论文参考文献

参考文献资料：

马扬吕诺;《我们需要什么样的技术人才》

“目前还没有一个符合标准的人来应聘。”在正在举办的中国职业教育展现场招聘大会上，来自吉林省长春太阳城集团人事部的经理单军谈起了自己的“苦恼”。这次他们虽然打出了高薪聘请暖通工程师的牌子，但应聘者却廖廖无几。

其实，此次太阳城集团对应聘者的要求并不算高:年龄40岁以下，懂得水暖工作，有经验。他们允诺的一、两千元的工资待遇在东北地区也比较诱人。但为何却引不来一个符合条件的技术人才？

“我们要的人要适应现代化居民小区生活的步伐，懂得看图纸，能够组织水暖工作，解决一些问题。”单军解释说，现代化智能小区的普及，使这方面人才的需求越来越大，但目前，国内符合这方面要求的高级技工却不多。

在我国，各类高级技术人才的短缺正成为一个日益沉重的话题。青岛市一家企业曾开出16万元的年薪，却没有招到一名高级塑料模具技工；为了招聘能够操纵大型机械的数控技术工人，杭州汽轮机厂等十多家企业曾连续参加了十多场招聘会，月薪提高到6000元，却一无所获。根据国家有关部门2000年的统计，我国现有的从业人员中，初中以下文化程度占84%；技术工人队伍中，技师和高级技师的比例仅占1.5%，高级技工占3.5%，中级技工占35%，初级工占60%以上。这与发达国家的差距十分遥远。根据国际劳工组织分析，发达国家技术工人中，高级工占35%，中级工站50%，初级工只占15%。

“年轻的没法用，年纪大的不敢用。”谈到高级技术人才的断档，长春金泰真空科技有限公司办公室主任吴茗显得忧心忡忡。作为一家国家重点高新企业，他们科研用的仪表需要大量的中高级技工进行操作。但这部分人的年纪又大多都超过了40岁。“这项工作每天需24小时轮班，劳动强度较大，年纪大的人怕体力无法支持。但令人为难的是，多数年轻人又不能准确操作，一些人虽有高学历，动手能力却不强。“动则几百万的设备，谁敢轻易交给那些只会纸上谈兵的人操作呢？”吴茗说。一项数字表明，我国机械行业的产业工人中，平均年龄为41.3岁，其中高级技师50岁以上的占了一半，高级技工40岁以上的为57.5%。对技工行业的轻视，使大量有一定基础的年轻人挤向“高考”独木桥，从而为一些企业“人才高消费”创造了条件。

由于部分职业学校专业设置的针对性不强，导致一方面学校培养了大量技工销不出去，另一方面，企业需要人才却求不来。“没有一个良好的沟通渠道，使我们的人才市场发生了‘肠梗阻’。”长春职业技术学院院长曲海波说。随着经济的发展和社会进步，我国的各类企业也迅速地发生着剧烈变化。但部分职业院校不能及时掌握信息，并根据实际调整专业，使得学校的教学与社会生产的实际严重脱节。“21世纪的毕业生，学习的却是20世纪初的教材和专业。”这种陈旧的办学模式和学习方式中培养出的人才，无疑无法满足现代企业的需求。

“我们正采取一种办法，即从有一定文化基础的低龄青年中选取一些苗子，让他们在企业中得到进一步的学习和提高，并尽快掌握知识，充实到生产一线中去。”吴茗说。随着认识水平的进一步提高，对员工实行“终身学习”已成为很多企业文化的一部分。一些人在选

择单位时，在关注自身发展的同时也开始重视能否享受到继续教育。教育部职业教育与成人教育司副司长刘占山认为，培养技术工人是一个长线工程。尽管当前总体趋势很好，但目前企业在岗工人总体总体素质欠缺，工人的危机意识不强。这与当前社会整体用工体制、观念及企业尊重技术的程度都有直接关系。有关人士认为，让更多的技术人才满足企业需求，一方面学校和社会要改变旧有的办学方式和用人观念，为技术人才培养创造较好的学习条件和适合的工作岗位，健全国家职业资格培训体系；另一方面企业要改善技术人才的工资条件，为他们创造良好的发展环境。使他们热爱技术工作，重视技术等级。刘占山说，目前，各级政府和教育部门正在朝这一方向努力。

刘国萍;《完善激励机制稳定企业技术人才队伍》

现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。

一、建立激励机制的基本原则

(一)精神激励与物质激励相结合的原则

从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。

(二)正激励与负激励相结合的原则

根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。

(三)按需要激励原则

建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。

张世君；《高新技术企业核心技术人员薪酬激励模式设计》

中小企业是我国经济中最活跃、最有增长潜力的企业类型。工业企业法人中，中小企业法人数占法人总数的95%左右。而核心员工20%的人创造80%的绩效，核心员工是中小企业成就事业的根本。团队导向的薪酬激励使核心员工齐心合力实现企业战略目标，使中小企业对核心员工产生凝聚力。因此，根据中小企业核心员工薪酬激励存在的问题，设计重视团队性的科学合理的薪酬激励，是中小企业面临的重要课题之一。

二、中小企业核心员工薪酬激励存在的主要问题

1.个人导向为主的薪酬激励

中小企业采取个人导向为主的薪酬激励对急需发展的企业业绩提高有一定的积极作用，但是导致了“个人英雄主义”，无视团队协作，甚至内部核心人员“恶性”互相竞争，影响企业利益，继而核心员工不满导致高离职率。

2.薪酬激励方式单一

中小企业往往对不同性质的核心员工采取简单、单一的薪酬激励模式。许多企业实施的薪酬激励，没有根据核心人才的价值、核心人才的需求，而采取“一刀切”的模式对所有核心人才采用同样的薪酬激励，结果事与愿违，导致核心员工产生不公平感。

3.薪酬激励制度不完善

中小企业的各种管理制度不够完善，尤其是人力资源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而这种保障恰是薪酬激励的必要基础。

三、基于团队导向基础上的薪酬激励设计

1.中小企业薪酬设计的主要原则

（1)薪酬设计的团队原则。中小企业核心员工内部由于个人导向的薪酬模式常常导致负面竞争阻碍企业的发展，所以有必要建立基于团队的薪酬激励机制。团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬激励时应考虑多种因素。

（2)公平性原则。在制定薪酬政策时要处理好外部公平、内部公平和员工公平。外部公平是在薪酬市场调查基础上，设计适应外部竞争的薪酬体系；内部公平是注意职位评估的是职位间的相对价值，解决因岗位价值差异而产生的内部薪酬差异；员工公平是用人才市场竞争机制和量化工作量技术实现员工“自我公平”。

（3)战略导向原则。“战略导向”一词已被广泛应用于企业战略管理领域中。薪酬激励的战略导向，是指将企业薪酬激励的设计与企业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2.薪酬激励设计

（1)企业高层管理人员。对于企业高层管理人员主要采取与年度经营业绩相关的年薪制。年薪模式如下：

年薪=基本年薪+效益年薪+奖励年薪。

根据岗位职责差异，确定基本年薪，其为一定岗位的基本报酬，一般情况下不扣减。以后年度基本年薪由薪酬与考核委员会根据公司的经营状况和个人任职能力，在以上基本年薪的基础上进行适当的调整；效益年薪包括个人奖励和团队奖励两部分，按公司当年经审计后净利润的一定比例计算，实施量化考核，按照岗位和团队的年度工作计划完成情况计分考核，并按完不成的比例相应扣减；奖励年薪的主要参考指标：企业的综合管理指标、生产安全等。

（2)核心技术员工。对核心技术员工应采用综合薪酬模式。高出市场平均的薪酬会让核心员工感到企业对他们的器重。薪酬模式如下：

核心技术人员薪酬=基本工资+专业技术职称工资+研究项目利润提成。

基本工资应该通过周密的市场调查，以确定核心技术人员的基本薪酬水平，并要保持其基本薪酬的外部竞争性，这样才能达到激励人才和留住核心人才的目的；专业技术职称是一种对技术人员的能力的认可和尊重，更多具有一定的身份和荣誉象征；研究项目利润包括个人奖励和团队奖励两部分。这是根据研究项目所产生的经济效益提成，具体由专门机构对项目成果所产生的经济效益进行评估，对项目研究中所发生的费用和成本进行核算，以上两项

相减即为净经济效益，作为利润提成的依据。考虑事业的成功有赖于核心技术人员团队的协作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立团队奖励计划。

（3)核心职能部门的核心管理人员。对于中基层职能部门中的核心管理人员、生产管理人员、销售人员采用结构工资制，主要包括岗位技能固定工资、绩效工资、附加工资和年底奖金四部分。核心中层管理人员的薪酬水平应高于当地相似企业同类人员的平均水平。绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，业绩评估是绩效工资的核心。附加工资是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入，因而受到员工的青睐。年底奖金也分为个人和团队两部分，综合考虑企业年终效益、部门绩效和个人业绩。

以上三类核心员工的薪酬激励还可以结合股权激励，比如虚拟股权、股份期权等，这是将整个企业视为一个团队。股权激励使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，为公司的长远发展提供了一个良好的平台。