跟台塑学管理
《台塑的管理》读后感
《台塑的管理》读后感读完《台塑的管理》一书后，我对台塑集团的六大管理机能和管控结构，有了一定的了解，感受较深。
台塑的成功，不得不佩服王永庆先生的经营神功，然而，台塑作为一个系统，其内部各单元是相互联系、相互作用的若干要素构成的有特定功能的统一整体，它的成功的背后蕴藏着管理哲学和系统经营的管理思想。
创立于1954年的台塑集团，在创始人王永庆的带领下，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在全球石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位，包括：世界最大的PVC 粉生产厂商之一、世界最大的塑料加工厂、乙烯年产能全球十大生产厂商之一等等，产业横跨炼油、石化、塑料、纺织、纤维、电子、能源、运输、机械、生物科技等领域，现已成为我国台湾地区最大的民营企业。
台塑集团之所以如此成功，关键就在于管理，“管理制度化、制度表单化、表单电脑化。
”这短短一句话浓缩了台塑的管理精髓。
台塑下属120多个子公司，分散在全球各地，如何管理好这120多家公司，台塑的经验是利用信息化手段来实现管理落地。
和所有企业一样，台塑在信息化的初级阶段也面临着什么公司上什么系统，信息化系统的重点是什么以及如何和业务需求结合的种种问题。
后来台塑集团将各子公司的信息化统一纳入集团总管理处管理，使得集团120多个子公司的管理与信息化建设得以进行一个总体的规划，台塑的管理理念得以迅速在各个子公司传播开来。
台塑集团从1966年开始建立完整的管理制度，从1967年开始将管理制度导入计算机作业，台塑迄今拥有四十余年的企业信息化推动与实践的经验，在制造业中堪称推动企业信息化管理的先驱，同时也是实施信息化管理最为彻底者。
信息化对台塑集团日常管理起到了增效的作用。
即便是单纯的一个出差单方面的作业就可以和很多的作业关系串联起来，这就是信息化的效应。
通过信息化手段，台塑把集团各公司财务、采购等共同性事务做得更好了，各公司只要齐心协力负责生产和销售，开拓市场变得更加得心应手。
台塑的管理制度与异常管理
台塑的管理制度与异常管理编者按：随着商业环境发生巨大变化，不少企业在经历了多年的高速发展后，都遭遇到前所未有的增长困境。
对于如何突破这一困境，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题核心，我们不妨从那些成功突破困境的世界级优秀企业身上寻找答案。
台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等。
从一家小塑胶厂起步，发展到今天，台塑成功的秘诀是什么？在台塑近60年的管理实践中，其创始人王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他甚至说，台塑95%的利润都是内部管理合理化的结果。
可以说，持之以恒地推行一套适合企业发展的管理模式，是台塑成功的秘决。
在王永庆的带领下，台塑的管理立足于中国传统文化，又较好地融合了西方的科学管理方法，依据其治理结构确定了责任明确、执行到位的运行模式，在管理方面实行严格有效的制度管理和异常管理，管理制度化、制度表单化、表单电脑化，走出了一条独具特色的管理创新之路。
循着台塑的发展轨迹，让我们来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断成长和完善的。
从“乱”到“治”在1967年以前，台塑主要以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团的经营事务主要由领导人王永庆来主导监督与协调，没有正式的管理制度与组织。
到1968年，由于集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，迫切需要建立较正式的协商与管理制度。
于是，台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制，并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，再加上工厂管理极为混乱，造成连年亏损，于是公司开始从管理上进行整顿。
公司高层在对台化进行调研时发现：集团从原料到成品上下游工厂居多，但由于各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人，造成亏损，而导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
集团开始以会计成本核算为基石，着手为各单位建立“责任中心和利润中心”制度，核算各厂盈亏情况。
台塑心得_精品文档
台塑心得引言：王永庆，台塑集团的创始人，他的经营理念与人生哲学一直为商界所称颂。
通过深入研究台塑的运作模式，我深刻领悟到企业家精神与持续发展的重要性。
这篇文章将分享我在台塑学习过程中的心得体会。
正文：一、企业愿景与使命台塑明确了企业的愿景与使命，即致力于成为全球化工行业的领导者，同时坚持为社会、员工和股东创造价值。
这种明确性为企业提供了长期发展的方向和动力。
企业的愿景与使命并非空洞的口号，台塑通过具体行动不断践行。
例如，持续的技术创新、严格的品质控制以及对环境保护的高度重视。
二、卓越的管理体系台塑注重建立完善的管理体系，确保企业运作的高效性和规范性。
这不仅体现在财务管理、人力资源管理等方面，还贯穿于企业的整体战略规划。
台塑强调管理层与员工之间的有效沟通，确保决策能够迅速传达并得到执行，同时收集员工的反馈，不断完善管理体系。
三、人才培养与激励台塑高度重视人才培养，通过内部培训、外部进修等多种方式提升员工的职业技能和素养。
为了激发员工的工作热情和创新精神，台塑设立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会以及非物质奖励，如表彰和认可。
四、创新驱动发展台塑坚信创新是企业持续发展的核心动力。
为此，企业不断加大研发投入，积极探索新技术、新产品。
台塑的成功并非偶然，而是源于其勇于尝试、不断突破的创新精神。
例如，在企业发展过程中，台塑成功转型，进军多个新兴领域，实现多元化发展。
五、社会责任与可持续发展台塑深知企业作为社会的一员，应承担起相应的社会责任。
因此，企业积极参与公益事业，回馈社会。
在追求经济效益的同时，台塑始终关注可持续发展，致力于减少对环境的影响。
例如，采用环保生产工艺、提高资源利用效率以及投资可再生能源项目。
六、全球化战略布局随着经济全球化趋势的不断加强，台塑积极拓展国际市场，通过并购、合资等方式实现全球化战略布局。
在国际化的过程中，台塑注重文化融合与本地化经营，以更好地适应不同国家和地区的商业环境。
中央企业台塑合理化管理经验学习与实践
附：中央企业台塑合理化管理经验学习与实践集团公司企业管理部（内控与风险管理部）8月29日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲习班，来自91家中央企业的领导和企业管理部门负责人参加了学习。
本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经验。
2008年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企20多期次赴台塑考察学习。
讲习班上，中国石化、兵器工业集团等5家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华大学教授对台塑管理经验进行了解读。
我们对上述企业学习考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。
一、台塑合理化管理的主要内容及特点台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC 的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。
截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。
台塑将中国的儒家文化与西方的管理理论相结合，独创了“合理化”管理模式。
在理念上追求利人利己、共存共荣，把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴的利益。
台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括：（一）管理制度化台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企”，项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表单都通过电脑化管理和运行。
台塑的制度建设始于1973年，在制度体系层面，遵循统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、生产等12个业务类别、6个层面的制度体系，所属企业制定实施细则和作业要点，所有业务活动都通过制度明确，目前运行的制度超过2千项。
台塑
学习台塑有感通过对台塑集团的现场参观和三天的学习，充分感受到了台塑的企业文化是真正的渗透到每一个管理环节，真正的做到了一个传统的石油化工行业来说，可以说管理达到了极致，真正的找到了企业要想持续发展的精髓所在，也正因为如此，台塑的竞争优势在市场上体现出低成本、品质的霸主地位。
结合台塑的的管理经验，对以后的工作进行有效的改善和提高。
1、管理制度化，制度表单化，表单信息化。
从字面意思很好理解，管理制度化，没有规矩不成方圆，我们的制度也很多，很全，但有时候执行起来就有偏差，也就是执行力太差，时间一久有时会变形会走样。
杜绝此类现象有效的工具就是监督，台塑用一个制度表单化就解决了，确保制度严格的按照轨道来执行，哪有偏差就很显而易见。
表单信息化是达到了一个计算机管理的真正的时代，所有的数据的体现真正的反映出一个公司的管理，无论涉及到管理的任何一个方面，都能准确的，及时的反映出一个公司的运营生产情况，让决策者从大量的数据比较当中找出需要发扬和改进的环节，找出改进的方案，并持续跟进，让产品在市场中以低成本的绝对优势占领市场。
虽然我们不可能一次到达计算机管理的高度，但我们以后在任何的管理当中，严格的来执行所有的规章制度，把规章制度作为一条高压线，谁也不能逾越，克服管理中夹杂的人情、关系的人为因素，真正的执行，更有利于管理，根本不用花很大的精力和时间去用于制度的管理，而是像计算机一样，简单的达到所有的指标就去执行，差一项就否掉，那么简单一样，抽出80%的时间来去针对管理环节中占20%的异常管理上来。
2、成本的控管首先要弄清楚成本的所有组成因素，成本不单单是财务的事情，是关系到方方面面的，无时无刻的不在身边，找出影响成本的所有组成因素，横向、纵向的比较，和同行业优秀的企业比较，和自己某段时间的比较，真正的找出差距来，因为有时觉的自己什么工作已经做的很完美了，没有最好，只有更好，通过有效的比较，就能找出不足，并加以改进，并持之以恒，成本才能得到很好的控制到一个同行业最低的优势。
中石化关于台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。
1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。
经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。
2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。
在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。
这主要体现在：（一）用心务实、永续经营的发展历程。
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
向台塑学异常管理
向台塑学“异常管理”日期：2012-10-24来源：中欧商业评论作者：杜长征台塑集团已经达到了“支部建在连上”的管理境界，其在组织建设上的主要特点是“一竿子插到底”，在各个直线层次上都有幕僚人才的配备。
台塑集团总管理处推动形成了一个集大成的异常管理机制——“异常管理循环”,这也正是台塑集团基业长青的最重要保障。
台塑集团又称“台塑企业”，正名为“台塑关系企业”。
创办人是享有世界“塑胶大王”、台湾“经营之神”美誉的王永庆。
公司从1954年王永庆贷款创立的“福懋塑胶工业公司”起家，从日产PVC粉仅4吨的微小经营规模起步，逐渐发展成为以炼油、塑胶、化纤等石化相关产业为主，横跨机械、电子信息、钢铁、电力、新能源、生物科技、运输、环保、医疗养生、教育、管理顾问等行业的巨型企业集团。
2011年，台塑集团营收规模达2.26万亿元新台币，整体经营规模(营业额)占台湾地区GNP的16%。
除了规模，更令人赞叹的是台塑高品质的经营质量。
台塑的长期盈利能力十分稳健(图1)。
从可持续性来看，在1986～2010年的25 年中，台塑没有任何一年发生过亏损，有16年利润率保持在10%左右，只有在网络泡沫破灭(2001)和国际金融危机爆发当年 (2008)低于5%，盈利水平总体较为稳健，25年来平均利润率约为11%。
同时，台塑的相对盈利水平也十分突出。
在国际同行中，我们搜集了埃克森·美孚等12家世界顶级石化企业2001～2011年的盈利情况，并与台塑石化进行横向比较后发现，台塑石化在平均利润率排名中高居第二名，仅次于意大利的埃尼公司。
必须指出的是，在所选的12家世界级石化企业中，除台湾中油公司外，绝大多数都有庞大的石油勘探部门，以探油、采油为主要获利来源。
新世纪[10.67-1.66%股吧研报]以来，在高油价的有力推动下，这些石油巨头每年可获利数百亿美元，而台塑石化几乎没有成规模的勘探事业。
因此，台塑在炼油领域的盈利能力已经远超过国际石油巨头。
台塑排程管理
台塑排程管理一、引言台塑公司是台湾最大的石化公司之一，拥有多家生产基地和炼油厂。
为了保证生产效率和资源利用的最大化，台塑公司采用了一种被称为"排程管理"的方法来统筹安排各个工序的时间和资源。
本文将对台塑排程管理进行全面的介绍和分析。
二、什么是排程管理排程管理是一种为了协调生产工序和资源分配的管理方法。
它通过合理分配资源、确定任务优先级、安排工序顺序等手段，实现生产流程的最优化。
三、台塑排程管理的目的1. 提高生产效率：通过合理安排工序和资源，避免生产过程中的闲置和浪费，从而提高生产效率。
2. 降低成本：排程管理可以帮助台塑公司合理掌握原材料和设备的使用时间，避免资源的浪费，进而降低生产成本。
3. 改善交货期：排程管理可以帮助台塑公司合理安排生产计划，确保产品按时交付，提高客户满意度。
四、台塑排程管理的实施步骤1. 收集数据：台塑公司需要收集相关的生产数据，包括生产工序、设备状况、工人数量等，作为排程管理的依据。
2. 制定计划：根据收集的数据和产品需求，台塑公司制定生产计划，确定每个工序的任务优先级和完成时间。
3. 资源分配：根据生产计划，台塑公司将资源进行合理的分配，包括人力、物力和设备等。
4. 进行排程：根据工序的优先级和时间要求，台塑公司进行排程，确定每个工序的开始时间和完成时间。
5. 监控实施：一旦排程开始，台塑公司需要严格监控实施情况，确保按计划完成生产任务。
6. 进行调整：如果有必要，台塑公司可以根据生产实际情况进行调整，灵活应对工序延误或突发情况。
五、台塑排程管理的优势和挑战1. 优势：- 提高生产效率和资源利用率。
- 确保产品按时交付，提高客户满意度。
- 降低生产成本，提高企业竞争力。
2. 挑战：- 数据收集和处理的复杂性。
- 需要高效的信息系统支持。
- 对管理人员的要求较高，需要具备良好的组织和沟通能力。
六、台塑排程管理的案例分析以台塑公司某炼油厂为例，该炼油厂生产过程包括原油加工、重整装置、蒸馏装置等多个工序。
管理理论与台塑管理
管理理论与台塑管理（待撰写）一、台塑管理的两个特点：1、“合理化”管理是台塑管理的集中体现，其核心就是追根就底，通过不断的反思、提问和改进，达到“止于至善”的境界。
——这就是精益管理的思想。
2、落实是台塑管理的另一个特点。
现在很多企业不缺战略，缺的是执行，是过硬的基础管理。
企业要做强做大、做优做久。
必须苦练“内功”，不断加强基础管理。
二、台塑管理思想的内核是什么？——责任心。
解释：台塑通过投资中心、利润中心、成本费用中心三个层次的责任制的落实，由小到大，由高到低，每一个绩效项目列明负责人员，改进时限，并输入计算机进行统一监控，实现了责任层层细分、层层落实。
从这个角度说，台塑管理理念和思想的“核”就是责任心。
三、管理必备的三项条件：1、刻苦耐劳的精神；2、脚踏实地的经验；3、（经学校教育造就的）明事理的头脑。
四、什么是“求本”？求本，就是要注意企业活动的每一个细节，其结果是使得管理中所追求的每一个细节合理化，整个链条的合理化促进了企业的发展。
“追根究底、止于至善”作为讨论的中心议题，不问赚了多少或者该赚多少，就问做的怎么样？！——王永庆作为高级管理者非常关注细节，这也许就是台塑成功的重要标志之一。
五、合理化管理让台塑赢得了市场。
1、所谓“合理化管理”就是合乎做人做事的基本道理，制定合理的标准，进行合理的管理，确定合理的考核，获得合理的收入和利润。
2、利润的最大化是不可持续的，是一个短期的、短视的行为。
3、合理追求利润，还体现在与上下游企业共生共赢。
4、如果上游涨价，王永庆不是向下游转移，而是自己消化成本。
5、下游是台塑的衣食父母。
六、财富积累的途径。
1、财富积累的途径有两个，而且只有两个：创造和节省。
2、王永庆：个人不节省，无益致富；企业不节省，无益发展。
3、谢世学说：赚钱依靠别人；省钱取决自身。
七、冰激凌哲学——卖冰激凌应该在冬天开业！（王永庆说）在经济形势最差的时候进行投资；（王永庆说：“当经济不景气的时，可能是企业投资与展开拓展计划的适当时机。
台塑生产管理的运用26页PPT文档
生产管理之用料管理
设置不同定量的纸种的不同的各单项吨纸消耗。 根据排单计划和原辅料的单耗计算原辅材料的用量。 根据原辅料用量和库存量计算补充采购量。 根据原辅材料的进出量，不断的更新库存量。 根据当日生产耗量领料，投料。
我司的供应部部应该对台塑的这一章节仔细了解。
贵和显星
次级级砂
40KG:100%
纱线
18kg:45%
色差不良
10kg:25%
染色污染
3kg:7.5%
次级品40公斤，其中起毛异常鄦严重 有18公斤占45%.
贵和显星
起毛要因分析
A机械因素
6.3kg:35%
C原纱因素
3.6kg:20%
E其它
0.9kg:5%
起毛18kg:100%
品管人员或车间主任应依『自主检查操作标准』， 不定时检查生产班组自主检查操标准执行情况。如 有异常出现及时纠正，并填检查异常报告单。
贵和显星
质 量管理 ─ 生产自主检查及质量抽查
检查异常报告单须包含下列内容：
异常内容：时间、部位、异常现象描述。 原因分析：直接原因、间接原因、基本原因。 解决措施：处理经过、有效手段。 责任落实：责任划分、考核方式。
台塑的企业文化精髓 企业文化就是企业长期执行的经营理念、做事风格 中精炼出来的一种行为规范。那么台塑的经营理念 是什么？
贵和显星
台塑的经营理念
勤劳朴实
品格
实事求是
态度
追根究柢
精神
止于至善
境界
贵和显星
台塑的生产管理与实际运用
生产管理六大机能：
用料管理 排产管理 质量管理 保养管理 绩效管理 研究开发
生产部门产出达标优品
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跟 台塑学管理
台塑非常强调集中采购 ，集中采购的 比例达到９％，包括签字笔 、复印纸都是集 ５ 中采 购 ，只 有偶 尔发 生 的零 星 采 购 才 允 许 下 面采 购 。
编者按 ：
台塑是 台湾的 大企业，也 是世界知 名企 业， 台塑 的管理具有 非常独 到 之 处 ， 是 中 国 式管 理 的 国 际化 ， 也 是 全 球 ５ ０强企 业 国 际化 管 理 的 中 国化 代 ０ 表 。 不 久 前， 国务 院 国资 委 改革 局 原 副局 长周 放 生 先 生 作 过 的一 篇名 为 《 台 塑 印 象》 的报 告 ， 在 石 油石 化 行 业 引起 了强 烈 反 响 。 一 时 间， 看 台塑 、 学 台 塑。 成 了企 业 管 理 者 中 间颇 为 “ 髦” 的话 题 。 时
开。
行政 中心 由７ 个人组成 ，这 实际上是 王永 庆生 前安 排 的一个 交班 的体 制 ， 由 他作 为最 高决 策者 ，变 成 由集体 决策 ， 这 ７ 人 当 中 ，王 文渊 、王瑞 华 、王 文 个 潮 、王瑞瑜 ，这４ 个人分别是 王永庆 的两
僚。
这 两 个 架 构 的 职 能 是 什 么 ？ 为 什
么 要 设 两 个 架 构 ？ 我 这 次 去 台 塑 之 后 才
算 基本 搞清 楚 。它是 这么考 虑 的 ：总 经 理室这 一层 架构 是负 责企业 制度 的制 定 和制度 执行 的监 督 ，以及制 度 的改善 和 完善 的。而第 二层 架构 是负 责制 度 的执 行 ，也 就是说 它 的母公 司相 当于 我们 中 石化母公 司 的各个 职 能部 门 ，但 不是 一 层 架构 ，而是 两层 架构 ，这 两层 机构 的 本 质在 ￣ ？就是 把制 度 的制定 和制 度 Ｉ ＵＬ 的执行分开 了，这是它最大 的意义 。 而我们 中央 企业 ，机构 的职 能部 门 是制 度 的制定 和制度 的执 行合 一 ，是一 个机 构 。比如说 财务 部 既负 责制定 公 司
０ 开 了一 家米 店 。他开米 店有 独到 的 等产业 的跨 国公 司。从 台塑将 近６ 年 的
干 永 庆 其 人 与 台塑
６ Ｐ Ｐ２ １． ８ Ｐ Ｍ ００ ８ ０
石 油 石 化 物 资 采购
、 ＾＾ｐ ＾ ，， ｍｗｅ ｃ ｎ 、． ｂ．ｏｍ ．ｎ ｃ
台塑 的管理架构
相 同 ，只 是我们 有上 游 ，有 石油 勘 缸 里 还 有 米 的 话 ，他 会 铺 一 张 很 干 净 的 制 台 塑 。 到 了 陈 水 扁 时 代 就 更 不 用 说
探 ， 但 台塑 没 有 。 台 塑 的 下 游 比 我 纸 ，把缸 里的 陈米倒 出来 ，把新 米放 进 了。只有 到 了最 近 ，环境才 比较宽 松 。
民币 ，占台湾Ｇ Ｐ １％，此外净资产收 Ｄ的 ６
６ 后来 ，也 就是 １ ５ 年 ，王 永庆开 始 益 率是１％，是令其他民营企业难 以望其 ９４ 介入 Ｐ ＶＣ，并 逐渐 建成 一个 以炼 油石 化 项背 。王 永庆 因此被 称为 是第一代 创业 王永 庆 享 年９ 岁 ，他 １ 岁 学 ２ ５ 者 ，在 他 的一生 建立 了一个 企业王 国 ， 徒 ，当时是 在～ 家米店 当学 徒工 ， 为主 ，涉 足 电力 、电子 、机 械 、钢铁 、 ７ １岁 的时候跟父 亲借 了２ ０ 旧台币 汽车 、生 物科技 、海 陆运输 、医疗教 育 而且他是从 ３岁 才开始创业 的。 ７ ０元
们 中石化 的链条 还要 长 ，但 是 中间 去 ，再把 陈米放 在上 面 。所 有这 些都 是 所 以台塑 的外部 环境 大多数 时候是 比较
的产业 链条 基本 上是 重合 的 ，因此 义务 劳作 ，免 费为客 户服务 ，就 是这 一 艰 难 的 。 相互学习会更加有 效。 台塑２ ０ 年 的营业额 是４ ３ 亿元人 ０８ ８８ 招 ，让他 一下 子就 占领 了市场 ，王永 庆 的第一桶金就是 这么挣来 的。
李 主任定 的第～ 支 队伍是 中石化 Nhomakorabea， 买 了多少 米 ，他大概 就能 估算 出来什 么 企业 做 ，到 了后 期才 开放 这个产 业 。到 为什 么选 中石化 ？是 因为 中石化 的 时候 能吃完 ，当估算着 快 吃完 的时候 ， 了李登 辉 时期 ，由于李 登辉搞 台独 ，王 产 业 链 条 跟 台 塑 的 产 业 链 条 基 本 他会 拉着 车把米 送到 家 ，同时如 果看 到 永庆 不赞成 ，所 以李 登辉政 府始终 在压
的整 个制 度 ，也 负责 财务 制度 的监 督执
行 ，并且 本身也 是制 度 的执行 者之 一 ，
制 度 里 面 有 它 的 地 位 和 权 限 ，其 他 的 包 括 采 购 、 生 产 和 销 售 都 是 一 样 的 。 而 台
塑不是 ，台塑把 制度 的制 定和 制度 的执
行 完全 分开 ，也 就是说 把立 法 和执法 分
台 塑 的 管 理 架 构 最 大 的 特 点 是 双 层 架 构 。首 先 第 一 层 叫 总 经 理 室 ， 由 １ ５
口
个机 构组成 ，他 们 叫专业 事务 幕僚 ，第
二层 架构就 是 由总管 理处 直接设 立 了各 个职 能部 门 ，也 是 ｌ ￣ ，叫共 同事务 幕 ５ｉ ， －
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ｌ国国企革副 周 文务资业局局 放 ．院委改原长 生
王 永 庆 老 先 生 生 前 的 时 候 ，跟 经 营之处 ，别 的米店 都是 等人 上 门来 买 发展 历程 来看 ，其外 部环境 是 十分艰难
李 荣融 主任 约定 ，我们 中央企业 要 米 ，而他是 送货 上 门 ，并且 是不 附加 费 的 ，首先 当时石 油行业 并不 开放 ，蒋经 去台塑 考察 学习 ，向台塑学 管理 ， 用 的。 比如说 到了～个 三 口之 家 ，对方 国时期 只 允许 国有 企 业做 ，不 允许 民营