波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析

物流一班：王美琪

王跃燃

波士顿矩阵分析

一、简介

波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种规划企业产品组合的方法。

波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场增长率，也称行业增长率或市场吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场上最大的竞争对手的市场占有率之比，比值可能是大于1，也可能小于1。这样，就把市场增长率和相对市场占有率的高低划为四个象限。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品★）；

②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品？）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品＄）。

（1）明星产品：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这

类产品可能成为企业的金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。应采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）瘦狗产品：也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（3）问题产品：它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）金牛产品：又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对于金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

二、战略应用

波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定发展战略，以集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。针对经营的不同业务，企业可以采取以下3种不同的策略：一是发展策略。目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。发展策略特别适用于问题业务，如果要使其成为明星业务，其市场份额必须有较大的增长。同样，发展策略也适用于明星业务。二是稳定策略。目的是为了保持产品的市场份额，增加短期现金收入。稳定策略适用于金牛业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。同样也适用于问题业务和瘦狗

业务。三是撤退策略。目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。其适用于瘦狗业务和问题业务，因为这些业务常常是亏损的。

三、应用波士顿矩阵应注意的问题－注意采取成功的路线

企业的产品组合发展策略有1条成功的路线和3条失败的路线

成功的路线指的是从“金牛”类产品赚来的钱，不是全部投资在原来的业务上，而是投资在“问题”类产品上，使“问题”类产品转化成“明星”类产品，同时保证“明星”类产品向“金牛”类产品转化。而对于“瘦狗”类业务，除非它有很强的现金生成能力，否则，应采取关闭或剥离策略。

失败的路线有3条。首先，许多企业将从“金牛”类产品赚来的钱，重新投资在该产品上，而对“问题”类产品投资不足，结果“问题”类产品变成了“瘦狗”类，而未变成“明星”类，即用将来的机会换取了现在的金钱。其次，一些企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕，允许它们在高增长的市场上增加市场份额，结果在“明星”类业务上投资不足，“明星”变成了“问题”，进而变成了“瘦狗”。最后，一些企业从“金牛”身上挤了太多的奶，结果“牛”死了。

波士顿矩阵法可以帮助企业分析投资业务组合是否合理。如果一个企业没有“金牛”类业务，说明当前的发展中缺乏现金来源；如果没有“明星”类业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个企业的业务投资组合必须是合理的，否则应加以调整。

四、波士顿矩阵的优点

波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益－市场的增长

率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。

波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上的投资。

五、波士顿矩阵应用的局限性

波士顿矩阵在提供了一个极为有用的多功能管理工具的同时也受到了大量的批评。

（一、）企业的业务发展依靠的是内部融资。而外部融资，举债等方式筹措资金并不在波士顿矩阵的考虑之中。

（二、）波士顿矩阵的这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也有可能受到影响。

（三、）在波士顿矩阵中企业所有业务单位都是用相对市场占有率来表示的，这在各业务处于加速成长阶段、技术稳定、需求增长速度超过供应增长速度、且成本领先战略的情况下是适用的。但在经营业务处于减速期或成熟期时，取得竞争优势的决定因素并不全是相对市场占有率，则不宜采用波士顿矩阵。

（四、）波士顿矩阵中所有企业业务单位的未来预期都是用唯一的需求增长率指数来衡量的，要准确地测算这种预期，需要具备在同一个产品生命周期的发展阶段，营销环境的动荡性不大、产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化等条件下。

但在当今知识经济时代，产品生命周期缩短加快，企业竞争变数加大。因此，在使用波士顿矩阵方法时要尽量占有更多资料，谨慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

六、波士顿矩阵的案例分析――以宝洁公司为例

宝洁公司（P&G），是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008