富士康案例分析有效管理者和成功管理者.doc

富士康案例分析(有效管理者和成功管理

者)1

富士康案例分析报告提纲

1富士康案例背景

1.1辉煌的历史

1.2危机的到来

2理论依据

2.1管理者在组织行为学中的分类

2.2何谓有效管理者

2.3何谓成功管理者

2.4管理者在企业中的活动分类

2.5有效管理者和成功管理者的差异

3富士康的案例分析

3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失

3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失

3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失

3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失

4案例启示

5富士康管理问题的对策

5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式

5.2借鉴佳能细胞式生产方式

5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告

一、富士康案例背景简介：

1．辉煌的历史

叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。

2．危机的到来

然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。

为什么这13个生命会选择自杀？

谁让富士康陷入了困境？

富士康的管理体制到底合不合理？

富士康的管理者出现了什么问题？

富士康该怎么办？

我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

二、理论依据：

1．管理者在组织行为学中的分类

企业是按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。企业由管理者管理运营，管理者对企业的管理效果决定着企业的发展和命运。弗雷德·鲁森斯在其随后出版的《组织行为学》中将管理者分为两大类：有效的管理者和成功的管理者。

我们首先界定一下有效管理者和成功管理者的概念。

2．何谓有效管理者？

有效管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：（1）使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；（2）使其下属有满意感和奉献精神。

3．何谓成功管理者？

成功管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。

4．管理者在企业中的活动

在企业中，管理者所从事的活动可以概括为以下四个方面：

传统管理：也就是对组织活动的计划、决策和控制。比如，明确目标，分配任务和资源，安排工作计划，处理日常工作中的问题，监督和检查绩效数据等。

人力资源管理：人员的岗位设置和培训，绩效奖励与惩罚，处理冲突和矛盾。比如，制定工作职责描述，面试与招聘，对团队绩效给予反馈，倾听意见和建议，提供团队支持，安排培训和发展计划。

日常沟通：既交流和传递信息。比如，从上之下接受和传达重要信息，从下至上收集和汇总日常数据，起草报告，处理文件，负责与整个团队的信息共享。

社交活动：既社会活动与外界交往。比如，与工作无关的闲聊，参加工作以外的社团组织，应对外部部门，过大交友范围，

建立比工作关系更大的网络联系。

5．有效管理者和成功管理者的差异

有效的管理者和成功的管理者在活动上的显著差异。体现于三个方面：

第一，为改善组织建设提供依据。对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。

第二，让领导正确用人受到启发。研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者，因此，组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外，领导者在用人上必须克服人类自身的弱点——情面、关系，根据组织发展的需要，理智客观地提拔人。毕竟人们十分看重个人的荣耀和位置的变动，由此会产生这样一种现象：许多管理者渴望着成功而不是变得有效。如果不让有效者成功，那么就会迫使注重有效的管理者将时间和精力投入到社交活动中，因为从管理者个人角度出发，这是一种有效的事业发展策略。

第三，使渴望有效的管理者明确管理活动重心。研究结果表

明，有效的管理者的日常工作就是和身边的人打交道，广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。可以看出有效的管理者重视的是人本取向的沟通和人力资源管理。这就使管理者清醒地认识到，要想管理有效就必须使管理活动以日常沟通和人力资源管理为重心，把较多的时间和精力投入到沟通和人力资源管理工作中。

三、富士康的案例分析

1．富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失：

富士康集团自1988年在深圳投资建厂以来取得了令世人瞩目的辉煌成就，以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机的实际战术，形成了富士康“速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力。正如富士康的领导者-郭台铭先生所说：消费性电子产品的生命周期短，能否攻

占市场并提供供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

富士康建立了有效的传统管理，成功实现了其“总成本领先战略”，依靠规模经济效应的低成本取得行业中的领先地位。

首先，将工作分工发挥到了极致。在一般行业两三个环节上的工作，富士康会细分到七个。其次，用标准化的管理方式来提高生产效率。由于富士康的生产模式处于产业链的最低端，要依靠规模经济效应才能有所盈余，并以低成本取得行业的领先优势。因此，企业必需稳定和保持大量的需求订单，产品的设计要便于生产和制造以提高劳动生产率，而提高劳动生产率的最有效办法就是标准化。因而，富士康的管理者确定了非常有效的操作

规范和动作规范，使机器、设备、工艺、工具、材料等都尽量标准化。

另外，富士康的传统管理的模式本质上是一种军事化或半军事化管理。这不仅是由于其总裁郭台铭先生的从军经历，更大程度上是由于富士康在代工业的地位和规模所致。正如案例中“中国三星经济研究院”的研究员张沈伟先生所认为的“对于一个像富士康这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。采取层级制的、军事化的制度可能是必须的”。富士康的各级管理者和员工在公司日常的生产经营活动中贯彻了“独裁为公，长官第一”的思想，做到了决策果断，计划合理，执行有效，控制严格。

富士康的管理者在传统管理范畴毫无疑问是“有效的管理者”甚至是优秀的“有效管理者”。然而，正应验了“福兮祸所依”这句话，由于卓越的富士康的有效管理者们一味的强调传统管理的有效性，打造出以“快速反应”著称的富士康生产线，让全体员工进行按部就班、乐此不疲、机械重复的劳作。却忽视了确保企业管理良性运作中的其他重要且不可或缺的因素，如：人力资源的有效管理；企业内部的沟通协调；企业和员工的正常社交活动等等。这些因素或多或少的成为了富士康跳楼事件的诱因，在下文中我们将继续作详细的分析。

2．富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失：

如案例中所指，富士康的人力资源结构呈金字塔状，高管层管理者主要参与公司整体战略的制定和实施，协调各个职能部门，以降低成本为主要目标，同时