医药流通体制的改革

医药流通体制的改革医药企业的产品无外乎两种，处方药与OTC，由于产品特点的不同，因此在渠道模式上存在重大差异，处方药偏重于大客户直销，OTC更偏重于终端控制，同时拥有两类产品的企业在中国医药企业中是很多的，但真正能够发挥着两个产品线渠道的不同特点，形成相互协同效应的企业目前还不是很多。

这一方面与企业的内部管理有关，另一方面也和医药行业不断变化的行业政策有关。

“药批”老醋新瓶，难有作为。

经过医药流通体制的改革，尽管各地出现了不少新兴的药品经销公司，流通的市场化程度进一步提高，但从流通的有效性来看，原来的药批（大型的商业客户）仍然有着比较明显的优势，由于掌握着进院的大部分特殊资源，特别是某些地区的大型药批发与当地政府的千丝万缕的联系，因此无论是OTC还是处方药，企业如果希望能够进入到当地的主流市场，打开与这些地头蛇的关系将变得非常重要。

但是由于这些“药批”的陈旧的管理机制，加上其基本上没有什么市场经验，因此相当一批企业仅仅停留在“二传手”的角色上。

和其他行业的区域批发不同，在药品行业的“药批”（大型商业客户），很少有开发市场、维护渠道的任务，他们更多的是从事选择产品，买进卖出的低值工作，根本没有明确的渠道职责内容。

因此企业必须一方面要进行消耗巨大的渠道前端的进院（进店）开拓工作，另一方面还需要进行一样昂贵的“药批”维护工作，结果是无论是处方药还是OTC，渠道的建设几乎成了厂家从上到下的“独角戏”，根本不能形成渠道共同开发市场的放大效应。

这种象冷被窝一样的“两边热中间冷”的合作方式，使这些大块头的“药批”过得比“寄生虫”还舒服。

更为严重的是，对于药企来说，无论是“药批”还是“新的经销公司”，均可以经营企业的OTC与处方药，企业一般也不做明确的渠道划分，但在运行中发现有OTC经验的经销公司不善于经营处方药产品，而善于经营处方药的经销公司又不善于经营OTC，由于经营的方向不同，经销公司经常利用自己在OTC或者是处方药上的优势，捆绑攻击其他的渠道成员，而实际上这是在用企业的一种产品线的资源在进攻另一产品线的资源。

因此老的“药批”也好，新的经销公司也好，解决好他们的渠道职能及角色是关键。

OTC渠道成分复杂，层级混乱。

由于接近终端消费客户，OTC产品的客户主动决策购买大大加强，因此各种零售及连锁药店成为了企业攻占市场的滩头阵地，从总体来看主要有以下几种类型：其一，传统的医药零售体系。

这个体系脱胎于计划经济的药品流通，比较正规，渠道层次也非常清晰，从省到市、从市到县，数量巨大，目前仍然是OTC药品的主流渠道。

其二，民营零售体系。

这是由各种民营药品经销公司及个体店面组成，这个数量目前已经远远超过了原有的医药零售体系，但是由于内部管理极为混乱，甚至有很多违法行为，资信程度较差，因此非常难以控制，多数有实力的企业不会与这个体系直接发生关系。

其三，连锁药店，很多是由实力较强的上市企业或原来的药业流通企业为核心形成的流通品牌，如白象、桐君阁等，这种运作方式使药品流通脱离医药企业而行成了独立的流通品牌。

其四，消费品零售渠道。

这种渠道对于OTC 来说仍然存在许多政策的问题没有解决，存在很多禁区。

尽管如此，目前已有相当多的企业进军了消费品的连锁店、卖场等。

其五，特殊的渠道体系。

比如学校、飞机场、宾馆、旅行社团体系等等，这些体系对于特定的产品非常有效。

面对如此复杂的医药流通渠道，如何构建OTC渠道体系充分发挥渠道的协调管理、资金调度、市场协作等职能，将成为开发OTC市场的关键。

但目前的状况是，相当多的企业遵循广告加自然流量的方式经营，缺乏对于渠道内部结构的有效分析，仅仅满足于将货物放给渠道，任凭渠道内部的无序的竞争，最终丧失了对终端及市场的控制能力。

有些企业意识到了渠道问题，加强了OTC队伍的建设，但面对几千家的零售店，多数停留在人海战术的层面，缺乏从上到下的渠道体系，效率低下且成本极高。

相关政策加剧企业的渠道成本。

进院前的招投标是目前企业竞争的关键，招投标政策原本是为了压低市场价格，让利于民，但这种操作方式违背了市场经济规律，这其中医院与药品经销商成了这种游戏规则的最大受益者。

在质量趋同的相关药品中，价格成了所有问题的焦点，为争得进院许可，企业间的竞争几近白热化，为配合投标，一方面经销商经常借机索要更多的利益，转嫁成本；一方面在竞标时大打价格战。

这种状况使企业经常处在投标没钱赚，不投标没机会的两难境地。

这也可能是各种换汤不换药的所谓新药品、新剂型层出不穷的原因之一。

竞标本身是为了控制医药价格，造福人民，但是恶性的价格竞争使得渠道成本居高不下，在“做死”一个品种或一个型号后，再换另一个换汤不换药的新药，这种“变戏法”一样的经营方式只能更大的损害消费者的利益以及企业的长远利益。

另外医药行业实行的医保准入制度，也是医药企业面临的重大问题。

由于国家缺乏必要的全国统一的管理体系与规范，造成国家医保与地方医保两张皮，甚至是各不相干。

而进入医保又是企业敲开处方药市场的重要基础，为此企业需要在全国各地进行医保药物的重复申请，即浪费了时间，又增加了企业的成本。

无论是经销公司的“二传手”，还是OTC渠道的混乱，亦或是渠道成本等问题，均与企业自身的渠道功能混乱、角色不清，层级模糊、管理失控有着直接的联系。

同时很多不利的外部条件，也只有在内部管理不善的条件下，才能够变本加厉，因此“突破”必须从渠道功能、角色、层级等方面着手。

首先：根据目标群体，重新定位渠道职能，不同的渠跑不同的水。

医药企业应根据OTC及处方药对渠道进行重新设计，并为其设计各自不同的体系，OTC渠道将更加偏重于渠道层级、底端覆盖以及良好的现金流量。

处方药将更加侧重于医院直销、大客户维护以及后期服务。

如图：首先，各层级的渠道伙伴重新选择产品线，重新定义自己的渠道职能，并最终形成OTC与处方药两大体系。

左边为OTC右边为处方药。

不同体系中的渠道成员如兼营其他产品线，必须受当地该产品线经销商的管理。

其二，根据产品线的特点，为不同的渠道体系制定不同的渠道策略，并且实行体系内成员与体系外成员区别对待，这种方式有效的保证了渠道成员的积极性与专一性。

这种职能的专业化有效的避免了产品线的冲突。

使得特定的“渠”跑特定的水，增强渠道的专业性。

下图为医药企业渠道变革示例：其二，归拢上游渠道，强化区域分销。

在解决了渠道的功能划分的基础上，应进一步解决渠道的层级建设问题。

对于处方药，由于处方药主要为医院等大客户的进院销售，强调技术的支持与专业的推广能力，因此要求渠道伙伴有较高的技术水平，特别是重点医院的攻坚能力，因此应尽可能的减少中间环节，除收缩一级经销商的数量之外，应鼓励更有服务能力的经销公司发展成为区域经销商，进行产品的进院直销，不鼓励区域的再次分销。

着力在重点地区培养区域分销商，完成本地的从进院到后期服务的直销工作。

对于OTC产品，应避免采用“广告加自然流量”以及仅仅对上游几家较大的商业客户供货的松散管理方式。

而应当将市场开拓重心下移，强化区域分销，加强地区，具体方式如下：1．剔除规模较小的一级分销商，使符合条件的一级分销商逐步向物流平台转化，增加高端的规模效益，降低成本。

其中被剔除的可以转化为专业直销或者是区域分销商。

2．以省为单位，设立一到两家区域分销商，区域分销商应有较强的市场管理与能力，并严格限制经营区域及范围。

3．将连锁药店及大型的连锁卖场直接纳入一级分销商管辖，并成立专门的控制体系，缩短管理路径4．区域分销商实行严格的认证制度。

其中应根据渠道的类型配备不同数量的人员和技术支持人员，以确保终端用户的利益和渠道伙伴的专业性。

5．建立可查询的企业与区域分销商之间的数据库系统，加强企业与渠道接口的规范化管理，加强对区域市场的控制，特别是终端的直接控制。

6．贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高区域分销商的服务能力。

总之，在收拢一级分销商，控制一级成本的基础上。

加强对区域分销商的建设与管理，通过区域分销商带动末端渠道的发展。

其三，企业与渠道伙伴间的角色应重新定位。

这一点主要是在OTC方面，首先，转变企业角色。

医药企业将更加偏重于品牌维护、产品研发、市场推广以及等职责。

企业OTC人员应改变跑终端店面的被动销售方式，应使OTC人员更多的从事、渠道发展、经销商队伍培养的工作。

其二，转变一级经销商角色。

一级经销商将向物流企业的规模化角色转变，将从单纯重视产品销量，转变到依靠物流周转、产品组合、资金运作、信息化建设来降低成本、获得规模效益，提高整体竞争能力；其三，转变区域分销商角色。

应加强对区域分销商的能力、渠道开拓能力的培养，将简单的调货，转变到的方向上来，通过，培养区域分销商的渠道队伍，并协助其建立区域内的体系，从而形成企业辅助分销商进行的金字塔格局，推动企业在终端药店的密集分销其四，转变末端经销商角色。

应使末端经销商的店面管理向精细化方向转变，进一步强化特色服务，在地区选择、产品陈列、店面促销等方面形成特色模式，成为OTC代表的终端代言人。

以上角色的明确，将有效的帮助定位渠道成员的价值，剔除没有价值的渠道环节。

其四，强化，推行“胡萝卜加大棒”策略。

一方面，企业应有“条件”的保护渠道利润。

应按照OTC渠道及处方药渠道分别设计价格体系，并精确计算每一个渠道层级的渠道利润，特别是区域分销商与终端渠道的利润，同时有效控制区域分销商的进货与出货的价格，在此基础上监督其建立下级渠道网络的交易，必要的条件下实行货物批号的信息化管理，掌握第一手资料，杜绝各种渠道内部的乱价行为，控制渠道内的利润分配体系。

另一方面应当加强市场管理，严惩违规。

应坚决打击行为，并与各经销商达成共识，形成大家共同遵守的渠道法典，法典的内容一定要简单、明了、取证容易，在此基础上成立专门的渠道监察机构，对于触犯法典的各种行为应当果断予以解决，特别是在前期或者是比较复杂的问题上，更应当强调简单，不要过分的分析原因，那样只会使问题更加复杂，法律得不到执行。

无论如何，掌握好利润与规范之间“胡萝卜加大棒”的微妙关系，将能够有效的保证那些愿意与公司长久发展的公司的利益，净化渠道的生态环境，从而缓解渠道成员的短期行为，构筑稳定的伙伴关系。

总之，在复杂而混乱的竞争环境下，医药企业的渠道变革应当首先从自身的变革出发，以渠道增值为基本原则，摒弃换汤不换药的管理方式，争取在渠道职能、渠道层级、渠道角色、管理体系的系统研究的基础上，寻求新突破！。