黄旭《公司治理与战略管理》教案
西南财经大学
《公司治理与战略治理》
10讲讲义
黄旭博士生导师
第一章战略治理导论：战略与战略思维
本章共分为三节：
第一节战略的含义与特征
第二节战略治理的含义、过程及层次
第三节战略治理学科的进展
第一节战略的含义与特征
一、战略的含义
战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义确实是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。许多闻名学者都发表了自己的高见。
1、钞票德勒；
2、安索夫；
3、明兹伯格；
4、大前研一；
5、德鲁克；
6、吴思华
综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立制造价值的方式。
二、战略的特征
1、注重取舍；
2、聚焦效能；
3、强调重大；
4、关注长远
第二节战略治理的含义、过程及层次
一、战略治理的涵义
一般而言，战略治理是涉及对有关以后组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。治理，简而言之确实是通过不人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。由于治理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略治理强调的是
“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略治理研究的确实是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略治理的过程
战略治理过程能够分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定
战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
（1）战略分析。战略分析包括企业使命与愿
景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
（2）战略选择。战略选择包括三个时期：制
定备选方案、评估备选方案和选择方案。
2、战略实施
战略实施确实是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施要紧应考虑三个要紧问题：
（1）公司治理结构；（2）组织结构；（3）
资源配置
3、战略评价与变革
战略评价确实是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，假如有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略治理过程是一个动态进展的过程，企业进行战略变革确实是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。
三、战略治理的任务
战略治理的任务的核心确实是讲明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。而把“拟做”作为战略治理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。
四、战略治理的层次
一般来讲，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit，以下简称SBU）的企业战略至少能够分为三个层次：公司层战略
（Corporate-level Strategy）、业务层战略（Business Unit Strategy）和职能层战略（Functional-level Strategy）。而关于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。
1、公司层战略
又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。
2、业务层战略
业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略打算。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。.... .
3、职能层战略
职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各要紧职能部门的短期战略打算，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，
第三节战略治理学科的进展
一、战略治理的兴起与进展
战略治理理论，从其进展的先后顺序来看，大致通过了以下三个时期的演变：
1、以环境为基点的经典战略治理理论；
2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；
3、以环境、知识为基础的核心竞争力理论。
4、战略治理理论的新进展：（1）顾客价值理论；（2）
商业生态系统理论；（3）边缘竞争战略理论
二、战略治理的要紧流派
战略治理进展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。不同的学者关于战略治理理论都有着不同的理解和认识，闻名学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在分析了了战略治理理论研究人员的学术观点后，将战略治理理论归纳分为十大流派。
1、设计学派。设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的差不多理论学派，其代表人物是安德鲁斯。设计学派的战略思想：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而那个战略家确实是企业的最高治理者。
2、打算学派。打算学派将战略制定看作是一个规范的打算过程，强调由受过严格培训的打算人员来完成，或者由那些与最高层治理者紧密接触的专业战略规划部门来制定。
3、定位学派。定位学派是以迈克尔·波特为代表的，注重分析的学派。
4、企业家学派。与设计学派类似，企业家学.... .派特不重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和推断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人考虑出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个不领导人身上，是企业家学派的重要特征。
5、认识学派。认识学派是在认识心理学的基础上进展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积存，从而形成了自己的知识结构和考虑过程。由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：实证主义与主观主义。
6、学习学派。面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过制造变化来进行治理。先行动后考虑是学习学派的差不多战略思想。
7、权力学派。权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后差不多上组织内部权力制衡的结果。
8、文化学派。文化学派的研究要紧集中在文化对决策风格的阻碍、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性确实是它会阻碍必要的变革。
9、环境学派。环境学派认为环境的阻碍是最要紧的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。
10、结构学派。结构学派认为组织在大多数情况下都能够被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采纳特定的结构形式，与专门的内容相配导致组织建立专门的行为，从而产生一套专门的战略。
三、猎取超额利润的差不多战略思维模式
企业组织的存在的全然目的确实是为了猎取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来猎取。这两种途径便体现了两种差不多的战略思维模式：
1、行业结构模式。行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而猎取超额利润的关键在于外部环境，也确实是讲企业获得高于平均水平的投资收益率的全然缘故来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。
2、资源结构模式
资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而猎取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也确实是讲企业获得高于平均水平的投资收益率在专门大程度上取决于企业的内部特点。
案例一
L&S银行的战略
1988年初，丹麦一家规模较小的银行Lan&Spar 银行（简称L&S银行）因财务危机陷入困境，面临
着破产和被大银行兼并的危险境地。现在公司新上任的首席执行官彼得·斯科（Peter Schou）可谓临危
受命，在他的领导下，1989年L&S银行调整了公司以往的战略，制定了一系列新的规定，其要紧内容如
下：
⑴将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。正如彼得·斯科所讲的：“我们给我
们所有的公司客户（它们的存款在那是占到我们总存款的25％）都写了一封信，请它们去找一家更大的
银行。
⑵个人客户部分又被细分为蓝领工人（他们占整个劳动人口的70％）、白领工人以及学者。L&S银
行决定将蓝领工人排除在外，同时将重点集中在白领工人部分。
⑶在确定了这种十分特不的重点客户服务后，L&S银行同时减少了自己提供的服务产品种类。它削
减了原来的30种储蓄服务中的25种服务，最终精简为5种简单明了的储蓄与贷款服务。
⑷在1989年到1992年间，该银行向其客户提出了两种概念：一种确实是通过其分支网点所进行的常规
服务；另一种确实是直接存款服务，现在价格要低专门多。客户能够自己选择：是在某个分支机构中进行所
有的资金交易（现在要缴纳交易费用），依旧依照直接存款概念待在家中进行交易（现在存在价格折扣）。
⑸ 1993年，这两种概念合并为直接存款概念。客户们能够自由选择适合自己的更加广泛的交易方式
（如分支机构、个人电脑、电话、传真等），同时所有地点分价格是相同的——这一价格大大低于它的
竞争对手。比如，L&S银行的利率仅为3％，而行业的平均利率为10％。
⑹这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有进取性、以客户为导向的公司文化中得以推行。思
想开明的年轻人被雇用，而且获得了较大的，并以此来治理银行的运作。公司结构也被重新调整，以期望
能更好的对客户做出回应，同时也能够削减成本。
新的战略被证明是成功的。在3年内，L&S银行成为丹麦赢利率最高的银行，其市场份额也扩大了4倍
多。这一战略在整个90年代都保持着成功——从1991年到1996年。假如平均起来算，该银行位居丹麦利润
率最高的10家银行之列。到1997年，从直接存款概念差不多进展出了世界首家在线实时个人电脑银行，国际
互联网存贷服务也已出现。现在，L&S在丹麦的排名差不多从第42位上升到第10位。所有这些在该银行从未
进行一次哪怕最简单的合并的情况下发生的。
彼得·斯科相信，竞争者们将会发觉模仿L&S银行是专门困难的。由于它们成本专门高，客户基础庞大，
因而无法提供像L&S一样低廉的价格。尽管存在这些障碍使不人难以模仿，L&S并未就此止步不前。1997
年，彼得·斯科宣布了一项新的重大改革措施——将银行转变为一个成熟的、不断学习改进的机构。
分析题：
1、L&S银行所采纳的新战略的差不多内涵是什么？
2、该战略的成功之处体现在哪里?
3、该案例给予我们什么启发?
案例二
分众传媒的蓝海战略
2005年7月，分众传媒控股有限公司，中国最大的户外视频广告运营商，正式在美国纳斯达克市场挂牌
交易，分众传媒因此成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯馆搞传媒股票截至到2006年5月，其市值已超
过30亿美元，成为纳斯达克中国上市公司龙头股。目前，分众传媒所经营的户外视频联播网差不多覆盖约上
百个都市、10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群，占据该市场70％以上的份额，成为十几年来中国
新媒体市场的传奇。
然而，如此一种全新的广告形式却是源于一次偶然的发觉。2002年的某一天，江南春（分众传媒创始
人）在百无聊赖的等电梯的时候，不经意间发觉电梯附近的人都专门无聊，“当一个人处在比广告还无聊的空
间里面，广告就专门精彩了”。大伙儿眼前的电梯门不正是极好的广告投放点吗？2002年底，第一批液晶电视同
时出现在上海50座重要商业楼宇中，第一个月的广告收入就突破了100万元，由此，分众传媒开发了一种全
新的商业模式。
然而，分众传媒那个看似简单且完美的赚钞票方法，在形式上却专门容易被竞争者大量复制，今天的“蓝海”，
专门可能确实是改日的“红海”。在分众传媒成立的几个月后，2003年4月，聚众传媒在上海成立，截至到2005年
7月，聚众传媒差不多覆盖了全国45个都市，25000栋楼宇，日覆盖人群超过近3000万，成为了分众传媒的要紧
竞争对手。江南春意识到，即使发觉了蓝海，假如不能找到新的增长点，分众传媒就会遇到进展的瓶颈，
因此，要想保住竞争优势，守住蓝海，唯一的选择确实是让蓝海不断变大，进一步构筑竞争壁垒。
分众传媒在抢先在纳斯达克上市后，几乎没有白费任何时刻，立马收购了聚众那个强劲的竞争对手，合
并后的新分众商业楼宇联播网覆盖了中国近75个都市，占据了96.5％的市场份额，使得竞争者的进入门槛大
大提高。即使进入，惨烈的竞争也会使得对手无利可图。为了进一步扩大的自己的竞争优势，2006年6月，
分众传媒收购了国内最大的手机定向广告服务提供商凯威点告技术有限公司，一举在逐渐显现的手机广告
市场中取得了领先地位。据可能，手机广告在2010年将达到50亿人民币的市场规模，这一充满了商机的市场
无疑会吸引众多的竞争者，为了给进入者设置壁垒，分众传媒申请了技术专利，同时对数据库进行更深入的
挖掘，力图使竞争对手难以超越。
分析题：
1、什么是“蓝海战略”？
2、分众传媒什么缘故能够成功实施蓝海战略？
3、该案例给予我们什么启发？
第二章战略导航：使命、愿景与目标
本章共分为三节：
第一节企业使命
第二节企业愿景
第三节企业目标
第一节企业使命
一、企业使命的涵义
企业使命（mission），是指企业之因此存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的全然目的、进展的差不多任务，以及完成任务的差不多行为规范和原则。
企业使命的含义体现在三个方面：
（1）企业形成和存在的全然目的；
（2）企业生存和进展的差不多任务；
（3）企业达成目的、完成任务的差不多行为规范和原则。
为了使企业的内涵能够清晰明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的使命陈述，具体而言企业使命又通常包含两方面的内容，企业哲学与企业宗旨。
1、企业哲学。指企业全部生产经营活动（包括战略治理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。
2、规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
二、企业使命的重要性
1、企业使命为企业的进展指明方向；
2、企业使命是企业战略制定的前提；
3、企业使命是企业战略的行动基础。
三、企业使命的确定
1、使命表述的要求
（1）使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射；（2）使命表述不能仅靠外部策划；（3）使命表述需体现企业深层价值；（4）使命表述应该从直觉上升为理性考虑，并不断自我进展，让职员对其充实和完善。
2、使命陈述的构成要素（九种要素）
用户；产品或服务；市场；技术；对生存、增长和盈利的关切；观念；自我认知；对公众形象的关切；对雇员的关怀。
3、使命陈述的宽窄界定
要制定有效的企业使命必须满足三点：第一，使用性原则。使命不是设来好看的，而是给企业上下职员甚至约束企业的一个经营理念。第二，使命必须体现企业的深层次的目的。第三，必须易于理解和便于经历。
4、确定要紧经营领域
5、创建优秀企业文化
第二节企业愿景
一、企业愿景的内涵
“企业愿景”是企业以后的一副前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占据的业务位置和打算进展的能力，它具有塑造战略框架、指导治理决策的作用。一个构思良好的愿景规划包括两个要紧成分：核心经营理念和生动的以后前景。
1、核心经营理念
核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业差不多价值观念与存在的理由。
（1）核心价值观
核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时刻而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它关于企业内部成员有着内在的价值和重要性。
（2）核心目的
核心经营理念的第二个成分是核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。
2、生动的以后前景
包括两个部分：一个10年——30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么模样的生动描述。
（1）大胆的目标
BHAG目标：B是宏伟(Big)、H是危险(Hairy)、A是大胆(Audacious)、G目标(Goal) （2）生动的描述
“描述”重要的组成成分：激情、感染力和令人信服，把握住这三点相信愿景的描述一定会更加生动。
二、创建企业愿景
1、在创建愿景之前应对以下几点进行考虑：
（1）各部门描绘企业整体及本部门以后目标
（2）各部门提出自己认识的愿景
（3）共同决定企业愿景
（4）评估愿景
（5）取得各部门对愿景的承诺
2、愿景的要紧特征：（1）它应当简单易明白；（2）应当有引吸力；（3）应当有助于建立一整套的标准；（4）应当具有可操作性。
3、企业使命与愿景的异同
第三节企业目标
一、企业目标的含义和作用
1、含义：企业目标（Objective）确实是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的差不多构成不是固定不变的。
2、分类：
（1）按目标的层次划分：总体目标、中间目标、具体目标
（2）按目标预期实现的时刻来划分：长期目标、短期目标
（3）按目标的业务性质来分，服务目标、盈利目标、社会责任目标等
3、建立目标需考虑的因素
（1）盈利能力；（2）市场；（3）生产率；（4）产品；（5）财力资源；（6）物质设施；（7）研究开发；（9）组织结构与活动；（10）人力资源；（11）顾客服务；（12）社
会责任
4、企业战略目标体系的建立
三、企业战略目标体系的建立
1、战略目标体系的内容
战略目标体系是由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。
2、战略目标体系的建立
（1）制定战略目标的原则：平衡性原则；权变原则；定性定量结合原则。
（2）建立战略目标体系的差不多要求：全面、详细、重点突出；先进合理、积极可靠、留有余地；各类不、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。
3、平衡记分卡
平衡计分卡强调：财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级不雇员的信息系统
第二章战略导航
案例一
美敦力：以使命统领公司一切进展
使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。关于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。可假如经常扫瞄《财宝》、《商业周刊》等权威杂志的各种排行榜，你就会发觉美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财宝》500强、全美最受欣赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力差不多上常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（依照《商业周刊》2003年数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。
美敦力无疑是个成功的公司。而查阅以往的全球媒体报道，会发觉不管从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆并同意本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（COO）比尔。霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。
50年不变的使命
“我们的公司使命是创始人厄尔·巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今从未改变过。它是我们公司一切行动的核心。”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就如此表示。1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔·巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。这让他和他的姐夫帕尔玛·赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了机会。因此厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。
他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。
但有了创新并不一定就意味着盈利。事实上美敦力的亏损额在不断增加。而现在投资者的出现，对美敦力来讲无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，他们不是那种只明白扳着手指头算钞票的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钞票投给美敦力。因
此，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为要紧内容的使命。与专门多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。更不同的是，尽管它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。
使命指引方向
1960年以后，美敦力进入了飞速进展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但差不多上集中于公司所擅长的领域，如：心血管疾病。“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，因此我们在这些领域有特不突出的能力。现在我们也在向不的领域拓展，如：周边血管、糖尿病、脊椎病等，但差不多上专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德（Stephen N.Oesterle）博士对本刊表示。同专门多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如：强生公司的心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）、Versafle传送系统公司（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus公司（离心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治疗领域）等；还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。然而所有这些进展决策，差不多上与公司使命相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，不管是并购一家公司，依旧进展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。假如是，我们就做；假如不是，我们绝不做。”
今天的美敦力通过内部进展以及战略并购，差不多成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。作为美敦力的一员，欧斯德博士显然特不自豪：“在全球，像我们如此的做法专门少见。专门多大公司进展时刻长了以后就失去了方向。许多大的制药公司都做化妆品，而我们可不能进入化妆品领域，因为这可不能给我们增加价值。我们可不能成为控股投资公司，我们也可不能成为大企业集团，我们可不能做我们不明白的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。事实证明：专门多进入自己不明白的业务领域的企业最后都会失败。”
再看看美敦力的多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。关于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。
中国不是“特区”
美敦力从1989年在中国设立代表机构，近年来进展迅速，年增长率都在25%以上，远远高于全球增长速度。然而，专门多跨国公司来到中国后，在本土化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。而美敦力，则坚守使命驱动一切的宗旨，在日新月异的中国也不例外。
记者从美敦力职员那儿，听到了如此一个故事：一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。然而他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来讲，无疑是压力沉重的。到哪里去凑这么一大笔钞票？好心的同学们伸出了援助之手，纷纷大方解囊。可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。幸好，美敦力明白了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给那个清贫学子。
关于专门多企业来讲，做如此的好事并不是件难事，然而美敦力的不同之处在于，他们从来没有对这件事进行公关宣扬。以致当记者听讲此事，想找些资料时，难道没有任何文字记载！美敦力觉得他们如此做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。而这件事所暴露出的，则是中国医保系统的漏洞。在美国，像起搏器如此的救命用医用设备都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让专门多患者用不起美敦力的产品。美敦力也正在进行种种努力，希望讲服政府完善医保体系。此外，每年美敦力都举办或赞助中
国和海外相关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐赠高额的医疗产品。1999年，美敦力因赞助30位美国农业、环保、医学等专家志愿到中国服务而获得中国政府颁发的“马可波罗奖”。社会责任关于美敦力来讲，也是使命的一部分。
职员认同的使命
“假如你们50年前制造出的是另一种公司使命，那你们今天会如何样？”比尔·霍金斯听到本刊记者的那个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到职员的认同，而没有职员的认同，任你如何围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次职员调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。关心美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据特不惊奇：一是全球31000名职员中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是关于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的职员对“我清晰地了解美敦力的使命”这一讲法表示同意；93%的职员相信他们的工作能够关心公司达成这一使命。这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！这么高的职员认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的缘故，在于使命本身——它不是一味要职员奉献，同样注重给职员回馈。
尊重
在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个特不重要的内容，确实是尊重个人、尊重职员的多样性，包括：思想、经验、文化、性不、种族的多样性，也尊重职员的家人。
比尔·霍金斯介绍讲：美敦力明白职员在选择加入美敦力之前往往还有专门多其它的选择，因此要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医疗技术公司，美敦力在职员的健康方面进行了专门多投入，如：为职员及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。公司同意95%以上的常驻美国职员拥有公司股票，有专门的财政打算小组关心职员治理财政。
美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不同，职员的待遇不可能与美国总部一致，然而也有专门多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，假如职员不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻职员的负担；每个职员每年都享有几千元人民币的培训基金，职员除了参加公司内部的培训外，也能够自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，职员关于企业使命的认同还来自于企业治理者的自律。台湾的叶祖尧教授在自己的治理专著《商道》一书中介绍讲：在美敦力，企业治理人员在专门多方面都与一般职员平起平坐，没有专门待遇。公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，假如上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO差不多上美国知名的优秀治理者。“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。
公平
在公司进展顺利的时候为职员提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当公司面临着裁员等困难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？
比尔·霍金斯给我们讲述了如此一件事：最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，因此需要裁掉那个制造部门。那么如何样来告诉这些职员他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是专门多公司处理类似情况的指导原则，因此往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的职员走人，以把对公司的阻碍降到最低。“而我们不是。我们提早6个月就召开职员大会告诉他们6个月后我们打算裁掉那个工
厂，让他们提早做好预备。”同时美敦力也关心职员们查找新的工作机会。尽管不是一对一的单独面谈，但在大会上提早这么久告诉职员立即裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到阻碍吗？“士气是会受到一定的阻碍，尤其是对那些工作专门长时刻的老职员来讲。而且有些职员可能会先于我们的打算离开公司。然而美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对职员的老实。”
事实证明，大部分职员喜爱公司这种公开而直率的做法，这比给他们突然突击，让他们没时刻决定、没余地选择要好得多。不管是好事依旧坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。美敦力“公平、诚信”的声誉，就来源于此。
高尚
物质待遇当然特不重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为职员提供更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地点：从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，那个地点的每一位职员所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业的工作也专门值得骄傲，但专门少有企业能像我们如此直接造福于患者！”一位美敦力职员如此表示。“当职员理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。这增强了他们对公司使命的认同感。”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。
美敦力与一般的制药公司不大相同，不是由大夫给患者开些药那么简单。美敦力需要与大夫紧密配合，研究病情，研究如何植入设备，还需要定期观看病人的情况。他们经常通过各种渠道邀请患者及其家属来到美敦力，为职员讲述自己康复的故事（媒体一般不被邀请参加此类活动）。听着这些感人的故事，职员心中关于公司使命、关于自己工作使命的认同，自然会越来越提高。
《财宝》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时刻了，美敦力差不多入选了7次！这与美敦力为职员提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利差不多上分不开的。有了这三点，职员的使命与公司的使命便合而为一。
让利润更加“漂亮”
企业争取利润，投资者要求回报，这是再正常只是的事，然而经常，追求利润或削减成本与职员或顾客的利益会产生对立，企业的凝聚力也因而会受到严峻阻碍。
在美敦力的使命陈述中有如此一句话：“在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。”那么美敦力如何样定义“合理的利润”，又如何样平衡利润与“减缓病痛、恢复健康、延长寿命”那个高尚使命间的关系？顾客、职员、股东皆大欢喜“所谓合理的利润，确实是能够保证我们进行再投资，支持新产品、新疗法的研发工作，同时给股东合理的分红。”比尔。霍金斯如此解释。
早在20世纪60年代初公司成立早期，美敦力的新产品、新发明不断增加，可经营状况却节节下降，亏损一年比一年多，还差点儿破产，这差不多上由于公司的研发费用、市场费用和其它运营成本不断提高的结果。到了2004年，美敦力在研发上的投入已达10亿美元，假如没有利润支撑，那么公司的正常运转就难以保证，更遑论并购其它企业和购买新技术。“我们的定价是以市场为基础的，我们需要在利润方面取得一个平衡，来保证公司正常运转并给股东回报，让我们企业能够长久进展。”
霍金斯认为：美敦力现在确实是处在如此一种平衡之中。“从顾客的角度看，我们是市场定价；从职员的角度看，我们提供具有竞争力的薪酬；从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高股东回报。因此，顾客喜爱我们的产品和价格，职员讲我们是最适宜工作的公司，华尔街情愿给我们的股票以溢价。因此我们是美国最好的公司之一，有最高的职员保留率，在我们参与的每个市场上都获得了成功。”而这，确实是合理利润的最佳注释。
“使命让我们有共同的目标”