII技能1 – 诊断:
诊断－愿意并有能力研究某一情境并评估 他人的发展需要，以便决定哪种领导型态 对当前的目标或任务最恰当
发展阶段
• 工作能力
• 所表现的与特定目标或
任务有关的知识与技能。
• 可转移的知识与技能
• Motivation积极性
• 工作意愿
• Confidence信心
四个发展阶段
得心应手地运用多种领导型态的能力
指导行为
是领导者采用下列行为
• 设定目标并说明期望
• 告诉部属要做什么、何时做、以及如何做
• 密切督导并评估工作绩效
支持行为
就是领导者采用下列行为
• 尽量采用双向沟通
• 倾听并提供支持与鼓励
• 让部属参与制定决策 • 鼓励并促成部属独立自主地解决问题
四种领导型态
SLII 技能 3 –建立伙伴关系 :
与部属就使用何种领导型态取得共识， 以帮助他们达到个人和企业目标。
建立伙伴关系的步骤
预备工作 ：
• •
给部属教授 SLII® 模式。 说明它对该部属、团队、以及企业的整体业务结果。
情境领导IIbest.pptx
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
练习一
任务或技能
#1任务或技 能
#2任务或技
能
#3任务或技
能
员工A
员工B
员工C
练习二
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
第一节：未来的领导
孙子曰：“道者，令民与上同意者，故 可与之死，可与之生，而不畏危。”
情境领导II
后来，由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际，布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数 千位使用者的反馈资料，再创了情境领 导II。
教练
S3 S2
支持行为
授权
情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)
32
S4 授权型
• 允许/信任 • 确定 • 授权 • 肯定 • 赏识 • 挑战
33
领导者的行为
在四种领导型态中，领导者都要 • 明确所期的结果并设定目标 • 观察和监督任务的进展情况 • 给予反馈
34
领导者的行为
四种领导型态的差异 • 领导者给予的指导多寡不同 • 领导者给予的支持多寡不同
• 员工参与决策的程度不同
38
领导者有三种选择
• 督导适当 match
• 督导过度 over supervise
• 督导不足 under supervise
39
督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？
督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？
40
一对一面谈的规则
• 简短：15-30分钟
• 频繁：至少每两周一次
43
建立伙伴关系的步骤
Step 1 就SMART目标达成一致
Step 2 就发展阶段的诊断达成共识
Step 3 就目前和未来的领导型态达成共识 Step 4 就适用于每个目标的领导行为达成共识 Step 5 就沟通方式和频率达成共识
44
让员工与你坦诚相见
• 创造一个非正式的氛围
• 从赞扬员工的成绩着手，鼓励他们说话，保证他们
• 焦点集中：在部属想谈的问题，例如进展报告、他
可能遇到的问题、焦虑 • 事先安排好 • 当务之急：如果有会议推迟，应当立即重新安排
41
一对一面谈的主观准备
• 同理心 • 积极倾听
• 尊重差异
42
第三项技能：建立伙伴关系
与部属就他们的发展阶段以及他们所
需要的领导型态达成共识，从而帮助 他们完成个人及组织目标。
情境领导II
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情境领导II
领导型态
n 型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
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情境领导II
领导型态
n 型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
第三节：情境
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情境领导II
诊断
n 愿意并有能力依据情境来评 估部属在每一发展阶段中的 需要，进而决定采用什么样 的领导型态。
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情境领导II
讨论
n 你所经历过的某种技能的学习过程； n 最初的感觉是什么？ n 后来你学会了没有？学会了的原因
是什么？没学会是因为什么？
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老板式的领导； ➢ 贡献得到认可或感谢； ➢ 自主权； ➢ 信赖。
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情境领导II
四种发展阶段
n D1——热情高涨的初学者 n D2——憧憬幻灭的学习者 n D3——有能力但谨慎的执行者 n D4——独立自主的完成者
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情境领导II
发展阶段的诊断要点
n 明确目标或任务是什么？ n 是学习者还是工作者？ n 工作愿望是高、低，还是不定？ n 确定发展阶段！
第二节：基本理念
n 对领导者来说，重要的不是你在场 时员工做了什么，而是你不在场时 员工做了什么。
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情境领导II
第二节：基本理念
n 领导的关键作用：
领导的关键作用还表现在对企业文化的
重视上。如果只凭领导者个人的才能，
不注意培养企业文化，其结果只能是
“人存政举，人亡政息”。企业文化，
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工作能力强 工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
D4
D3
D2
D1
20
D4阶段的需求
变化与挑战；
需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 信赖。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强
工作意愿不定
37
题外话：“情境领导II”与“自我情境领导”
情境领导II：由上至下,上级迎合下级 自我情境领导：由下至上，下级迎合上级
38
结束语
高效能的管理者 能有效地影响他人； 有效地自我管理； 有效地领导团队。
发展阶段为：
14
诊断发展阶段
4. 为了提高公司的利润率，吉尔受命在她的部门削减10%的支出。她担 心此项削减会像上次那样削弱她的部门完成一项正在进行的重要项目的 能力。她认为如果能把经费削减行动延缓一些，她可以在接下来的两个 月里，把一些程序合理化，节省开支。吉尔相信这是最好的方法，也得 到了上司的支持。她的上司要她去说明大老板。她颇为紧张，万一大老 板不为所动呢？
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
动手能力的训练；
行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
2
情境领导II
学习目标：
了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
3
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，
达到最佳的工作成效。 协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。
什么？
7
发展阶段
根据目标任务不同 相同的人处于不同的阶段
员工的发展阶段要由两方面来看：
工作能力—— 强 / 弱 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力
工作意愿——高 / 低 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强
工作意愿不定
工作能力弱至平平
工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
19
D4
D近人的良师或教练； 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍。
是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，还是员工做决定？
27
灵活性
世上没有一种最好的领导型态，只有一种 最适当的领导型态。
28
练一练
1、有位员工在公司工作逾九年，在你的部门也有五年 多了。他擅长解决问题，过去的工作表现始终超出平均 水准。事实上，在你被指派担任此部门主管之前，他也 曾是上级考虑过的人选。在你担任部门主管的三个月以 来，他的表现却越来越差。你应该……
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
发展阶段为：
13
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
工作能力中等至强 工作意愿不定
工作能力弱至平平 工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
18
D4
D3
D2
D1
D2阶段的需求
目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励
S3 指导行为：低 支持行为：高
辅导技能 建立工作能力与意愿
S4 指导行为：低 支持行为：低 D2
难以应付 丧失动力 偶见的工作能力
选择领导方式
D4
有理由的自信 工作能力持续好 受到启迪/启迪他人
授权技能 认可工作能力与意愿
支持技能 建立工作能力与意愿
D3
谨慎/有疑虑的 有能力 试探性/无把握 25
1. 吉尔受命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
发展阶段为：
12
30
练一练
2、你的团队新近加入一位成员。他对大部分业务都不 熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。他来 找你，就你就他的工作提出建议。你应该……
31
A.
B. C.
D.
请这位部属他把自己的想法写下来，然后再来找你商谈。 告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调 他应如何人寿好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。 给部属详尽的指引，告诉他应该做什么，以及如何做。 部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。赞扬他的能力，并向他解释他 现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。
发展阶段为：
15
D1阶段的需求
肯定其工作的热情和可转移的技能；
明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定
工作能力弱至平平 工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
计划 组织 教导 督导 鼓励 倾听 询问 解释
Structure Organize Teach Supervise Encourage Listen Ask Explain
22
制定决策的型态
S3——支持型 用 S2——教练型 用
我们一起谈谈， 我们一起谈谈， 你来决定 领导者做决定
S4——授权型 用 S1——指令型 用
9
发展阶段
D1 D2
热情的学习者
充满希望 缺乏经验 好奇、乐观、兴奋
憧憬幻灭的学习者
难以应付 丧失动力 偶见的工作能力
D3 能干但谨慎的执行者
谨慎/有疑虑的
D4 独立自主的完成者
有理由的自信
有能力
试探性/无把握
工作能力持续好
受到启迪/启迪他人 10
诊断发展阶段
吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明
你来决定
领导来决定
23
领导者的行为
四种领导型态的差异 领带者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同
24
选择适当的领导方式（灵活性）
S1 指导行为：高 支持行为：低 D1
充满希望 缺乏经验 好奇、乐观、兴奋
S2 指导行为：高 支持行为：高
指导技能 建立工作能力
35
建立伙伴关系 / 约定领导型态
4、评估员工的发展阶段 5、讨论领导者前阶段所用的领导型态 6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体 的实施计划，领导者将对员工的努力给予指 导和支持 7、采用双方同意的领导或辅导型态
36
情境领导II的研究结果
如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为： 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权
29
A.
B.
C.
D.
对这种情况暂且不作处理。请他的同事们帮助他重建信息，并帮他克服未获 升迁的失落情况。 直接与这位部属谈论他最近工作表现低落的善，强调这种状况一定要改进。 为他提供可以帮助他氛围工作表现的具体步骤，并检查成效。 与他共同探讨其走下坡路这一事实，问他是否有工作以外的原因致使他的表 现下降。仔细你是否有可以帮忙的地方。强调如果他和这个部门要取得成功 ，你需要他的努力。 说明你对他表现趋势的看法，为他提供一些具体方案，并听听他对此情况的 看法。告诉他你需要他的合作，你也希望和他一起解决此问题。追踪检查他 是否执行了你们同意采取的行动步骤。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
D4
已发展 如何诊断？
D3
D2
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？
能力 意愿
所有诊断是基于特定的目标任务
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？ 3、对于特定的目标任务，自信心和积极性有多高？
工作能力弱至平平
工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
D4
D3
D2
D1
21
选择适当的领导方式（灵活性）
领导方式有两个层面：
指导行为——高 / 低 • 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现 支持行为——高 / 低 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
D4
D3
D2
D1
20
D4阶段的需求
变化与挑战；
需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 信赖。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强
工作意愿不定
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题外话：“情境领导II”与“自我情境领导”
情境领导II：由上至下,上级迎合下级 自我情境领导：由下至上，下级迎合上级
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结束语
高效能的管理者 能有效地影响他人； 有效地自我管理； 有效地领导团队。
发展阶段为：
14
诊断发展阶段
4. 为了提高公司的利润率，吉尔受命在她的部门削减10%的支出。她担 心此项削减会像上次那样削弱她的部门完成一项正在进行的重要项目的 能力。她认为如果能把经费削减行动延缓一些，她可以在接下来的两个 月里，把一些程序合理化，节省开支。吉尔相信这是最好的方法，也得 到了上司的支持。她的上司要她去说明大老板。她颇为紧张，万一大老 板不为所动呢？
D4
D3
D2
D1
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D1阶段的需求
动手能力的训练；
行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
2
情境领导II
学习目标：
了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
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情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，
达到最佳的工作成效。 协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。
什么？
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发展阶段
根据目标任务不同 相同的人处于不同的阶段
员工的发展阶段要由两方面来看：
工作能力—— 强 / 弱 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力
工作意愿——高 / 低 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强
工作意愿不定
工作能力弱至平平
工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
19
D4
D近人的良师或教练； 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍。
是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，还是员工做决定？
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灵活性
世上没有一种最好的领导型态，只有一种 最适当的领导型态。
28
练一练
1、有位员工在公司工作逾九年，在你的部门也有五年 多了。他擅长解决问题，过去的工作表现始终超出平均 水准。事实上，在你被指派担任此部门主管之前，他也 曾是上级考虑过的人选。在你担任部门主管的三个月以 来，他的表现却越来越差。你应该……
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
发展阶段为：
13
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
工作能力中等至强 工作意愿不定
工作能力弱至平平 工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
18
D4
D3
D2
D1
D2阶段的需求
目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励
S3 指导行为：低 支持行为：高
辅导技能 建立工作能力与意愿
S4 指导行为：低 支持行为：低 D2
难以应付 丧失动力 偶见的工作能力
选择领导方式
D4
有理由的自信 工作能力持续好 受到启迪/启迪他人
授权技能 认可工作能力与意愿
支持技能 建立工作能力与意愿
D3
谨慎/有疑虑的 有能力 试探性/无把握 25
1. 吉尔受命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
发展阶段为：
12
30
练一练
2、你的团队新近加入一位成员。他对大部分业务都不 熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。他来 找你，就你就他的工作提出建议。你应该……
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A.
B. C.
D.
请这位部属他把自己的想法写下来，然后再来找你商谈。 告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调 他应如何人寿好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。 给部属详尽的指引，告诉他应该做什么，以及如何做。 部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。赞扬他的能力，并向他解释他 现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。
发展阶段为：
15
D1阶段的需求
肯定其工作的热情和可转移的技能；
明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定
工作能力弱至平平 工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
计划 组织 教导 督导 鼓励 倾听 询问 解释
Structure Organize Teach Supervise Encourage Listen Ask Explain
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制定决策的型态
S3——支持型 用 S2——教练型 用
我们一起谈谈， 我们一起谈谈， 你来决定 领导者做决定
S4——授权型 用 S1——指令型 用
9
发展阶段
D1 D2
热情的学习者
充满希望 缺乏经验 好奇、乐观、兴奋
憧憬幻灭的学习者
难以应付 丧失动力 偶见的工作能力
D3 能干但谨慎的执行者
谨慎/有疑虑的
D4 独立自主的完成者
有理由的自信
有能力
试探性/无把握
工作能力持续好
受到启迪/启迪他人 10
诊断发展阶段
吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明
你来决定
领导来决定
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领导者的行为
四种领导型态的差异 领带者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同
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选择适当的领导方式（灵活性）
S1 指导行为：高 支持行为：低 D1
充满希望 缺乏经验 好奇、乐观、兴奋
S2 指导行为：高 支持行为：高
指导技能 建立工作能力
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建立伙伴关系 / 约定领导型态
4、评估员工的发展阶段 5、讨论领导者前阶段所用的领导型态 6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体 的实施计划，领导者将对员工的努力给予指 导和支持 7、采用双方同意的领导或辅导型态
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情境领导II的研究结果
如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为： 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权
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A.
B.
C.
D.
对这种情况暂且不作处理。请他的同事们帮助他重建信息，并帮他克服未获 升迁的失落情况。 直接与这位部属谈论他最近工作表现低落的善，强调这种状况一定要改进。 为他提供可以帮助他氛围工作表现的具体步骤，并检查成效。 与他共同探讨其走下坡路这一事实，问他是否有工作以外的原因致使他的表 现下降。仔细你是否有可以帮忙的地方。强调如果他和这个部门要取得成功 ，你需要他的努力。 说明你对他表现趋势的看法，为他提供一些具体方案，并听听他对此情况的 看法。告诉他你需要他的合作，你也希望和他一起解决此问题。追踪检查他 是否执行了你们同意采取的行动步骤。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
D4
已发展 如何诊断？
D3
D2
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？
能力 意愿
所有诊断是基于特定的目标任务
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？ 3、对于特定的目标任务，自信心和积极性有多高？
工作能力弱至平平
工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
D4
D3
D2
D1
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选择适当的领导方式（灵活性）
领导方式有两个层面：
指导行为——高 / 低 • 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现 支持行为——高 / 低 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题