浅谈我公司绩效考评现状及优化对策

浅谈我公司绩效考评现状及优化对策 摘要：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。所以绩效考评首先要遵循公平性原则，作为人力资源管理者应与员工合力安排绩效，改进绩效考评的方法和计划。本文旨在从本公司绩效考评的公平性、考评方法上进行分析阐述，并提出相应的优化对策，以期使绩效考评更趋完善合理。 关键词：绩效考评 公平 考评方法 1.绩效考评的内涵与原则 1.1绩效考评的定义及内涵 绩效考评是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和效果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展[1]。 绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，作为现代企业管理，强调的是人本管理。如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，人本管理根本就是一句空话。为了更加全面、客观地反映员工的贡献，在员工绩效考评中除了考评其输出结果外，还需要对员工的行为、个人特质进行甄别与评价。即绩效考评内容将由单纯考评“结果”向兼顾结果、行为与个体特质的多维度方向转变。因此作为现代企业管理中的绩效考评不仅是人力资源管理工作的一部份，同时也是企业战略发展的一个体系。具体如图所示：

从图中我们可以看出，这个体系并非孤立的、完全不变的，它受多种因素影响，与多种因素相互作用。对大多数企业来说，有效的绩效考评不仅可以让员工了解自己的对企业的贡献与不足，而且还为企业的人力资源的管理提供决定性的考评资料。 2.本公司目前绩效考评的不足及对策 2.1本公司绩效考评现状分析 虽然绩效考评为我们对人力资源进行有效的控制和使用提供了诸多的重要参考，但就目前我公司进行绩效考评的现状而言，整个过程中通常也会出现以下的情况。 2.1.1遇事才考评 我公司目前的绩效考评仍然采用的一年一次的自我鉴定为主要形式的考评，或是当遇到工作岗位变动、需要升降调动以及需要培训或受到处分时才进行相应的考核工作，这就形成了一种有事才考评的习惯。 1

这对于持续付出劳动和贡献的员工自己来说，是不公平的。有事才考评考核不出员工的真实水平和绩效,更重要的是不能使考评工作起到鼓励员工工作积极性的作用。 2.1.2考评主观性强 我公司的每年一次的考评工作一般由考评小组进行操作，但考评小组在具体执行过程中是作为主观意识鲜明的个体存在，多少会有些主观性，加之晕轮效应、类别印象、类已倾向的影响，所以考评结果便不再客观实际了。这就造成考评者与被考评者之间的不信任加强和人际关系的紧张。同时也打击了员工的积极性，更重要的是造成了整个工作团队的不信任气氛。 2.1.3考评流于形式 我公司虽然有绩效考评，但很多管理人员并不是真正的意识到考评工作的最终目的，认为只是每年一次的考核，只与自己的个人小利益有关,而不重视绩效考评的真正作用,所以使我们的绩效考评流于了一种形式。起不到激励效果，更考评不出员工之间的真实差距，这让真正努力付出劳动成果的员工感到不公平。 2.2本公司绩效考评不公平原因分析 2.2.1自我公平 作为员工本人，都希望付出相应的劳动和贡献能得到相应的回报。作为企业也希望能通过绩效考评来监督和促进员工的工作，减少和避免出现不公平和吃大锅饭的情况。无论是企业或者员工个人都希望从绩效考评上能考出真实水平,也只有当考评能考出员工的真实的水平时，员工才能感到对他个人而言的付出是公平的，如果这个最基本的公平感都没有，绩效考评的工作是不成功的，考评的作用也根本发挥不出来。所以企业在设计绩效考评体系时，应首先要考虑是否能体现员工个人自我公平出发，进行思考和设计。 2.2.2企业内部的公平 员工自我公平并不代表企业整体员工在相互比较时会感觉到公平。用公平理论来解释，员工之间在对比双方投入与产出之比满意后才感到公平,也就是说当与绩效考评结果相挂钩的薪酬进行分配时，如果同样的考评结果与所得到的成果分配不一样时，尽管双方个人而言这个分配成果已经体现了个人的劳动与贡献，但最终双方对比之后仍存在着一方感觉不公平的现象。其实这种企业内部员工之间的不公平感直接会影响到员工的工作积极性,这也提示企业在考评员工的工作过程中，仍需要兼顾效率，合理考虑各岗位之间存在的差异带来的相对于组织贡献大小的差异。并体现于绩效考评中，让员工在相对公平的环境中积极工作。 2.2.3企业外部公平问题 当我们的参考对象不再是企业内部员工，而转向其他同行竞争企业的员工时，任何一个企业内部的员工都会去寻找这种来自外部的公平感。在这一问题上本人认为只有具有竞争性的考评制度才是激励员工工作的一个良好保障，当两个不同企业的员工双方都在类似的岗位上付出了相当的努力后，一方的考评制度较另一方更具激励性，更能促进员工为企业长远发展而付出时，这种不公平感觉才能减退。 2.3减少不公平感的优化对策 2.3.1在针对员工自我公平方面 绩效考评的对象是人，人和岗位是一一对应的。所以绩效考评工作是否合理、有效的开展。其前提条件是该岗位上的人要有相应的能力去完成该岗位要求的工作，否则会出现不能胜任或大材小用的情况。只有在相应的岗位上设置相应的员工，使其在该岗位上尽最大的力量去实践岗位工作，从而体现出工作的实际效果，才可以消除员工的付出和所得不相匹配的不公平感。这其实也就是要求企业在招聘工作中或者是岗位调换时，将最合适的人放在最合适的岗位上，依据个人能力的大小取得的工作成果进行考评。也就是“能岗匹配”原理。只有这样,员工才会产生自我公平感。这同时也是绩效考评合理、有效的前提条件。 2.3.2针对企业内部公平方面 本人认为按贡献分配是解决企业内部公平的一个原则，这其实是提示我们公司内部在设定考评指标要考虑到各岗位之间公平感时应注意的一个指标：“对组织的相对贡献”。绩效考评指标是建立为我们分配绩效成果提供一个方向,但不同部门不同岗位之间的绩效考评指标、标准及权重会有所不同，要体现出企业岗位之间的公平感则需要建立共同的一个指标即对组织的相对贡献,按劳分配与按贡献分配的区别也在此。所以企业的组织目标实现依赖于团队与个人的最终贡献，而不是单纯的去分析单纯的劳动量，而应注重员工对企业目前发展阶段的贡献率。所以对组织的相对贡献是我公司目前绩效考评工作合理性、有效性 2

的决定因素。 2.3.3针对企业外部公平问题 如何让企业内部的员工从根本上认同本企业绩效考评的必要性和参与性。即如何引导员工与企业建立共同愿景是解决外部公平问题的根本途径。绩效考评的最终目的是为了使员工个人与企业的工作和发展绩效得到改进，只有员工的绩效改进了，发展了，企业才可以实现进步。同理而言，企业的绩效工作真实了，有效了，员工的个人绩效工作才能实际促进。只有达到这样一个共同的愿景，让员工感觉到本企业与同行其他竞争者相比较，自己所付出的是值得的，从长远来看更是值得的。从这种相互促进的环境和功能上来看，也提示我们人力资源管理者在绩效考评之后应加强和完善绩效反馈与改进的工作。及时将绩效结果反馈给员工，并提出相应的改进建议和计划，让员工在企业的发展中体会到本企业与其他企业相比给予自己的机会是潜在的，从而感觉到公平。我认为这是本公司绩效考评工作合理、有效开展的保障。 3. 对传统绩效考评方法的改进 目前企业中具体的绩效考评方法品种很多，从其性质来看，大致可以分为两大类：1、主观绩效考评法：此方法是根据员工的工作行为对员工进行主观评价的一种方法。其一般特征是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个被考评者绩效的相对优劣的评价结果。（例如：简单排序法，交错排序法，成对比较法，强制分布法等）[2]2、客观绩效考评法：此方法是依据客观标准对员工的行为进行评价。（例如：关键事件法，行为对照表法，等级鉴定法等）就我公司目前考评的方法来看，主要是均假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效呈优、良、中、一般和差的分布此分布之间存在着一定比例关系。（例：A为10%、B+为20%、B为40%、C+为20%、C为10%）。采用这种方法可以避免考评者对被考评者过分严厉或宽容的情况发生,克服平均主义，但却强制把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工的差别，同时也不能在诊断工作问题时提供较为准确可靠的考评信息,更不能有效的实施公司的激励机制。 本人考虑若从公平公正的角度去评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事情。究竟应该按照什么标准来评价员工呢？尽管每个绩效考评者都有对绩效考评的理解,而且在企业的每一发展阶段中运用的考评方法不尽相同。但是还是能够总结出绩效考评在企业每一个发展阶段的真正意义。第一点，我认为本公司对员工的绩效考评要求第一位应是“显性”绩效，这种“显性”就是明显的，大多数的意思。在企业发展的一个阶段中对其员工和岗位绩效都有“一个要求”就是要求你必须把“什么”做好。你把这个要求做好了，就会得到一个回报。如果是有好几个要求，那要看你把最主要的一个要求是否做好了。这就是“显性”的绩效。第二点，除了“显性”绩效之外的其它方面，只要“及格”就好。当然这个其它方面范围很广，但是这个范围也是围绕着你的主要绩效形成的。也就是说要将你的主要绩效做到好，就必须首先要做好其它基础性指标的绩效。这就说明一个员工或是团队的绩效包含着对各类要求的特定范围的绩效标准。这就说明你不能低于这个范围标准的下限，若低于标准说明你可能做得不够好，若高于范围标准的上限，说明你干得好，可以有一个更好的回报。这可以看作为一个增加的奖励。 在我目前从事的公司实际运营情况来看，运用这种考核模型是比较客观的，具有一定的实用性。这种考核模型主要是将绩效考核设计成两部分即“主要绩效”和“基础绩效”。而不是单纯把员工的绩效考评工作呈固态确定下来。通过第一部分“主要绩效”要求员工不断提高，做得越好绩效分值越高,从而激发员工的积极性，并为员工或是团队创造了一个进取的环境。第二部分的“基础绩效”就是要求员工在一个特定范围里努力去表现,以期达标。这两部分是相互独立又相互补充促进。即“基础绩效”做不好必然对“主要绩效”有影响。而“主要绩效”做的好，“基础绩效”必然要补充要跟进。所以考评工作将这两者的相互叠加，通过标准的，科学的测评即可得出该员工或团队在该岗位真正的工作绩效分值了。这种主基二元考核方法[3]体现了我公司目前对绩效考评的改进，更科学更直接的促进了业绩的增长，同时对于管理短板问题可以及时进行调整和改进。例如：我们将基础绩效指标采用红、黄、绿三色管理，红色为改善区，黄色为一般区，绿色为优秀区,从而促进了基础绩效平台的提升,在操作层面上也相应的得到了简化,从而使绩效考评做到有计划，有目的,体现出考评的连续性,不用担心会影响考评者和被考评者的精力和情绪,更重要的可以拉开被考评者之间的真实距离,对实施公司激励政策做到了及时，有效和客观。最终的目的是使公司绩效考评对公司的发展有益。 综上所述，关注改进绩效考核及其方法设计和解决员工的公平问题是企业发展阶段的人力资源管理走