2018年完整版电建公司战略规划体系建设项目商业计划书

电建公司战略规划体系建设项目商业计划书 目录 序言 第一章 公司宗旨 第二章 公司战略 第一节 公司战略 第二节 公司的主业竞争策略 第三节 公司二三层面业务发展的策略 第三章 公司管理模式 第一节 管理模式的基本原则 第二节 公司组织的基本结构和职能定位 第四章 企业文化建设 第一节 企业文化建设的指导思想及目标 第二节 企业文化建设的步骤 第五章 人力资源管理 第一节 人力资源规划 第二节 人力资源引入、培训与开发 第三节 绩效考核与薪酬设计 第六章 项目管理 第一节 项目法施工 第二节 项目管理控制要点 第七章 母子公司管理 第八章 主要实施方略 第一节 成本控制 第二节 工程计划管理 第三节 财务管理 第四节 体系管理 第五节 信息管理 第九章 附则 序言 DJ历经半个世纪，目前是具有国家火电施工总承包一级资质的电力施工企业。为实现企业的可持续发展，进而奉献于社会，造福于员工，特制订公司发展战略规划纲要。 本纲要的制订充分考虑公司的历史、现实和未来以及行业改革和发展的背景与趋势，力求体现与时俱进的时代精神。本纲要将确立公司发展的基本方向和主要目标，并成为规范公司经营和指导各项工作的基本原则。

第一章 公司宗旨 第一条：公司使命：为社会提供不竭的财富，为客户提供优质的产品，为员工提供进步的舞台。 第二条：共同愿景：打造电力基建优秀品牌，创建现代化控股型集团公司。 第三条：核心价值观：任人唯贤、效率优先、诚信敬业、追求卓越。 第四条：企业精神：团结、求实、诚信、开拓。 第五条：经营理念：精诚合作、精细管理、精益施工、精品奉献。 第二章 公司战略 第一节 公司战略

第六条：顺应国家宏观政策波动及外界环境的变化，为满足相关利益者期望、实现长期可持续发展，公司在提升主业的同时，必须大力发展二三层面业务。第七条：公司的战略是，成为一家以电力建设业务为核心的现代化控股型企业集团，公司必须对内提升管理，对外强化市场开发，在主业上成为管理技术型总承包公司；同时，加大投入，加快发展二三层面业务，使其具有核心竞争力，成为安徽地区最有影响的企业之一。 第八条：公司五年的战略目标是：到2008年，公司电力施工总产值进入全国前十名，第二层面及其他业务年产值达到10亿元。 第九条：为实现公司战略，我们必须以市场为导向，培养公司的外向性格，实施“一二三四”工程，即“确立一项原则，找准两个基点、培育三个核心能力、采取四项关键措施”。 第十条：确立一项原则：确立走H型发展道路，主业与二三层面业务协调发展的原则， 第十一条：找准两个基点：构建精简高效的管理模式、弘扬开放创新的企业文化。 第十二条：培育三个核心能力：市场开发能力、资源整合能力、项目执行能力。 第十三条：采取四项关键措施：健全市场营销机制、落实项目经理责任制、建立薪酬和绩效考核体系、搭建二、三层面业务发展平台。

第二节 公司的主业竞争策略 第十四条：成本领先与集中化是公司主业的两大竞争策略。 第十五条：公司应积极整合社会资源，紧缩人、材、机成本开支，提高机械设备的使用效率、积极降低经验成本，控制间接费用，同时建立人、材、机成本控制与核算体系，树立“人人身上有成本”的理念，实现成本领先的竞争策略，赢得竞争优势。 第十六条：集中公司力量以超过主要竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，首先在安徽与周边的华东市场的重点项目保证公司竞标成功，稳步提高在该地区的市场份额，然后在公司重点经营的其它地区重点突破，占有一定的市场份额。 第十七条：通过由老客户到新项目和由既有项目到新客户两种方向做好客户关系管理工作，展开高端营销。

第三节 公司二三层面业务的发展策略 第十八条：二三层面的业务优先选择以资源与能力延伸的相关多元化的业务。 第十九条：二三层面业务投资要遵循的原则。三优先：电力行业优先，安徽本地优先，政府支持行业优先；投资的行业和企业要少而精；投资与自身资源和能力相适应的行业；按程序进行投资管理，防止风险；培养人才。 第二十条：在当前市场经济尚不成熟的大背景下，发展二三层面业务要充分尊重企业家的直觉和灵感，迅速抓住稍纵即逝的市场机会，当机立断。 第二十一条：发展二三层面业务要科学分析，充分论证，遵循市场和投资规律，不可患得患失。 第二十二条：发展二三层面业务要充分强调市场营销在现代企业运营中的中心地位，树立品牌，扩大市场的影响力。 第三章 公司管理模式 第一节 管理模式的基本原则 第二十三条：公司的管理模式必须服从和服务于公司战略目标的实现。 第二十四条：公司的管理模式要适应市场经济的变革、发展和竞争需要。 第二十五条：公司的管理模式要保障和促进主业和二、三层面业务的协调发展。 第二十六条：公司的管理模式要有利于核心业务职能的强化、资源配置的优化和项目执行能力的提高。 第二十七条：公司的管理模式应精简高效并有利于各方面能动性和创造性的发挥。 第二十八条：公司的管理模式应尊重历史的延续性和实施变革的渐进性。

第二节 公司组织的基本结构和职能定位 第二十九条：公司将来要成为现代化控股型集团公司，目前和今后一个时期，公司的管理模式具有过渡性质并考虑以后改制转型的接口。 第三十条：公司主业未来理想的管理模式定位为管理型总包公司，目前则先要建成为管理技术型总包公司。 第三十一条：公司主业现在的组织结构主要有机关管理部门、项目部和专业公司组成。 第三十二条：机关管理部门的职责是围绕公司的战略目标和阶段目标，制订管理制度和流程并据此实施职能管理，对多项目运作履行指导、调控和服务职能。 第三十三条： 根据公司的特点和现状，今后要加强计划、预算、工程、绩效考核、市场开发、重要分包商和供应商的管理。 第三十四条：项目部的是项目执行的责任主体和完全成本中心，项目部以项目经理责任制和项目成本核算制的全面落实为基础，对项目执行全过程的进度、安全、质量、成本和内外关系协调等全面负责。 第三十五条：专业公司是公司各专业的职能管理机构和专业技术与施工力量的资源中心，其主要职能是制订专业标准并实施管理；策划多项目专业管理及施工作业资源配置方案，并保证专业资源的合理分布和有序流动；从事自身专业人力资源和中小型机械的经营管理，培育专业技术力量和核心作业队伍。 第三十六条：未来，公司需要组建独立经营的劳务公司，并实现普通作业层和核心技术层的分层管理，同时把部分社会资源的整合和分包合同管理纳入劳务公司业务范围。 第三十七条：公司二、三层面按现代企业制度要求，形成母子公司治理结构，在公司和公司员工投资的股权多元化的总公司之下，根据业务性质，分别建立全资子公司（或事业部）、战略型控股公司和参股公司。 第四章 企业文化建设 第一节 企业文化建设的指导思想及目标 第三十九条：企业文化建设的指导思想：企业文化建设以“三个代表”重要思想为指导，以培育和弘扬“十个价值观”为核心，充分发挥全体员工的主体作用，为公司的改革发展提供强大的文化支撑和精神动力。 第四十条：企业文化建设的目标是：围绕公司的共同愿景，不断更新和完善企业文化体系，以“服务于战略，渗透于制度，体现于行为，辐射于环境”二十字为目标，形成符合公司发展的企业文化。 第四十一条：紧密结合企业发展和工程建设的实际，实践以“十个价值观”为核心的精神文化内容，进一步培育和弘扬公司精神，培育全体员工正确的价值观念，不断提高项目管理水平，提升公司品牌，努力实现公司电力施工总产值进入全国前十名，第二层面及其他业务产值达到10亿元的战略目标，为公司的腾飞奠定基础。

第二节 企业文化建设的步骤 第四十二条：在公司现有的基础上，进一步完善和实践企业文化建设内容，强化精神文化、物质文化、制度文化的建设，并与创建学习型企业有机结合起来，使企业文化建设初具规模。 第四十三条：在完善和实践的基础上，进一步深化、细化企业文化建设，使企业文化深入到项目、专业、班组、员工中去，使广大员工从内心深处认同并自觉实践企业文化的内容。 第四十四条：不断提高、总结，初步形成适应社会主义市场经济和经济全球化需要的公司企业文化体系。 第五章 人力资源管理 第四十五条：人力资源是公司发展的最重要资源，人力资源管理工作要以公司战略为导向，体现以人为本的思想，致力于企业与员工的共同发展。 第四十六条：公司人力资源管理的各项规章制度要围绕“任人唯贤，效率优先，诚信敬业，追求卓越”的核心价值观来制定，公司人力资源管理的目标是创造一种自我激励、自我约束和有利于优秀员工脱颖而出的机制，从而建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的人力资源队伍。 第四十七条：公司要以市场分析为基础，以发展战略为导向做好人力资源的规划工作，人力资源规划重点要做好公司未来人力资源的需求与供给预测。公司每年对人力资源规划进行一次盘点和更新，保证规划得到落实。 第一节 人力资源引入、培训与开发 第四十八条：公司通过多种渠道引进人力资源。一是通过国家正规大专院校引进成长型人力资源，二是通过人才市场引进成熟型人力资源，三是通过劳务公司引进通用型作业人员。 第四十九条：公司重点引进和培养专业技术、核心作业、工程造价、项目管理、投融资、市场营销等方面的人才。 第五十条：人力资源引入原则为“公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外”。 第五十一条：公司根据企业发展的需要，建立统一制定培训计划，统一支付培训费用，分级实施培训的机制，采取灵活多样的培训方式，实现培训目标。 第五十二条：公司鼓励员工朝着人力资源规划的目标自学成才，并为自学成才者