企业战略管理案例分析-福特汽车企业分析报告
战略管理的案例分析
战略管理的案例分析引导语：在一个标准、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的开展，必须有一套清晰的战略。
下面是为你带来的企业战略管理经典案例分析，希望对你有所帮助。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建立什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要到达的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种设想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略设想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的根底上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果断定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在?影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在xx年、xx年、xx年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的开展历程仅有短短数十年。
案例分析57573
案例分析：福特的流水线生产1．亨利•福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事"时，也得到了泰勒明确的回应.2．福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：1）将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。
2）使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上-—这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能,就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点.3)使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
符合泰勒的科学管理原理。
案例分析：福特汽车公司人际关系与管理学生讨论：前任失败,这位经理却成功的原因是什么？为什么？点评:1.一个很重要的原因就是前任在人际关系方面有所欠缺。
这位经理的成功就是掌握了必备的人际关系能力。
2。
有人说“成功＝30%知识＋70%人脉”;更有人说“人际关系与人力技能才是真正的第一生产力。
”因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。
案例分析:如何进行管理？厂长的观点是科学管理理论的应用,强调职工是“经济人"。
B厂长是行为科学管理理论的应用,强调职工是“社会人”领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气.案例分析：联想——中国第一个学习型组织学生讨论：1。
联想是一个什么样的公司？ 2.他有几种学习方式点评：1。
联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习.2。
从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习.，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
案例分析：海尔的品牌战略学生分析：1.归纳一下海尔品牌的做法2.如何评价海尔的品牌战略管理？在海尔的管理体系中,始终是以品牌战略为核心来构建其它的经营战略,当企业中其它的项目如生产规模、企业效益，还有企业的资产问题,与企业的品牌战略发生冲突的时候，海尔始终都在坚持走品牌战略。
3生产线案例
流水生产线规划[案例1]福特的汽车装配生产线亨利·福特（1863—1974）于1903年创建福特汽车公司。
20世纪初，福特的工厂创造了工业革命以来最先进的生产技术，他的T型汽车创造了每分钟出产6辆的历史最高纪录。
福特创立的流水线生产方法称为大规模工业化生产的基本模式，推动了工业革命的进程。
20世纪初，美国汽车行业的做法是面向较为富有的阶层，汽车因为价格昂贵成为了只供富人消费的奢侈品。
当时福特汽车公司推出的新型汽车也都是“奢华型”产品：车体笨重，多为定制，价格昂贵，非一般人财力可以企及。
在这种社会环境中，福特萌发了一个愿望。
他希望让美国所有的普通家庭都能买得起他的汽车。
福特意识到，为了实现他的理想，必须最大限度地降低产品的生产成本和价格。
而要降低成本，就要大幅度提高汽车的产量。
1906年7月，福特宣布公司的发展战略，他说：“本公司致力于生产标准化、规格同意、价格低廉、质量优越、能为广大公众接受的产品。
大家的眼睛不要光盯着富人的口袋，全美国的富人本来就少，况且有多少汽车商都在打富人的主意。
我们想要生存，要获得大的发展，只有另辟蹊径，在社会公众中寻找市场，在中等收入阶层找到我们的市场。
”福特强调标准化的意义，他说：“生产一种设计标准化的汽车是我们今后的主要任务。
”福特的发展战略赢得了公司董事们的一致赞同。
福特公司的这一举措立竿见影。
1906年下半年到1907年年底，在美国经济开始滑入低谷的情况下，福特汽车公司却取得了惊人的业绩，盈利达125万美元，其产品在市场上供不应求。
公司的销售业绩证明，产品价格越低，利润反而越大。
因此，福特公司当时生产统一规格、价格低廉、能为普通大众接受的汽车是明智之举。
在这种背景下，1908年3月19日，福特汽车公司的新产品：T型汽车投产。
该产品很快就收到了普通大众的广泛欢迎。
当时T型车的市场销售价格为每辆3200美元，价格仍然处于很高的水平。
但福特不断对其汽车生产过程进行革新，连续化、专业化的生产方式渐渐从部件供应线的应用转移向最后的组装。
STP战略案例分析
2007年我国汽车市场STP营销战略简析随着我国国民经济的发展和加入世界贸易组织，国内外环境的变化给我国汽车工业带来了新的挑战和机遇，汽车营销行业也面临着巨大的市场机会，汽车营销的理论方法有很多，其中一种重要的方式是STP营销战略。
现代市场营销十分重视STP营销，STP营销即汽车市场细分(Segmentation)，选择汽车目标市场(Targeting)，汽车产品定(Positioning)。
当今社会汽车竞争激烈，消费者的需求千差万别，企业无法在整个市场上为所有用户服务。
慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位，而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标，并制定相应的产品计划和营销计划为其服务，这样企业就可以把有限的资源，人力和财力用到能生产最大效益的地方上，确定目标市场，为企业及产品在目标市场上树立一定的特色，选择那些与企业任务，目标，资源条件等一直的市场空间，塑造预定的形象，以取得竞争的优势地位！这就是STP的营销的主要任务。
1.汽车市场细分化市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异，把整个市场(即全部用户)划分为若干具有某种相似特征的用户群(即细分市场)，以便执行目标市场营销的战略和策略。
每一种产品都有购买者，由于种种因素，不同的购买者有着不同的需求，任何一个大企业都不可能全部给予满足，为所有的购买者提供有效的服务。
因此，每个企业都应当依据一定的标准对市场进行细分，确定自己在市场竞争中的地位，搞好销售。
日本的本田公司就是成功地运用了市场细分化这种方法使自己的摩托车在美国占有一席之地，扩大了自己的目标市场，针对不同的目标市场制定了有区别的营销策略，进行针对性营销，这是它在美国市场取得辉煌胜利的关键。
本田公司所选择的目标市场是策略是差异性市场策略：当时的美国摩托车企业只是针对专业车手，喜爱摩托车的人，而本田公司意思到了潜在的顾客需求并积极采取各种方式开发这部分顾客，通过广告宣传:首先，淡化人们对那些“空黑皮夹克的摩托车手”的成见。
企业战略案例分析
企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
长安福特市场营销战略的研究
长安福特市场营销战略的研究⽬录1 引⾔ (1)1.1研究背景 (1)1.2研究⽬的与意义 (2)1.3研究内容和思路 (3)2 公司简介及问题提出 (5)2.1公司概况 (5)2.1.1 长安福特汽车有限公司成⽴的主要事件 (5)2.1.2 合资⽅背景 (5)2.1.3公司的组织结构 (6)2.2长安福特营销战略问题的提出 (7)3 长安福特外部营销环境分析 (10)3.1宏观环境分析 (10)3.1.1政治法律环境分析 (10)3.1.2经济环境分析 (11)3.1.3技术环境分析 (12)3.1.4社会⽂化环境分析 (13)3.2⾏业环境分析 (13)3.2.1五⼒模型分析 (13)3.2.2汽车⾏业供应商分析 (14)3.2.3汽车⾏业购买者分析 (15)3.2.4汽车⾏业替代品分析 (15)3.2.5汽车⾏业进⼊者分析 (15)3.2.6汽车⾏业竞争者分析 (18)4 长安福特内部环境分析 (21)4.1财务管理分析 (21)4.2⼈⼒资源情况分析 (22)5 长安福特营销战略的制定 (24)5.1SWOT分析 (24)5.1.1 SWOT分析理论 (24)5.1.2 优势 (24)5.1.3劣势 (25)5.1.4 机会 (25)5.1.5 威胁 (26)5.2营销战略的形成 (27)5.2.1企业的⽬标 (27)5.2.2营销战略的制定 (28)5.3蒙迪欧致胜⽬标市场的选择 (29)5.3.1蒙迪欧致胜的产品概况 (29)5.3.2市场细分 (29)5.3.3蒙迪欧致胜⽬标市场的选择 (32)5.3.4市场定位 (33)6 长安福特营销战略的实施 (35)6.1 长安福特营销产品策略 (35)6.1.1领先的产品策略 (35)6.1.2产品属性领先化 (36)6.2长安福特渠道策略 (37)6.2.1 经销商⽹络的重组 (37)6.2.2 强化对经销⽹络的⽀持 (39)6.2.3 销售⽅式差异性战略实施-汽车⾦融 (39)6.2.4 综合促销策略-⽬标集中战略 (40)结论 (45)参考⽂献 (46)致谢 (47)1 引⾔1.1研究背景如今随着汽车保有量的增长，汽车售后市场所蕴藏的巨⼤商机也渐渐浮出⽔⾯。
通用汽车案例分析报告
开。
行业环境：
汽车是一个竞争激烈的行业，通用虽是拥有百年历史的大企
业，但福特、克莱斯勒一直与通用并称美国汽车业“三巨头”，争夺
美国汽车市场。此外，日本丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽
车公司和韩国现代汽车公司等亚洲主要汽车制造商也在世界范围内
服务部
*SPOService,PartsandOperations服务、配件和
业务部
OtherOperations其它部门
（三）技术：通用汽车公司在技术革新方面的成就始终令人瞩目。
根据美国在汽车领域的专利统计数据显示，通用汽车所取得的技术
专利，由于结合了最前沿的科技成果，因此在专业程度方面取得了
最高分，其含金量远高于业内平均水平。通用汽车有效的待批专利
业主地位，变成了租客的身份，这样的人不可能在这种情况下，再
去购买一辆新车。受经济危机所带来的信贷紧缩和消费者信心大幅
度下降、企业营运成本较高的影响，作为耐用消费品的汽车行业将
首当其冲进入销售寒冬。另外，美国新车市场不断在萎缩，还有一
个重要的原因是美国人的消费习惯，他们二手车的市场远远大过一
手新车的市场。
油耗高，动力强，比如，越野车，农夫车等。但是，去年一桶石油
涨到了147美元的时候，很多美国人才发现，自己口袋里没有那么
多的钱去买汽油。这个时候，市场上需要节油型的汽车，日本人可
以提供，但是传统的美国汽车工业却提供不出来。
第二、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。美国的
金融危机先从房地产开始，因为很多人还不了贷款，要放弃房产的
力的竞争对手。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特在世界各地
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延 边 大 学Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a企业战略管理▪案例分析报告二 〇 一三 年 五 月二 〇 一 五 年 六 月 二十五 日题 目：福特汽车公司战略分析 学 院：经济管理学院 专 业：工商管理 年 级：2013级小 组：第二、三组组 员：目录一、企业介绍 (1)1，企业简介 (1)2，福特企业文化 (1)3，人力资本及结构 (1)二、环境分析 (2)1，外部环境分析 (2)总体环境分析（PESTE） (2)产业环境分析（波特-五力模型） (3)主要竞争者分析 (5)2，内部环境分析 (5)企业资源分析 (5)企业能力分析 (6)三、SWOT分析 (7)S-优势 (7)W-劣势 (7)O-机遇 (8)T-威胁 (8)四、战略分析 (8)1，公司层战略 (8)2，业务层战略 (10)3，职能层战略 (11)五、价值与启示 (11)一、企业介绍1，企业简介福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。
我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。
”它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。
作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。
在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。
2，福特企业文化经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。
但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。
对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。
只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。
但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。
换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。
3，人力资本及结构福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。
福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。
二、环境分析1，外部环境分析总体环境分析（PESTE）P-政治法律环境1、20世纪政府管制制度和环境上的压力正在日益增加，这就要求启程生产厂商提高燃料效率，安全标准和污染控制，净化空气、全球变暖以及新友好标准都给汽车生产厂商带来了许多限制和不小的压力。
2、东欧解体、欧洲经济统一的政治巨变打开了一个巨大的，未开发的汽车市场，劳动市场对汽车生产厂商而言也十分有利，贸易，投资，销售的机会发生了巨大改变，福特公司借此机会的到迅速发展。
E-宏观经济环境1、影响汽车工业的和福特汽车公司成长的几个经济因素包括：利率，汽车价格的上上涨，美元价值的变动，和经济大环境的变化。
2、福特公司的经济分析师还通过数据给出了其他变量或“主要指标”：批发价格上涨指数，消费价格指数，耐用品订货量，消费者负者量，GDP增长率，贷款利率等。
S-社会文化环境1、全球经济一体化的同时，消费观念呈现出多元化的发展趋势，消费者的审美观交融变换，对汽车的外形，色彩，功能等方面的要求更加丰富多变，汽车的更新换代速度正在不断加快。
2、汽车行业的购买者也随着经济差距年龄差别等呈现出不同的层次，这就要求汽车行业向前纵向发展的同时要兼顾不同人群的需求进行横向扩展。
T-技术因素随着科学技术的迅速发展，汽车正在向着易操作，更节能，安全系统完善，可视化驾驶帮助系统等高智能方向发展，这就需要汽车厂商拥有长远的发展目光以及雄厚的经济支持用于发展汽车生产技术。
2、新型塑料凭借其轻便性，可塑性以及媲美钢材的坚固性在汽车制造中的使用量越来越大，并且可以回收利用，塑料汽车正成为新趋势3、随着劳动力价格的不断上涨，机器人参与生产并完成汽车生产的全部过程正成为汽车生产行业的又一巨变。
E-生态环境1、伴随着全球变暖以及能源短缺，呼吁使用资源节约型，环境友好型代步工具的声音越来越大，这就要求汽车生产厂商利用现有技术优化生产过程，减少污染排放，之用可回收再利用的生产原料等2、石油天然气的短缺也警示着汽车生产厂商努力开发替代性能源，在保证汽车性能的同时，让汽车不在成为生产环境的负担。
产业环境分析（波特-五力模型）在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。
（1）在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和两家主要的日本公司—、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)以及德国公司——大众（VOLKSWAGEN）①在21世纪初，世界汽车行业竞争激烈。
厂商积极采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
②日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
③与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
④美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
⑤日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
（2）新加入者的威胁较小①此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
②汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。
机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。
然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里／加仑。
（3）供应商的讨价还价能力不断增强单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。
①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。
②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。
③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。
④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。
（4）客户的讨价还价能力较大下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。
②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。
③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。
（5）替代产品或服务的威胁明显①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。
②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。
近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。
结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。
美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。
主要竞争者分析与通用对比， 在北美市场销量来看，通用一直对福特保持着优势，总销售额也同样领先福特一个身位。
CPM 矩阵分析（数据来源于网上）评分标准： 4=优秀，3＝良好，2＝一般，1＝较差结论；福特公司CPM 矩阵总加权分数为2.68 分，与其余3个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为克莱斯勒。
比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。
2， 内部环境分析企业资源分析目前，福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin ）、福特 克莱斯勒 丰田 通用 关键因素权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 广告0.7 3 0.35 2 0.14 4 0.28 3 0.21 产品质量0.10 1 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 价格竞争力0.10 2 0.20 1 0.10 4 0.40 2 0.20 市场份额0.15 2 0.30 1 0.15 3 0.45 4 0.60 财务状况0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 3 0.30 用户忠诚度0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10 4 0.40 全球扩张0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30 4 0.60 产品种类0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08 3 0.12 研发能力0.06 4 0.24 3 0.18 1 0.06 3 0.18 生产0.03 2 0.06 1 0.03 4 0.12 3 0.09 管理0.10 3 0.30 1 0.10 4 0.40 3 0.30 总计 1.00 2.68 1 1.66 2.79 3.3福特(Ford）、美洲虎(Jaguar）、林肯(Lincoln）、马自达(Mazda）、水星(Mercury）。
此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。
同时，这些品牌本身都有着巨大的价值。
福特汽车公司全球雇员24.5万，制造和装配业务的近100家工厂遍及全球，产品行销全球6大洲200多个国家和地区。
2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。