项目进度管理办法

发展股份有限公司项目进度管理办法

（修订）

发展股份有限公司

二O 一四年一月

目录

第一章总则 ..................................................... 3.第二章释义 .................................................... 4..第三章进度管理体系 (6)

第四章计划的编制与审批.......................................... 6.第五章进度计戈U过程控制..................................... 7.第六章奖惩办法................................................... & 第七章进度应急预案............................................... 9.第八章附则 .. (20)

第一章总则

第一条目的

为规范公司项目进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，促使进度计划落实，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，特制定本办法。

第二条范围本“办法”适用于公司所有开发项目。

第三条组成本办法包括总则、释义、进度管理体系、进度计划编制及审批、进度计划执行、奖惩办法、应急预案、附则。

第二章释义

（一）公司

*发展股份有限公司，简称“公司”或“总部”。

（二）各公司

*发展股份有限公司下属开发类分/子公司。

（三）开发节点

项目开发过程的阶段控制点，进度计划分为三级，即一级节点

（生产计划）、二级节点、三级节点。各分级节点及标准见附件一、

---- ?-

二、三。

（四）标准工期根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期。具体标准工期见附件四

（五）进度预警

根据项目实际进度与公司生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果

工

理

目

经

（六）节点达成率

按进度计划要求，提前完成或正负*天（一级节点10天、二级节点5天、三级节点3天）内完成的节点比例。

（七）节点完成率

按进度计划要求，在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。

第三章进度管理体系

第四条定义

进度管理实行总公司、分/子公司、项目部三级管控模式，通过落实各级进度计划，来保证年度进度目标。生产计划（即一级节点）是进度管理的纲领性文件，是二、三级节点的控制性计划，总部主控一级节点、检查二级节点、监督三级节点，分公司主控二级节点、检查三级节点，项目部主控三级节点。

生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源，负责管理、监督公司整体进度。公司工程中心总经理、计划管理部是具体质量标准的制定人和执行人，负责对各公司的进度管理行为及结果实施监管。分/子公司是项目进度控制的主体，生产副总和项目经理在进度管理方面负主要责任。

第五条组织结构

总经理

咸本中心匸理中心

生产副总

第四章进度计划编制与审批

第六条编制标准及流程

（一）编制标准

1、生产计划依据公司战略规划并结合销售、财务资源情况进行编制。过程中须按统一模板进行填写，内容应包含项目各批次的具体楼栋号、层数、面积等，其中层数以当期批次中最高层数为准，面积以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。

2、项目批次划分原则单批次面积不低于6万平米（或6栋单体），

单体层数相近为宜符合公司年度经营计划，并满足公司“不断档、不积压”的开发要求。

3、各级节点计划须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特殊需求的项目则须按具体要求编制。

4、针对新项目如公司无其他要求则应执行“ 7天批定位、15天报册、45天批规划、100天开工、200天开盘、开盘前15天样板间亮相”的要求进行编制。

5、各级节点计划中，下级计划是上级计划的分解，下级计划不得突破上级计划。

（二）编制及审批流程

1、生产计划（一级节点计划）

由分/子公司编制，于每年12月15日或公司经营计划会召开前15天完成并上报公司计划管理部。分/子公司上报生产计划，须以OA形式，由各公司工程部提起，经分/子公司生产副总、总经理审批，