任职资格管理体系设计方案设计

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任职资格体系评估方案

任职资格体系评估方案一、评估目的。

咱为啥要整这个任职资格体系评估呢？很简单，就是想看看咱公司现在的任职资格体系是不是真的合理，能不能帮咱找到合适的人，让大家都在合适的岗位上发光发热，而不是“乱点鸳鸯谱”，把张飞拉去绣花，把林黛玉赶去扛大包。

二、评估范围。

这得包括公司里所有岗位的任职资格，不管是坐办公室的白领，还是在一线忙乎的蓝领兄弟，一个都不能少。

就像吃火锅，各种食材都得有，不能只挑肉吃，蔬菜也很重要，这样才够味儿。

三、评估小组的组建。

1. 成员构成。

首先得有各个部门的主管，他们就像各个山头的寨主，对自己地盘上的事儿门儿清。

他们能告诉我们每个岗位具体都干啥，需要啥样的人才能镇得住场子。

再找几个公司里的老员工，这些人可是公司的“活化石”，经历过公司的风风雨雨，啥样的人他们没见过，他们能从实际工作经验的角度给我们很多宝贵的意见。

还得有HR的小伙伴，他们就像相亲大会的红娘，整天琢磨着怎么给岗位和人牵红线，对任职资格这一套肯定有自己的想法。

2. 小组职责。

一起商量评估的标准，不能一个人说了算，得像一群大厨做菜一样，大家都尝尝味道，提提意见，才能做出一道好菜。

负责收集评估的资料，就像侦探收集证据一样，得把和任职资格有关的东西都找出来，比如岗位说明书、员工绩效记录啥的。

进行实际的评估工作，一个岗位一个岗位地过，看看这个任职资格到底合不合理，有没有需要改进的地方。

四、评估内容。

# （一）知识技能要求。

1. 专业知识。

看看每个岗位要求的专业知识是不是真的用得上。

比如说，一个程序员岗位，要求掌握某种编程语言，那我们就得看看在实际工作中，这个语言是不是经常用到，如果只是偶尔才会碰到，那这个要求是不是有点太严格了，就像要求每个厨师都得会做满汉全席一样，没必要嘛。

2. 通用技能。

像沟通能力、团队协作能力这些通用技能，也要看看在任职资格里有没有体现。

不能光想着员工会干活，还得能跟同事好好相处，不然办公室里整天鸡飞狗跳的，啥工作也干不好。

岗位体系设计及工作分析

岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。

根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。

组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。

进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。

一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。

岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。

1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。

不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。

一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。

组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。

组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。

划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。

•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。

建筑设计管理岗岗位职责任职要求

建筑设计管理岗岗位职责任职要求(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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任职资格体系

任职资格体系学习资料（一）任职资格概述任职资格的发展历程一、以人为本——能力管理的兴起1903年，泰勒提出科学管理的思想，实现了把管理从经验上升为科学的划时代的进步。

但是今天看来，泰勒科学管理思想也具有明显的局限性。

按照他的观点，人和机器是相同的，只是机器喝油吃电，而人喝水吃饭，将人纯粹地当做一种工具，作为一种成本来管理，这就是传统的人力资源管理的出发点：以事为中心，人是职位的附属，只见职位不风人，强调职位单一，静态的主导作用，管理的目的是为了如何更好地控制人。

但随着信息技术和知识经济的迅速发展，适应能力、反应速度和创新成为新经济时代企业获得成功的基础要素，企业对员工，特别是专业技术人员的能动性和创造性的要求越来越高。

对于企业而言，专业技术人员与管理人员只是分工不同，但却具有同等重要的地位。

人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化，传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理，企业对知识类员工的评价变得越来越困难。

1973年，哈佛大学的心理学家麦克里兰教授首次提出了胜任力的概念，标志着现代人力资源管理的诞生，企业人力资源管理从单纯的以工作为本向工作与人并重，直至转变到以人为本。

二、胜任力的概念个体的态度，价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好的预测一个人在某一工作中的表现，所有这些特征都被称作胜任力。

胜任力是将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效和各种个性特征的集合。

学者们通过对不同行业人员的个人特征的研究，归纳出通用的胜任力模型，包括六大类20个胜任特征。

对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的模型应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力企业的三倍。

麦克里兰把人的胜任力特征模型形象地描绘成一座冰山，冰山水下的部分是通常所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。

很全面职位职级与任职资格体系介绍

初级客户经理
14
工程师B
工程师
销售工程师
13
助理工程师
助理工程师
助理销售工程师
注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。
华为公司价值评价体系
职级
定义
23级
愿意领导者
22级
领域发展领导者
21级
领域权威
20级
资深专家
19级
专家
18级
准专家
17级
关键贡献者
16级
团队贡献者
15级
独立贡献者/初步的团队贡献者
主任工程师
主任工程师
销售总监
行销总监
产品总监
专业经理
专业经理
专业经理
主任工程师
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
专业经理
主任工程师
专业经理
项目总监
主任工程师
3
高级工程师
高级工程师
高级工程师
高级工程师
高级工程师
资深销售经理
资深行销经理
资深产品经理
主管
主管
主管
高级工程师
主管
主管
1、主任基带工程师2、主任音频工程师3、主任天线工程师……
1、主任结构工程师 2、主任CMF工程师 3、主任MQA工程师……
1、高级系统软件工程师2、高级通信软件工程师3、高级应用软件工程师……
1、高级基带工程师2、高级音频工程师3、高级PCB工程师……
1、高级结构工程师 2、高级CMF工程师 3、高级MQA工程师……
对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）

三一重工任职资格体系

• 具有基本的技术和胜任力
• 积极学习相关的专业经验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻而广泛的理解
• 具有创新思想和方法
• 作为资源为他人提供有效的指导
三一重工任职资格体系单击此处添加副标题
商业秘密
任职资格
吴建国 Jim Wu 2006年3月
目录
一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
B公司推行任职资格管理的主要目的：
为技术/专业人才建立职业发展通道，实现职业发展理想解决技术人才“谈判工资”问题，将静态薪酬与员工技术
等级联系起来
解决“人员优化和合理配置”的问题解决“万众一心奔仕途”的问题解决企业现代化过程中“人”的职业化问
一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
第五级——级别名称：技术权威
级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。
目录三资格等级标准设计学习阶段通过按指令做事而贡献组织第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态娴熟掌握相关知具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任积极学习相关的专业经验和知识级别定义专业技术资格等级三资格等级标准设计有限的知识和技能它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验只能在指导下从事一些单一的局部的工作在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题对整个体系的了解是局部的对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级有经验者具有本专业中的一个领域必要的知识工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级骨干具有全面的良好的知识和技能在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相当的了能够发现本专业业务流程中重大问题并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法程序进行优化并解决复杂问题独立熟练地胜任专业工作任务并有效指导他人工作三资格等级标准设计举例

任职资格管理制度

第一章总则第一条定义任职资格是指能在工作环境中完成工作任务的能力，即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。

建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，并保证员工能够持续的产出高的工作绩效，通过群体能力的提升，摆脱对个人的依赖。

第二条原则1、以核心技能为中心，突出专业的特点；2、以工作业绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据；3、公开、公正、公平；第三条实施任职资格管理的意义任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。

企业从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

1、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一。

1）、任职资格管理是实现人-岗”匹配的前提；2）、任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据；3）、任职资格管理为培训提供了方向；4）、任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一；5）、任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一；2、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养，增强企业市场竞争能力。

3、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才。

4、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。

5、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。

第二章任职资格标准第四条任职资格标准的作用任职资格等级标准的作用在于：明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力。

而任职资格等级评定的作用则在于：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级别的能力要求，为员工晋升及加薪提供依据，同时通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。

第五条职位系列梳理及职业发展通道设计明确企业需要那些类别的员工，哪些员工有比较趋同的职业发展方向。

工程设计岗位任职资格及岗位要求

工程设计岗位任职资格及岗位要求工程设计岗位是一个需要专业技能和创新能力的职位，下面是工程设计岗位的任职资格及岗位要求。

一、任职资格：1. 学历要求：本科及以上学历，建筑工程、土木工程等相关专业；2. 专业技能：具备扎实的科学基础知识和丰富的实践经验，熟悉国内外工程设计规范，有较强的工程设计能力；3. 职业资格：持有相应的工程设计资格证书，如注册土木工程师证书等；4. 语言能力：熟练运用英语，能够进行技术文献的阅读、撰写和口头交流；5. 技术能力：熟练掌握相关专业软件，如CAD、Revit、AutoCAD等，能够进行三维建模和设计；6. 团队合作：具备良好的团队合作能力，能够与项目其他成员有效沟通和协作；7. 创新意识：具备较强的创新意识和解决问题的能力，能够提出合理的设计方案。

二、岗位要求：1. 工程设计能力：具备较强的工程设计能力，包括设计思路合理、设计方法科学、设计结果准确等；2. 项目管理能力：能够按时完成工作任务，具备一定的项目管理能力，能够有效协调和管理设计团队；3. 技术研发能力：具备一定的技术研发能力，能够独立进行技术创新和新产品开发；4. 解决问题的能力：能够分析和解决在工程设计过程中遇到的问题，具备良好的逻辑思维和判断能力；5. 软件技能：熟练掌握相关的设计软件和工具，能够熟练使用CAD、Revit等三维建模软件；6. 沟通能力：具备良好的沟通能力，能够与客户、设计团队等进行有效的沟通和协调；7. 抗压能力：能够承受工作压力，能够在紧张的工作环境中保持高效和高质量的工作。

以上是对工程设计岗位的任职资格及岗位要求的一些基本要求和能力。

作为一名工程设计人员，除了具备专业技能和创新能力，还需要不断学习和进修，不断提升自己的综合素质和能力。

工程设计是一个充满挑战和机遇的职业，只有不断提升自己，才能在竞争中脱颖而出。

TCL任职资格体系资料

TCL集团股份有限公司HR通道任职资格等级标准（，修订版）目录一、HR职业发展通道模型图二、HR通道基本条件三、HR通道工作过程行为标准一、HR职业发展通道模型图1、HR通道模型图1）发展通道模型图2）HR工作模型图3）HR专业服务领域修改为专业贡献领域，包括：H R专业贡献领域与各功能模块之间的包含关系如下：注：“四级”、“三级”对应的均是HR BP的角色，属于“T型人才”。

“四级”要求认证的领域覆盖至少3个“☆☆”强相关模块（须考虑贡献领域的相关性和系统性，负责人力资源管理体系运作）。

“三级”要求认证的内容覆盖至少2个“☆☆”强相关模块（须考虑模块间的系统性，形成整体解决应用方案）模块包含内容四级对应领域三级对应模块员工治理员工激励员工能力组织设计岗位分析、组织设计等☆☆☆☆☆能力管理任职资格、人力结构、效能提升等☆☆☆☆☆☆☆组织发展干部管理、架构设计等☆☆☆☆☆☆☆绩效管理组织绩效、个人绩效等☆☆☆☆☆☆☆薪酬管理薪酬、激励、国际派遣政策等☆☆☆☆☆☆☆☆招聘调配招聘、猎聘、调动等☆☆☆☆☆☆培训管理培训组织、项目策划、发展计划、行动学习等☆☆☆☆☆☆☆员工关系管理敬业度、组织氛围、员工关系处理、内外部审计等☆☆☆☆☆☆人事业务入离职、社保、外联、人事关系、档案管理等☆☆☆二、HR通道基本条件三、HR通道工作过程行为标准一）HR通道工作过程行为标准要项权重表二）HR通道工作过程行为标准1、HR通道任职资格等级标准（T型--五级）2、HR通道任职资格等级标准（I型--五级’）3、HR通道任职资格等级标准（T型---四级 BP角色）4、HR通道任职资格等级标准（I型---四级’）5、HR通道任职资格等级标准（T型---三级）6、HR通道任职资格等级标准（I型--三级’）7、HR通道任职资格等级标准（二级）8、HR通道任职资格等级标准（一级）。

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任职资格管理体系设计方案
(建议稿)

提交人：XXXX
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任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企
业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工
任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持
续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做
实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持
持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程

（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司
及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
.
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2、职位（族）序列设计
2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、
专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注

管理序列
经营类
职能类
生产类

专业序列
人事行政类
财务管理类
IT类
计划类

技术序列
研发类
工程技术类
工艺质量类
建设规划类

营销序列
策划类
销售类
市场类
公共关系类

事务族
仓储类
行政后勤类

操作族
质检类
操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2资格级别设置：

级别
管理序列专业、技术序列营销序列
职位岗位职位岗位职位岗位
五级:资深专家专家专家专家
四级:专家资深专员资深工程师资深工程师
三级:骨干高级专员高级工程师高级工程师
二级:有经验者专员工程师销售工程师
一级:初做者助理专员助理工程师助理 /

备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）
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..
2.3职位族序列图：

3、职位通道设计
3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
.

..
3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）

（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义
1、任职资格标准开发步骤：

1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的
级别
1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业
级别角色定义：

职位资格分类基本条件专业技能
素质能力
标准定义
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..
备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致
1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，
标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
1.4 总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主
要方面—基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每
个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步
骤，而是对步骤进行的概括与提炼。
1.5提取关键工作项：
1.5.1 进行专业技能及素质能力调查：
建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别
及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；
1.5.2 选择关键工作项的专业技能及素质能力
建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专
业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）
1.6、定义关键工作项的成功行为：
关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行
.
..
为----“标准项”

备注：标准项制定应遵循以下原则：
A、应该包含至少一个关键评价点
B、对标准项的评价是可操作的
C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性
（四）任职资格认证/测评

1、建议认证流程

2、建议测评方式
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..
三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）
阶段目标主要工作问题点对策备注

第一阶
段

初步建立任职资格体系的管理框架，包括制度、观念、任职资格标准、作业指导规范。 1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管进行确认； 2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）； 3. 完善各岗位的《作业指导规范》。 1. 组织架构设置是否合理？各岗位职责是否明确？ 2. 该阶段工作具有较强的专业性，其质量直接影响后续作业。 1. 依照战略规划设置科学组织架构并明确规定各岗位职责； 2. 聘用人力资源专业人才纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。 1. 高阶主管需重视人力资源管
理、积极关注支持专案推动；
2. 对现有人力进行盘点，识别
出核心岗位和核心人才。

第二阶
段

推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；推行任职资格评价。 1. 对远大住共现有员工进行资格评定，但不评级，半年后进行正式资格认证； 2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同时进行人才储备为后期人事异动做准备； 3. 在其他分子公司进行先期导入（第一阶段），并试运行。 1. 在推动中必然会涉及部
分员工的利益，必然有
反对之声，甚至影响专
案顺利推行。

1. 专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性，并得到高层领导的充分授权。 1. 对技术序列的资格评价中对
持有政府认可的特殊工种作
业证书的应予以免认证。

第三阶
段

建立以任职资格体系为
核心的人力资源管理体
系；任职资格认证纳入例行管理轨道。 1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核； 2. 集团负责二级以上资格认证； 3. 对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。 1. 集团对各分、子公司的管控力度将直接影响目标的达成。 1. 建立集团对各分子公司的战略
性管控模式。

1. 新员工上岗认证由各分子公
司自己进行；
2. 网络平台支持，以实现数据
共享和对各分、子公司人力
资源管理必要的管控。
.