从台塑模式看管理的精髓

运营〉从台塑模式看管理的精髓“与台塑的对标之旅，我们不复制也不移转，我们要做的是把台塑管理的精髓融入到神华日常管理中，创造出符合神华实际的管理模式。

”文/张克慧对标管理是当今企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势最重要的管理方式之一。

它主要是通过吸收先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。

2010年6月7日，我们一行15人踏上宝岛台湾，开始了与台塑集团的管理对标之旅。

尽管我之前翻阅了大量关于台塑的资料，但对于中央企业与家族企业进行管理对标仍心存疑虑：所有制形式、企业文化、业务领域、组织与管理模式都不同，台塑能作为神华的标杆吗？管理方面到底有无借鉴价值？然而在台塑集团期间，伴随着双方思想的交流、智慧的碰撞，我的疑虑渐渐消失，虽然这一周相对于台塑40多年的管理历程，时间是短暂的，我们的了解是肤浅有限的，但近距离与台塑人交流相对于大量二手材料，传导是直接的，我们的感受是真切、生动的，尤其是台塑精于管理之道且不流于形式，给我们的启迪是深刻的，不仅让我坚定了对标的信心，而且还进一步认识到对标的意义：与台塑对标，不在于其外形，而在于真正把握其管理的精髓。

管理是使命的坚守台塑管理变革始于1968年，40多年来台塑创始人王永庆先生毕其一生精力，亲力亲为，坚持不懈地推动管理变革，才成就了今天特色鲜明、管理水平世界一流的台塑。

台塑用心务实、追求至善的发展历程揭示出一个真理：出资人对于企业的持续经营以及价值增长的追求是管理创新和变革的原动力。

最初我以为，王永庆先生的执著与企业的所有制性质有关，经营自己的企业一定比受托代理经营更上心。

但随着深入了解我发现并非如此，台塑的持续经营和发展壮大已经不单纯关系到一个家族，而是关系到公共投资人、债权人、员工及其家属等利益相关者，更关系到一方经济的发展。

王永庆先生管理企业的核心价值观之一就是：做任何事情都要“共赢”，对自己有利同时对别人也有利，“处理好与利益相关群体的关系。

”其实无论是何种性质的企业，当发展到一定规模时，企业持续经营所承载的社会责任已远远超出了最与台塑对标，不在于其外形，而在于真正把握其管理的精髓。

CFO WORLD 76初的逐利要求，可以说王永庆先生对于台塑管理的贡献，某种程度上是出于对经济与社会使命的坚守。

什么是企业的使命？使命就是公司存在的目的和理由，是公司的价值取向和事业定位，它指明了公司对经济和社会应做出什么贡献。

德鲁克赋予管理的经典定义是，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

”德鲁克和王永庆两位管理大师跨越时空,从理论与实践两个维度阐释和印证了管理和使命的辩证关系。

然而，坚守企业的历史使命需要一种有效的体制机制作保障。

在与台塑资深管理人员的交流中，他们对于王永庆先生去世后，台塑是否仍然具有持续管理变革的动力深表担忧，这提示我们，无论何种所有制形式的企业都面临着同样的课题：建立起有效的体制和机制以保持管理变革不竭的动力。

中央企业关系我国国计民生，是保证国家经济安全的支柱企业，无论是从对出资人负责的角度出发还是从中央企业所处的位置考虑，都决定了央企必须肩负起持续经营和国有资产保值增值的历史使命。

但是由于体制原因，经营者任期一般相对较短，加之经营者与出资者之间的委托代理关系尚未得到有效解决，许多国有企业呈现出管理短期化现象，因此保持管理创新的动力是国有企业面临的重要课题。

建立起完善的法人治理结构是央企加强管理、坚守使命的根本保障。

通过董事会清晰界定企业的使命，并持续推动经营层进行管理变革，保证经营管理的连续性以达成使命。

管理是文化的传承企业的传承归根到底是文化的传承。

“勤劳朴实，追根究底、止于至善，永续经营，回报社会”是台塑的核心价值观和管理理念，王永庆先生之所以选择《四书》之《大学》的首句“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”作为座右铭，是因为他深谙中国传统文化经典的真谛，并将企业管理与文化传承紧密结合起来，深化到每个员工的心里和行为中。

在台塑，感触最深的不在于台塑对于企业文化的文字表达，而在于管理的方方面面都渗透着企业文化，传承着企业文化，一切运作自然流畅。

正因为台塑不断追求“至善”和脚踏实地的“朴实”精神，并且利用现代化的信息手段持续优化和落实这些文化内涵，才有了台塑的久盛不衰。

在台塑学习过程中，几乎每一位培训师都深情地讲述着王永庆先生感人至深的故事，如何亲自审核制度细节、亲自修改表单格式、亲自探究问题背后的原因。

可以说台塑的企业文化基于王永庆先生自身的文化理念，而他又力求管理的每个细节都能体现出企业经营管理的核心主张，并由此形成协同有效的组织行为。

台塑的经验告诉我们，管理是对企业文化的传承。

企业文化属意识形态的范畴，但它要通过企业或员工的行为和外部形态表现出来，这就容易出现表里不一的现象，“深植力差”是许多国有企业文化建设的突出问题。

近年来，许多国企开始重视企业文化建设，然而却误将CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）当作企业文化，致使企业文化更多的停留在口号上。

例如“艰苦奋斗、追求卓越”是很多企业的文化表达，但实际管理中表现出的却是“铺张浪费、管理粗放”。

还有一种值得我们深思的现象，很多企业为了提高管理水平，奔走于各家先进企业取经学习，资料拿走了不少，却不能真正创造出几个“先进”。

为什么呢？因为“一把钥匙开一把锁”，能学到的只是管理形式，不与本企业的文化理念相融合，往往形似而神离，解决不了问题，提升不了管理。

中国传统文化分道、法、术，理论界把管理分为文化、制度、技术三个层面，异曲同工，其实是一致的，也就是说管理的载体是文化、制度和技术。

技术层面，像ISO9000、ISA8000、ERP、战略平衡计分卡等，较容易复制；制度层面，西方发达国家有很多制度创新，如公司法、法人治理、经理人制度，也容易学习；唯有文化层面是需要企业扎实建设和永续传承的，而且制度层面的发挥和技术层面的深入很大程度上取决于文化的解读。

如果管理不能传承企业的文化，那么企业文化的文字表达就难以转化为组织的行动，根植到企业管理中。

管理是战略的体现台塑集团自1954年创办至今，由一个日产4吨PVC原料粉的工厂不断发展成为全球前四大石化集团，低成本战略是其战略的集中体现，也是其至胜法宝。

正如王永庆先生所说的“不断追求合理化，降低成本，以物美价廉取胜”是其成功之道。

在与台塑战略管理已经成为许多央企管理的重心，但由于企业的日常管理与战略管理相脱节，企业的战略束之高阁，起不到统领和指导作用，导致企业经营的随意性和盲目性；在缺乏管理保障的前提下，企业的战略目标难以实现。

77首席财务官2011-01运营〉对标学习过程中不难看出，低成本战略在台塑不是停留在理念层面，其管理目标和管理手段的持续优化都是围绕着这一战略进行的。

无论是构建完整的责任体系，将成本管理责任落实到3000多个利润中心、1.7万多个成本中心，还是加强对人、财、物、工程、信息化服务等共同事务的集中管理，目的都是为了实施低成本战略，有效控制成本并提升产能创造卓越绩效。

在台塑的各项制度中，企业战略的体现无处不在。

企业管理与企业战略到底是什么关系？企业战略是设立远景目标并对实现目标进行总体性、指导性谋划，具有全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性等特征。

战略管理不可随意做出调整，而职能管理在发现运作不顺畅时就应及时做出调整，以保证战略管理目标的实施。

在台塑40余年的发展历程中，紧紧围绕低成本战略的长期目标，先后经过了统一管理制度、管理计算机化、产业垂直整合、管理e化四个阶段的管理变革，各阶段的管理内容根据企业不同发展时期的变化进行动态调整，形成了今天彰显成本领先优势，包含企业文化、幕僚体制、责任中心、共享服务、目标管理、异常分析、绩效考核等丰富内容的管理保障体系。

目前，战略管理已经成为许多中央企业管理的重心，但由于企业的日常管理与企业的战略管理相脱节，一方面，企业的战略束之高阁，起不到统领和指导作用，导致企业经营的随意性和盲目性；另一方面，在缺乏管理保障的前提下，企业的战略目标难以实现。

尽管许多企业已经意识到，成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值，低成本战略成为必然选择，但是往往不能从企业实际出发，主动地、持之以恒地探究每项业务活动的成本动因，并围绕着战略目标进行价值链分析、流程优化、作业改善和管理创新，职能管理脱离了战略要求，合理控制成本就缺乏动力，企业竞争必然缺少优势。

管理是团队的力量管理思想的核心就是围绕着团队来做。

王永庆先生一生致力于台塑的管理创新与优化，但一个人的力量终究有限，他根据台塑的情况，创造性地建立起专业幕僚体制，“幕僚扬鞭催奋蹄”，协助他统一制定全集团的管理制度、管理流程，并推动监督管理制度的落实，通过发现制度和流程执行过程中的差异，不断对管理制度和流程的合理性进行诊断，并加以优化，把一个人的智慧通过团队的力量得以落实。

给我印象最深刻的是台塑整齐的干部队伍。

我们先后接触了台塑集团各个岗位上的几十位干部，他们共同的特点是头脑清晰，作风务实。

“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。

”正是王永庆精心打造的这支团队创造了台塑优秀的业绩。

什么是优秀团队？就是把专注、用心、忠诚的优秀个体通过创造信任、集思广益和合理的机制凝聚成突出发展优势的集体。

“多士成大业，群贤济弘绩。

”管理的核心内容之一是建立团队，管理者必须建立一支单一有机体的团队。

团队不仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。

一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效，团队的协调是管理的精髓所在。

大多数中央企业的集团总部具有与台塑幕僚体制类似的职能，但与台塑的差距在于，一是制度的制定与执行不合一，各个部门从自身利益出发，导致制度之间的交叉、冲突或出现中间地带，横向协调困难；二是总部职能部门参谋助手能力较弱，该管的事管不了也管不好；三是对制度执行情况的监督检查责任不到位，管控手段不足。

因此，中央企业应根据自身的实际情况和管控要求，加强集团总部能力建设，通过强化总部职能部门的管理责任，优化管理流程，提高企业管理的标准化和规范化水平；通过信息系统的推广应用，加强管控要求在业务执行层面的落实力度。

借鉴台塑经验，理顺管理体制，从组织分工角度，合理确定管理标准与规范的制定部门，其他部门作为制度规范实施过程的推动、监督、反馈主体，形成有效的管理制衡机制。

管理是执着的行动在台塑学习期间，台塑对规章制度的执行、监督、考核的力度之大，令我十分震惊。