情景领导
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队成员之间出现矛盾。
某团队中，两位成员因为工作分配问题产生了矛盾，情绪变得紧张，影响了整个团队的工作氛围。
作为领导，首先要及时了解矛盾的根源，听取双方意见，理性分析矛盾产生的原因。
接下来，领导需要采取措施化解矛盾，可以通过沟通协调、重新分配工作、组织团队活动等方式来缓解双方的矛盾情绪。
最重要的是，领导要树立公正、公平的形象，不偏袒任何一方，并引导团队成员理性处理矛盾，维护团队的整体利益。
情景二，团队面临挑战和困难。
在工作中，团队面临各种挑战和困难是不可避免的。
当团队遇到困难时，领导首先要保持镇定，不慌不忙地分析问题，找出解决方案。
领导需要及时与团队成员沟通，鼓励大家共同面对挑战，激发团队的合作精神和战斗力。
同时，领导还需要根据团队成员的特长和能力，合理分配任务，调动大家的积极性和创造力，共同应对困难，最终取得成功。
情景三，团队成员缺乏工作动力。
有时候，团队成员可能会因为工作压力大、工作内容单一等原因，导致工作动力不足。
作为领导，需要关注团队成员的工作状态，及时发现问题。
领导可以通过激励机制、培训提升、工作环境改善等方式来激发团队成员的工作动力。
同时，领导还需要与团队成员进行沟通，了解他们的需求和困难，给予理解和支持，帮助他们重新找回工作的热情和动力。
情景四，团队目标不明确。
团队的成功离不开明确的工作目标和方向。
当团队目标不明确时，领导需要及时进行目标的调整和明确，与团队成员进行充分的沟通和协商，确保每个人都清楚团队的工作目标和任务。
领导还需要对团队成员进行有效的激励和引导，激发大家的工作热情和创造力，共同为实现团队目标而努力。
在以上几个情景中，领导需要具备较高的情商和智商，善于沟通和协调，能够有效地调动团队的积极性和创造力，带领团队克服各种困难和挑战，最终实现团队的共同目标。
因此，作为领导者，需要不断提升自己的领导能力和综合素质，不断学习和改进，以更好地应对各种复杂的情景领导挑战。
情景式领导力总结
情景式领导力总结嘿，咱今儿就来说说这情景式领导力！你想想啊，这领导就好比是一艘船的船长，带着大家在茫茫大海上航行。
在风平浪静的时候，船长那可得稳稳掌舵，让大家安心享受旅程。
这就像在团队一切顺利的时候，领导者要保持冷静，给大家信心和方向呀。
可要是突然来了暴风雨呢？那船长就得迅速做出决策，该调整航向就调整航向，该安抚船员就安抚船员。
这和领导在面对困难和挑战时不是一样一样的嘛！一个好的领导者，得像个变色龙似的，根据不同的情景变换自己的领导风格。
有时候得像个严厉的老师，督促大家努力前进；有时候又得像个知心大哥大姐，倾听大家的烦恼和困惑。
咱就说，要是团队里有人犯了错，你总不能一味地批评指责吧？那不得把人吓跑啦！这时候就得像个智慧的长者，引导他认识到错误，鼓励他改正，下次做得更好。
这就好比是孩子不小心摔了一跤，你是骂他笨呢，还是扶他起来告诉他怎么避免再摔跤呢？再比如说，团队要完成一个特别重要的任务，那领导就得身先士卒，冲在前面，给大家做榜样啊！这时候可不能缩在后面喊口号，得和大家一起撸起袖子加油干！就像战场上的将军，带着士兵冲锋陷阵，这多有气势！而且啊，领导还得有一双善于发现的眼睛，能看到每个人的闪光点，把合适的人放在合适的位置上。
这就像拼图一样，只有把每一块都放对了地方，才能拼成一幅完美的图画。
还有啊，别忘了和团队成员保持良好的沟通。
别整天端着个领导的架子，要多和大家聊聊，听听他们的想法和建议。
这就像朋友之间聊天一样，轻松愉快，这样大家才愿意跟你说实话，团队才能更有凝聚力。
你说，要是一个领导整天板着脸，谁还愿意跟他亲近啊？那团队不就成了一盘散沙啦！所以啊，情景式领导力可太重要啦！它能让团队在各种情况下都能保持活力和战斗力。
总之，做一个好领导不容易啊，得有智慧，有担当，有亲和力，还得能随机应变。
这就像走钢丝一样，要时刻保持平衡，稍有不慎就可能掉下去。
但只要用心去做，肯定能带领团队走向成功的彼岸，不是吗？。
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队面临挑战。
某公司的市场部门在一次重要的市场竞争中遇到了挑战，团队成员们面临着压力和困惑。
在这种情况下，领导者需要展现出坚定的领导力和冷静的头脑。
他们可以采取一些措施来帮助团队摆脱困境，比如及时召开紧急会议，听取每个成员的意见和建议，制定新的应对策略，鼓励团队成员共同努力，增强团队凝聚力和士气。
情景二，团队内部矛盾。
在团队中，成员之间难免会出现矛盾和分歧。
这时，领导者需要展现出协调和化解矛盾的能力。
他们可以采取一些措施来处理矛盾，比如及时沟通，了解矛盾的根源，寻求解决问题的方法，帮助团队成员化解矛盾，维护团队的和谐氛围。
情景三，团队成员缺乏动力。
有时候，团队成员会因为各种原因而缺乏工作动力，这时领导者需要展现出激励和激励团队成员的能力。
他们可以采取一些措施来激励团队成员，比如制定明确的目标和奖惩机制，给予团队成员适当的奖励和赞扬，鼓励他们克服困难，努力工作。
情景四，团队需要创新。
在竞争激烈的市场环境下，团队需要不断创新来应对挑战。
领导者需要展现出鼓励和支持团队创新的能力。
他们可以采取一些措施来鼓励团队创新，比如鼓励团队成员提出新的想法和建议，提供资源支持和培训机会，营造创新的工作氛围，推动团队不断创新。
情景五，团队需要发展。
在一个团队中，领导者需要展现出对团队发展的远见和规划能力。
他们可以采取一些措施来推动团队发展，比如制定长远的发展规划，提供必要的资源和支持，鼓励团队成员不断学习和提升自我，推动团队不断发展壮大。
总结，在不同的情景下，领导者需要展现出不同的领导能力和技巧。
他们需要根据团队的实际情况和面临的挑战，灵活运用各种领导技巧，帮助团队克服困难，取得成功。
只有具备了丰富的领导经验和敏锐的洞察力，领导者才能在各种情景下游刃有余地应对挑战，引领团队走向成功。
管理中的情景领导力
管理中的情景领导力管理是企业成功的关键之一，而领导力则是现代企业成功管理不可或缺的一部分。
在过去的管理理论中，人们认为领导者是具有某些特定的领导素质，他们可以带领团队实现伟大的目标。
然而，随着时间的推移，在管理领域中出现了更多的先进理念和方法，人们逐渐认识到领导不是一种特定的品质，而是一种能力，是可以通过学习和实践不断提高和发展的。
在现代管理中，情景领导力已经成为一种重要的领导能力，是成功管理的必备条件。
情景领导力是指领导者在不同情境中采用不同风格和态度进行管理的能力。
根据不同的情境，领导者应该灵活运用不同的领导风格，以达到最佳管理效果。
这种领导方式需要领导者具有了解和分析复杂情况的能力，在短时间内对局面进行合理决策和行动，取得最佳效果。
成功的情景领导者需要具备三个关键能力：情境感知、领导风格适应和诱导影响。
所谓情境感知，是指领导者需要能够全面了解周围的环境和局面，明确当前的既定目标和需求，以便判断出最合适的领导风格。
领导风格适应是指领导者可以根据具体情况，采用不同的领导方式和技能来激发员工的潜力，发掘其潜在创造力，从而取得最优结果。
最后就是诱导影响，也就是领导者需要通过言行，以及榜样作用，激励员工积极参与, 此时良好的沟通能力显得尤为重要。
在现代企业中，情景领导力被普遍认为是管理成功的关键。
在不同的情境下采用不同的领导风格和技能，可以使团队成员得到更好的激励和鼓励，相互合作更为紧密，更好地协调各方利益。
通过情景领导力的应用和实践，团队成员更能够在适合自己的角色位置上发挥最佳作用，也能够增强领导者的信任和尊重，从而共同实现目标。
那么，在实际管理中我们如何运用情景领导力来提升管理水平呢？首先，我们可以根据当前的情境来确定合适的管理策略和方案，以达到最佳结果。
其次，在管理中我们应该善于与团队成员进行积极的沟通，让他们充分地参与和表达自己的看法，以便根据不同员工的个性特点制定出适合他们的激励和管理方式。
情景领导力
准备度涉及“表现”
无表现
准备度
能意 力愿
无表现
只涉及潜能或才能
“口说不实”只有意想没 有行动
32
什么是准备度水平？
准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所表 现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成 了四种不同的准备度水平。
R1
缺乏能力 缺乏能力 与意愿 与信心
分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的 定义？
5
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
6
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
正确
有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信 心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理
还与他进行讨论。
错误
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的
做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备
此项目有关的知识和经验。
7
领导与管理的差异
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
8
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
管理学中的情景领导力实践
管理学中的情景领导力实践情景领导力是管理学中一种实践性比较强的领导方式。
它在实践中兼顾了领导者和被领导者的特性，以情景为导向来制定和执行不同的领导策略，以期达到组织中最大化的效益。
本文将探讨情景领导力在管理中的应用，包括什么是情景领导力、情景领导力的核心概念、情景领导力的实践方法和情景领导力的优缺点等方面。
一、什么是情景领导力情景领导力是指一种依据当前情形，寻找最适合的领导方法与策略，以求达到最佳结果的领导方式。
情景领导力具有灵活性和实用性，可以根据不同情况采取不同的领导方法，达到统一目标和使命。
而这一点正是情景领导力的特点所在。
当不同的领导方式适用于不同的情况时，情景领导力可以灵活地调整和选择，以确保最佳结果。
情景领导力的核心概念主要有四个：领导行为、被领导者行为、领导者-被领导者关系和环境因素。
这些要素在不同场合下都会发生变化，不同的情况需要不同的处理方式。
情景领导力的核心的主张是：领导者必须理解被领导者和情境，并能够采取适当的领导策略，而不是采用过度的方法。
这针对的是在领导过程中常见的“一刀切”的问题。
情景领导力需要领导者不断地观察和分析所处团队的情况，并对所采用的领导策略进行调整。
领导者常常需要做出决策，并在不同情况下分别采取相应的领导方式。
二、情景领导力的实践方法情景领导力的实践方法包括：1. 识别情境：领导者需要认真观察和评估团队，以了解环境和任务的特点和要求，找到关键依据进行决策。
2. 采取适当的领导策略：领导者要针对不同的情境和任务，采取不同的领导策略。
与此同时，领导者还要监测和评估这些策略的实际效果是否达到预期目标，进而做调整。
3. 文化管理：领导者还需要了解团队的文化背景和成员间的互动模式，以更好地处理员工之间的矛盾和协调关系。
4. 建立良好的沟通：领导者还需要具有在工作中建立开放的沟通环境的能力，通过有效的沟通交流来推动组织目标的实现。
三、情景领导力的优缺点情景领导力其实也有优点和缺点。
如何做好中层管理情景领导力
如何做好中层管理情景领导力中层管理情景领导力是指在组织中带领和管理团队，实现组织目标的能力。
在现实工作中，中层管理者常面临着各种复杂的组织情境和人际关系，因此，要做好中层管理情景领导力，需要具备以下几个方面的能力和技巧。
首先，中层管理者要具备适应性和变通性。
中层管理者常常处于组织的中间层级，需要适应上级的决策和要求，并将其具体执行。
他们还需要应对突发情况和不确定性，灵活应变，找到最合适的解决方案。
其次，中层管理者需要具备沟通和协调能力。
他们需要与上级和下属进行有效的沟通，传达清晰的信息，解答问题和处理冲突。
此外，中层管理者还需要协调各个部门和团队的工作，确保协同合作，共同实现组织目标。
第三，中层管理者应具备团队建设和培养能力。
中层管理者要建立一个良好的工作团队，能够团结、激励和培养团队成员，使他们发挥最佳水平。
中层管理者还需要设立明确的目标和绩效评估机制，帮助团队成员提高能力和工作表现。
第四，中层管理者需要具备决策能力。
中层管理者要在复杂的情景中做出决策，并承担责任。
他们需要收集和分析相关信息，权衡不同的选择，预测结果，并做出决策，以实现组织目标。
第五，中层管理者还需要具备自我管理和自我激励的能力。
中层管理者要管理自己的时间和精力，合理安排工作和生活，保持积极向上的心态。
他们还需要不断学习和成长，提高自己的知识和技能，以适应不断变化的工作环境。
最后，中层管理者还需要具备情商和领导力。
中层管理者需要具备高度的情商，能够理解和管理自己的情绪，与他人建立良好的关系，并在工作中展现出良好的人际交往和影响力。
中层管理者还需要具备领导力，能够激励团队成员，带领团队走向成功。
综上所述，要做好中层管理情景领导力，中层管理者需要具备适应性和变通性、沟通和协调能力、团队建设和培养能力、决策能力、自我管理和自我激励的能力，以及情商和领导力。
只有不断学习和提升自己，才能在复杂的组织情景中做到高效管理和领导。
先进的管理方法有哪些
先进的管理方法有哪些1.情景领导：情景领导是一种根据不同情况改变领导风格和方法的管理方法。
情景领导者会根据团队成员的需求和能力选择适合的领导方式，以达到最佳管理效果。
2.权力下放：权力下放是一种将权力和决策责任下放到组织中不同层次或个体的管理方法。
通过权力下放，可以提高组织的灵活性和效率，激发员工的创造力和积极性。
3.团队管理：团队管理是一种重视团队合作和员工参与的管理方法。
通过建立高效的团队，可以充分发挥每个成员的优势，提高团队的整体效能。
4.创新管理：创新管理是一种注重创新和变革的管理方法。
通过鼓励员工提出新观念和解决问题的创造性方法，可以推动组织不断进步和发展。
5.绩效管理：绩效管理是一种通过设定明确的目标、监测和评估员工工作表现的管理方法。
通过明确的绩效目标和奖惩制度，可以激励员工的工作积极性和提高整体工作质量。
6.沟通管理：沟通管理是一种注重有效沟通和信息传递的管理方法。
通过建立开放的沟通渠道和良好的沟通氛围，可以减少信息不对称和沟通障碍，提高组织的协作和效率。
7.持续改进：持续改进是一种追求不断提高和发展的管理方法。
通过设定目标、收集反馈、分析问题和实施改进措施，可以推动组织持续学习和进步。
8.敏捷管理：敏捷管理是一种适应快速变化和不确定性的管理方法。
通过采用迭代和增量的方法，以及跨职能和自组织的团队协作，可以更好地应对市场需求和客户需求的变化。
9.知识管理：知识管理是一种注重组织内部知识积累和共享的管理方法。
通过建立知识库、知识分享平台和培训机制，可以提高员工的知识水平和组织的创新能力。
10.弹性管理：弹性管理是一种根据员工个体差异和工作需要，提供灵活工作方式和工作时间的管理方法。
通过提供弹性工作环境，可以提高员工的工作满意度和工作生活平衡。
以上是一些常见的先进管理方法，每种方法都有其适用的情境和领域，组织可以根据实际需要选择和应用。
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准备度判断在于有效沟通
❖ 诸葛亮劝周瑜与孙权 ❖ 行为与动机往往不符合（孩子的显示欲） ❖ 新同事加班 ❖ 关键是如何使员工接受（说你行，你就行……)
被领导者准备度
现在所表现出的 ….
准备度 =
能力 意愿
高效率鉴别意愿
❖ “穿透式的问话” ❖ 让员工做“发言人” ❖ 引导员工自我的认知
谁应该做出承诺？
意愿是只“老虎”
❖ “请神容易，送神难” ❖ “没事别惹事，有事不怕事” ❖ 如何理解“示弱”（母亲的酒） ❖ 儿行千里母担忧……
领导风格的体现方式
❖ 语言表达内容（7%) ❖ 语气和语调（38%，情感强度） ❖ 肢体语言（55%）
工作行为的要点
❖ 说想法，不“做想法” ❖ 关键是事实和结果，用结果说服人 ❖ 保证对方心门的畅通 ❖ 不能简单评价，而是想主意和方法
授权—观察—监督—实践
领导风格和被领导者的准备度配对
准备度
缺乏能力与 意愿
R1 缺乏能力与信心
R2
缺乏能力但有 工作意愿
缺乏能力 但有信心
R3
有能力但缺 乏意愿
有能力但缺乏 信心
R4
有能力和意 愿
有能力并自 信
风格
S1 高工作 低关系
S2 高工作 高关系
S3 高关系 低工作
S4低工作 低关系
描述
进行详细指示并密切监督绩效
➢对那些经验丰富并乐于承担责任 的员工，如果领导者能够放手让他 们自己去做的话，总能取得理想的 效果，即S4。
情景领导过程
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
准备度概念
准备度： 在接受, 负责并执行一项具体的工作 或活动时所表现出的能力与意愿程 度。
能力要素的区别
❖ 知识：理解能力，可以进行评价和判断 ❖ 经验：对做过的事情所具备的行为技能（成功的/失败的） ❖ 技能：对目前事情所具备的行为技能
告知—指导—指示—建立
引导式的领导风格（S2）
S2的领导风格即引导式的领导风 格。适用于影响低准备度水平到 中等准备度水平的被领导者情况。 由于领导者仍会给予命令和指导， 所以这种风格又称为“推销式”。 通过向被领导者解释说明决策的 原因，领导者试图让被领导者在 心理上能完全接受。
推销—解释—澄清—说服
转化
▪ 指领导者能够获得他人的尊敬 和信任的能力，这种能力会产生凝 聚力和对他人的约束力。
▪…
▪…
转化
权力作用点
结果
意愿
……………
能力与意愿的差异
❖ 能力与意愿相互影响 ❖ 能力的认知在于结果 ❖ 意愿的认知在于准确（背后的原因） ❖ 能力有时空限制，意愿影响范围广（8小时之外）
❖“无”——“无”，“有”—— “有”
❖ “小张总是在破坏团队气氛”——员工 ❖ “你先回去，我马上处理他”——领导
❖ “最近怎么样啊？，小李？”——领导 ❖ “工作压力太大，我都承受不了了”——员工 ❖ “我考虑是否解决一下这个问题”——领导
准确判断原则
❖ 切忌主观判断，以事实为依据 ❖ 双向确认，保证准确性 ❖ 使对方知道真相 ❖ 是否人都可以正确地了解自己或他人？
❖ 以人为本的具体体现
领导的行为
❖ 随性的领导最舒服 ❖ 随性在什么时候是合适的？ ❖ 随性领导还是情景领导？ ❖ 职业化的领导
中国的情景领导者
❖ “劳心者治人，劳力者治于人” ❖ 中国的“庸人领导” ❖ 有哪些？ ❖ 激励/站位
判断情景领导
❖ 孩子的成长 ❖ 徒弟发现的鞋带 ❖ 效果与效能 ❖ 结果与成长
沮丧
对新工作没经验
被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿并自信 指标：
持续地高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧
被领导者准备度1（R1） 没能力，没意愿或不安 指标：
工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
能力要素关系
绩效
知识
……………
“表现出的”＝双方认同
自己知道
他人知道 他人不知道
开放区域
OPEN
隐秘区域
HIDDEN
自己不知道
盲目区域
BLIND
未知区域
UNKNOW
准备度判别原则
❖ 判断不是单方向的 ❖ 鉴别的目的是为了更好工作 ❖ 员工接受的准备度（老师长面谈） ❖ 判断的过程是达成共识的过程
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是国 际著名的行为学家，在培训及人力资 源开发方面是举世公认的专家。他长 期致力于领导力的研究，并开发出情 境领导的模式。
❖ 绩效
情景领导研究什么
❖ 过去、现在与将来
❖ 中国人的思维（看谁的脸色），从小到大
被领导者意愿准备度
❖ 信心＝我相信我能——对自己或领导者都有信心
❖ 承诺＝我会做这项工作，因为我关心——质量、数量、成 果
❖ 动机＝我想要——期望
意愿要素的特点
❖ “你嫁给我”中包括的意愿可能有哪些？ ❖ 信心与行动相关，没有信心就没法行动 ❖ 承诺与协议、契约（口头）的确定有关 ❖ 动机是人最直接的行动动力
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
定义
领导者: 是按其对组织所做的贡献，而不 是按其在组织中的地位而决定的。
领导力: 领导力是试图影响他人（上 级，下级或同级）的行为 。
领导风格: 领导风格是被领导者察觉到 的领导者的行为模式。
工作行 为
即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们 该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。
❖“无”——“有”，“有”—— “无”
意愿判断的障碍
❖ 我以为…… ❖ 了解背后的情况和背景 ❖ 用表情来判断绩效 ❖ 猜测是最大的敌人
影响人的意愿要素
❖ 人的从众心理（正忙与正等待） ❖ 小的承诺到大的承诺（捐款/曹求情/订饭局/小定单大） ❖ 认同与影响（骗子的”好“） ❖ SPIN ❖ 情感帐户与互惠原则
领导模式与员工成熟水平的对应关系
员工状 态
R1
R2
缺乏能力与意 愿
缺乏能力与信心
缺乏能力但有工作 意愿
缺乏能力但有 信心
领导模 式
S1（教练模式） 高工作行为，低关系行为
S2（引导模式） 高工作行为，高关系行为
员工状 态
R3
有能力但缺乏 有能力但缺乏信
意愿
心
R4 有能力和意愿 有能力并自信
领导模 式
风格3（S3）：高关系/低工作
参与
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
风格4（S4）：低关系 /低工作
授权
• 工作授权 • 描述大环境 • 被领导者做决定 • 监督相对较少 • 监测活动 • 强调结果 • 维持可接触
风格1（S1）：高工作/低关系
告知
• 提供细节内容：谁、什么、 何时、何处及如何 • 职位说明 • 主要是单向沟通 • 由领导者做决策 • 细密的监管并负责 • 一步步的指导 • 維持简单并明确
风格2（S2）：高工作/高关系
推销
• 提供：谁、什么、何时、何处、 如何并为什么 • 解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 • 双向沟通 • 由领导者做决策 • 说明被领导者职位 • 通过问问题来确认能力水平 • 肯定被领导者的小小进步
解释决策并给予澄清的机会
交换意见并辅助被领导者交换意 见
交出决策和执行权
➢基层的领导者负责管理那些没有 经验的新员工。他们会发现命令和 严格地监督这些新员工是最有效的 领导策略，即S1。
➢那些渴望提高技能的员工对领导 者的指导和支持反应激烈，即S2。
➢那些具备工作所必须技能，但不 敢承担责任并缺乏信心的员工，喜 欢领导给予支持和鼓励，即S3。
参与式的领导风格（S3）
S3的领导风格即参与式的领导风 格。适用于影响中等准备度水平 到高等准备度水平的被领导者情 况。由于领导者和被领导者都会 对工作提出意见和建议，所以在 这种情况下，领导者的主要作用 是协助并鼓励被领导者参与到决 策中。
参与—鼓励—合作—承诺
授权式的领导风格（S4）
S4的领导风格即参与式的领导风 格。适用于影响准备度水平较高 的被领导者情况。领导者将做决 策和执行工作的责任交给了被领 导者
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
情景领导过程的本质
❖ 员工不仅听的说的，而是看你做的 ❖ 情景领导的过程就是沟通和改变的过程 ❖ 领导的基础是准确的判断 ❖ 员工的嘴离他的耳朵最近
情景领导前的准备工作
❖ 明确主要的工作目标 ❖ 掌握背景资料 ❖ 了解工作进程和状态 ❖ 循序渐进地有序进行
S3（参与模式） 少工作行为，多关系行为
S4（授权模式） 少工作行为，少关系行为
教练式的领导风格（S1）
S1的领导风格即教练式的领导风 格。适用于影响低准备度水平的 被领导者情况。由于领导者对工 作的原因、时间、地点、和行动 步骤都做出详细指示，所以又称 “告知式”风格。但领导者需要 注意不要给予被领导者过多的支 持行为，否则会被认为是鼓励被 领导者的不佳表现，或者使被领 导者以为对决策的行为还有商量 的余地。
综合准备度分级
被领导者准备度3（R3）
被领导者准备度2（R2）
有能力，没意愿或不安
没能力，有意愿或自信
指标：
指标：
第一次独立工作
渴望或兴奋
缺乏信心和经验
感兴趣和积极响应