采购与供应策略-第五章
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料第一章商务关系概论第二节内部关系和外部关系1、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2。
11 P9(1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
（2）多职能项目(如建筑或IT开发）也需要采购。
(3)特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。
(4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长,才能发挥一定的作用。
2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P11—12（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同"，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议.通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。
（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
(3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由.（4)就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
（5)不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
（6)内部客户和提供者的目的和目标大体上是(应该是）共同的或一致的,都是为了公司的整体利益。
（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。
3、内部利益相关者和外部利益相关者2。
15—2.18 P12(1)利益相关者是依靠组织实现其自身目标,反过来又被组织所依靠的个体或群体.（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工.（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系,但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
采购与供应管理一二第五章
（4）制定定单计划
下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安 全库存量
下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲 时间
第三节 采购预算
采购预算的概念 采购预算的编制方法
一、采购预算的概念
采购预算的定义：采购预算是一种用数量表示的计划， 是将企业未来期间采购决策的目标通过有关数据系统 地反映出来，是采购决策数量化的表现
料Байду номын сангаас存在状态的数据库。
主生产计划图（MPS)
文件柜 LA=1周
0层
LB=1周
柜体组件
(1)
锁(1)
LD=3周
抽屉组件
(3)
LC=2周
1层
LF=4周 滑条(6)
LG=2周 柜体(1)
LE=1周
屉体G(1)
手柄H(1) LH2周
滚珠(2) 2层
LM=3周
LJ=3周 J(20kg)
K(5kg) LK=3周
采购预算的编制步骤 -审查企业以及部门的战略目标 -制定明确的工作计划 -确定所需的资源 -提出准确的预算数字 -汇总 -提交预算
二、采购预算的编制方法
弹性预算 -概念：弹性预算是根据计划期间可能发生的 多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适 应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产 经营活动水平的一种费用预算 -编制弹性预算步骤
第二节 采购计划的制定
采购计划的概念 物料采购订单容量的确定 制定订单计划
一、采购计划的概念
采购计划的含义 广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动 的物料需要量而编制的各种采购计划的总帐 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划,即对企业计 划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购 的时间等所做的安排和部署 采购计划分类： 按计划期的长短分，可分为年度、季度、月度物料采 购计划等； 按物料的使用方向分，可分为生产产品用、维修用、 基本建设用、技术改造措施用、科研用、企业管理用 物料采购计划； 按物料自然属性分，可以分为金属、机电产品、非金 属物料采购计划
企业采购与供应物流管理课件(PPT 68页)
对于常规非重要品，可以采用一般化、系统 化、程序化的采购战略。在订货点采购中， 可以采用定量订货法。
紧缺品采购战略：紧缺品的共同的特点是求大于供。 供应商少，供应品种数量少。
对于紧缺重要品，一般采用与供应商建立战略伙伴 关系的战略，当然视情况也可以采用代用、自制和 确保供应战略。在订货点采购中，可以采用定期订 货法。
为了既满足需求同时又考虑控制库存成本， 企业一般使用订货点采购模式，但随着企业 生产方式以及生产流程的变革，新的采购模 式也在不同企业中得以产生和运用，MRP 采购、JIT采购、供应链采购、电产企业对供应商、对所订货物、对交货期
的要求都很苛刻 ：
首先，他们要求所订货物符合质量要求，而且 要长期稳定。
§5.2 采购管理
采购管理，就是指为保障企业物资供应/为 实现采购经济效益的最大化而对企业采购 进货活动进行的管理活动。就是对采购业 务过程进行计划、组织、实施与控制的管 理过程。
本节内容： 一、采购管理的目标 二、企业采购流程
一、采购管理的目标
传统的物资采购管理仅是作为企业管理的一项 职能存在，是企业的买卖交易过程，即通过货 比三家竞价交易。
单位申报下月的采购申请计划，然后由采购管理部 门把各个单位的采购申请计划汇总，形成一个统一 的采购计划。根据这个采购计划，分别派人员出差 或到各个供应商那里订货。然后策划组织运输，将 所采购的物资运输回来并验收入库，存放于企业的 仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。 这种采购以各个单位的采购申请计划为依据，以填 充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不 灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。
采购品种分析包括三方面：
第5章 供应商选择与管理
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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
第五章 采购管理[43页]
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© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
采购新政是战略回归
沃尔玛第一次在公开场合透露其全新采购架构的消息，还是在2009年10月其全球 公司举办的投资社区年会上。沃尔玛表示，这项变化的初衷旨在发挥公司采购上 的全球规模优势。事实上，中国的部分供应商在更早时候就已经知道这一消息。 在2009年9月左右召开的供应商大会上，沃尔玛就加强直接采购向供应商进行了简 短说明。当时一些中小供应商开始担心，新一年的采购合同中，自己的商品利润 又要被削弱了。 沃尔玛有自己的算盘，希望通过直接采购削减成本。但沃尔玛的直接采购并不会 给生产厂商带来利润，反而会使他们在仓储、物流甚至售后服务方面的压力变大， 一些中小生产企业根本没有能力应对这种局面。此外，企业一般也不会因为沃尔 玛一家企业而放弃经销商。”但沃尔玛始终没有放弃加强直接采购的想法，一是 可以缩短供应链，节省成本开支，另外直接采购可以最大程度地发挥沃尔玛规模 经济的优势。
第五章
采购管理
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】沃尔玛全球采购之变
直接向生产企业下单，以减少供应链的中间环节，应该是每一个流通领域 的企业所向往的一件事情，但实际中却很难操作。 沃尔玛正在做这样的努力。这家在全球500强中排名第一的企业2010年宣 布了以新的全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这项 全球采购新战略的重点，将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。 “从某种意义上说，这是沃尔玛采购战略的一次回归。” 业内人士介绍，2002年以前，沃尔玛直接采购的比例一度很高，但迫于中 小供应商的不合作，这一比例近年来一直在降低。此番沃尔玛重提直接采 购，必然会在模式上进行一些优化。而沃尔玛与香港利丰公司20亿美元采 购额度的一次合作，很可能会成为沃尔玛优化自身采购体系的一个“过河卒 子”。业界认为，不排除沃尔玛未来与国际采购公司成立合资公司的可能。
采购与供应管理(一)
采购与供应管理（一）题型：单选、多选、简答题、计算题、论述题、案例分析题第一章绪论第一节采购与供应管理的概念．采购的定义:指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
狭义的采购就是买东西，扩展开来就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。
().采购管理的定义：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。
是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购员，而且也面向企业组织中的其他人员。
（).供应管理：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一些列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。
（）.采购管理是以交易为导向的“战术职能”，而供应管理是以流程为导向的“战略职能”。
（）.采购与供应管理的具体目标：）提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常的运转）使库存投资和损失保持最低限度）保持并提高质量）发现或发展有竞争力的供应商）当条件允许的时候，将所购物资标准化）以最低的总成本获得所需的物资和服务）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标）提高公司的竞争地位。
()（重点）第二节采购与供应管理的作用.采购与供应管理的作用：）利润杠杆作用）资产收益率作用）信息源作用）营运效率作用）对企业竞争优势的作用。
().注意的举例说明。
掌握采购的利润计算重点。
第五章采购需求
第五章采购需求前注：1、本采购需求中提出的技术方案仅为参考，如无明确限制，投标供应商可以进行优化，提供满足采购人实际需要的更优（或者性能实质上不低于的）技术方案或者设备配置，且此方案或配置须经评标委员会评审认可；2、为鼓励不同品牌的充分竞争，如某设备的某技术参数或要求属于个别品牌专有，则该技术参数及要求不具有限制性，投标供应商可对该参数或要求进行适当调整，并应当说明调整的理由，且此调整须经评标委员会评审认可；3、为有助于投标供应商选择投标产品，若项目需求中提供了推荐品牌（或型号）、参考品牌（或型号）等，这些品牌（或型号）仅供参考，并无限制性。
投标供应商可以选择性能相当于或者高于推荐（或参考）的品牌（或型号）的其他品牌产品，但投标时应当提供有关技术证明资料，未提供的可能导致投标无效；4、投标供应商应当在投标文件中列出完成本项目并通过验收所需的所有各项服务等明细表及全部费用。
中标供应商必须确保整体通过采购人及有关主管部门验收,所发生的验收费用由中标供应商承担；投标供应商应自行踏勘项目现场，如投标供应商因未及时踏勘现场而导致的报价缺项漏项废标、或中标后无法完工，投标供应商自行承担一切后果；5、根据《关于规范政府采购进口产品有关工作的通知》及政府采购管理部门的相关规定，下列采购需求中如涉及进口产品则已履行相关论证手续，经核准采购进口设备，但不限制满足招标文件要求的国内产品参与竞争；6、在采购活动开始前没有获准采购进口产品而开展采购活动的，视同为拒绝采购进口产品；7、下列采购需求中：如属于最新一期《节能产品政府采购清单》中政府强制采购的节能产品，则投标供应商所投产品须为最新一期《节能产品政府采购清单》内所列产品：8、下列采购需求中：标注▲的产品，投标供应商在投标文件《主要成交标的承诺函》中填写名称、规格、型号、数量、单价等信息，承诺函随评审结果一并公告；9、单一产品采购项目中，提供同一品牌产品的不同供应商参加同一包项下投标的，以一家供应商计算有效供应商数量。
教案(采购供应商管理
教案（采购供应商管理）第一章：采购与供应链管理概述1.1 采购的定义与重要性解释采购的定义和范围强调采购在企业运营中的重要性举例说明采购在日常生活中的应用1.2 供应链管理的基本概念解释供应链管理的定义和目标介绍供应链中的各个环节及其相互作用探讨供应链管理的核心原则和方法1.3 采购与供应链战略介绍采购战略的概念和重要性分析不同类型的采购战略探讨如何制定有效的采购与供应链战略第二章：供应商选择与评估2.1 供应商选择的criteria介绍供应商选择的重要criteria分析各种criteria 的权重和影响因素举例说明如何运用criteria 选择合适的供应商2.2 供应商评估的方法介绍供应商评估的常用方法解释各种评估方法的优缺点探讨如何运用评估方法选择最佳的供应商2.3 供应商关系管理解释供应商关系管理的概念和目标分析供应商关系管理的重要性和挑战第三章：采购谈判与合同管理3.1 采购谈判的策略与技巧介绍采购谈判的概念和目标分析采购谈判的策略和技巧举例说明如何运用谈判策略达成理想的采购结果3.2 合同管理的基本概念与流程解释合同管理的定义和重要性介绍合同管理的基本流程和关键环节探讨如何有效地管理合同和监督供应商的履行情况3.3 合同违约与风险管理分析合同违约的原因和影响介绍应对合同违约的策略和方法探讨如何通过风险管理降低合同违约的风险第四章：采购成本控制与优化4.1 采购成本的构成与分类解释采购成本的构成和分类分析各种成本的影响因素和控制方法举例说明如何降低采购成本和提高效益4.2 采购价格谈判与合同策略介绍采购价格谈判的概念和目标分析价格谈判的策略和技巧探讨如何通过合同策略实现成本控制和优化4.3 采购成本优化的方法与工具介绍采购成本优化的常用方法和工具解释各种方法和工具的适用场景和优缺点探讨如何运用方法和工具实现采购成本的优化第五章：可持续发展与绿色采购5.1 可持续发展的概念与重要性解释可持续发展的定义和目标强调可持续发展在企业和社会中的重要性举例说明可持续发展在日常生活中的应用5.2 绿色采购的定义与原则介绍绿色采购的概念和目标分析绿色采购的核心原则和方法探讨如何实施绿色采购和促进可持续发展5.3 绿色采购的挑战与机遇分析绿色采购面临的挑战和困难介绍应对绿色采购挑战的策略和方法强调绿色采购带来的机遇和长期效益第六章：电子采购与供应链信息技术6.1 电子采购的概述解释电子采购的定义和特点强调电子采购在现代供应链管理中的作用探讨电子采购的主要优势和挑战6.2 电子采购系统与工具介绍常见的电子采购系统和工具分析各种系统的功能和适用场景探讨如何选择和实施电子采购系统6.3 供应链信息技术的应用解释供应链信息技术的定义和重要性分析供应链信息技术的主要类型和应用探讨如何利用信息技术提高供应链的效率和透明度第七章：供应链风险管理与应急响应7.1 供应链风险的识别与评估介绍供应链风险的定义和分类分析供应链风险的识别和评估方法探讨如何建立和运用风险评估模型7.2 供应链风险应对策略介绍供应链风险应对的策略和方法强调风险预防和应对措施的重要性探讨如何设计和实施有效的风险应对计划7.3 应急响应与供应链恢复解释应急响应和供应链恢复的概念和目标分析应急响应计划的主要组成部分探讨如何建立和实施应急响应计划以快速恢复供应链第八章：绩效评估与持续改进8.1 供应链绩效评估的指标与方法介绍供应链绩效评估的指标和关键绩效指标(KPIs)分析各种绩效评估方法和工具探讨如何运用绩效评估方法提高供应链管理水平8.2 供应链持续改进的方法与工具解释持续改进的概念和重要性介绍持续改进的方法和工具，如六西格玛、精益思想等探讨如何运用改进方法推动供应链的优化和创新8.3 案例分析与最佳实践分享通过案例分析展示供应链管理的最佳实践分析案例中的成功因素和可借鉴的经验探讨如何从案例中吸取教训并应用到实际工作中第九章：供应链合作与协同效应9.1 供应链合作的概念与重要性解释供应链合作的定义和目标强调供应链合作在提高竞争力和降低成本中的作用探讨供应链合作的关键成功因素和挑战9.2 供应链协同效应的实现介绍协同效应的概念和重要性分析实现供应链协同效应的策略和方法探讨如何通过协同效应提高供应链的整体绩效9.3 供应链合作伙伴关系的管理解释供应链合作伙伴关系的概念和重要性分析伙伴选择和关系管理的策略和方法探讨如何建立和维护稳定的供应链合作伙伴关系第十章：未来趋势与创新10.1 供应链管理的未来趋势探讨供应链管理的发展趋势和未来的挑战分析数字化、自动化和对供应链管理的影响强调供应链管理需要适应不断变化的市场和需求10.2 创新技术与供应链管理介绍创新技术如物联网、大数据、区块链等在供应链管理中的应用分析创新技术如何改变供应链的运作模式和决策过程探讨企业如何利用创新技术提高供应链的竞争力和灵活性10.3 供应链管理的未来展望强调供应链管理在企业战略中的核心地位探讨供应链管理未来的发展方向和机遇鼓励学生和从业者积极面对未来的挑战，持续学习和创新重点和难点解析一、采购与供应链管理概述采购战略的概念和重要性供应链管理的定义和目标供应链中的各个环节及其相互作用二、供应商选择与评估供应商选择的criteria 和权重供应商评估的方法和优缺点供应商关系管理的概念和目标三、采购谈判与合同管理采购谈判的策略与技巧合同管理的基本流程和关键环节合同违约与风险管理的应对策略四、采购成本控制与优化采购成本的构成与分类采购价格谈判与合同策略采购成本优化的方法与工具五、可持续发展与绿色采购可持续发展的定义和目标绿色采购的概念和原则绿色采购的挑战与机遇六、电子采购与供应链信息技术电子采购的定义和特点电子采购系统和工具的选择和实施供应链信息技术的应用和重要性七、供应链风险管理与应急响应供应链风险的识别与评估供应链风险应对策略和计划应急响应与供应链恢复的实施八、绩效评估与持续改进供应链绩效评估的指标和方法供应链持续改进的方法和工具案例分析与最佳实践分享的经验九、供应链合作与协同效应供应链合作的概念和目标供应链协同效应的实现策略供应链合作伙伴关系的管理方法十、未来趋势与创新供应链管理的未来趋势和挑战创新技术在供应链管理中的应用供应链管理的未来展望和发展方向教案（采购供应商管理）涵盖了采购与供应链管理的基础概念、供应商选择与评估、采购谈判与合同管理、采购成本控制与优化、可持续发展与绿色采购、电子采购与供应链信息技术、供应链风险管理与应急响应、绩效评估与持续改进、供应链合作与协同效应以及未来趋势与创新等关键环节。
采购与供应案例习题参考答案
第一章采购与货源决策案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F报价，而C&F 报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2 PX集团公司集中采购管理1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。
对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。
而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3 W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
采购与供应链案例课后答案及分析报告
例题：第五章案例1（P120-130）
1、P121-122 ①②③ 2、產品特性：產品屬於衝動購買品；市場競爭趨於白熱化，可替代性很強。 存貨水平和物流成本：產品特性決定了庫存位置必須最接近客戶端，且必須保持一定的庫存水平；對運輸的影響，先把產品送到各個分銷倉庫，再根據客戶訂單在24小時內把產品送到眾多客戶手中，這對產品的配送要求提出了很高的要求。 客戶服務政策：結合產品的ABC分類，高服務水平意味著高庫存水平。 延遲製造：终端需求都是快速变化的，为了提高供应链对于需求满足程度，供应链需要根据终端需求的变化做出反应。延迟制造是提升供应链需求满足程度的一个非常典型的策略。可以通过提高供应链反应速度，加强销售预测等措施来比较准确的获知消费者需求变化趋势。 但W公司產品的特性，決定了很難通過延遲策略來降低庫存壓力，只能提高需求預測的管理。 分散生產和集中生產策略：生產計畫變化太快，產品線變換品種，設備要清洗和更換模具，生產線利用率低。
例题：第四章案例2（P92-96）
1、采购已经从传统的物料供应和保管上升到现代供应链管理中的战略地位。 采购管理是企业供应链管理的重要内容，是企业提高供应链绩效的关键所在，对企业的发展影响深远。主要职能是：为生产提供高质量、最低总成本、不间断的物料，发现或发展合适的供应商，成为内外部交流的桥梁，提高公司的竞争地位。 2、CDG是战略物资，发动机是杠杆物资。 3、对于CDG项目，XA公司应该与供应商保持深度战略合作关系，让供应商共同参与研发。 4、对于发动机项目，XA公司可以扩大供应源，通过招标来提高供货及时率等供应商绩效。
例题：第五章案例1（P120-130）
3、结合P122-P123 工作重点①-③ ①销售预测：是制定生产计划、产品调拨计划、控制产品库存的基础工作，并试图对今后的不确定性进行管理。 根据历史销量、配合市场情况和业务判断来进行销售预测，提升了相关人员对市场趋势、季节性、需求噪音和水平等方面的判断力和应变能力，清楚地了解影响需求的因素，从而为W公司的生产计划等环节提供更加准确的决策依据，在多变和激烈竞争的市场环境中，及时把握市场变化以及变化趋势； ②库存控制：通过销售预测制定出更为可靠的生产计划。从而为产品库存的策略制定和控制提供了基础。 首先，结合历史销量和市场趋势，汇总统计出W公司产品的概况，并进行ABC分类，以确定重点管理对象和方法； 其次，针对相关的ABC分类产品，实施相应的库存策略； 第三，对照客户服务水平与客户服务系数的对应关系，确定适合W公司生产、销售和需求状况的安全库存，并计算出最大库存水平与平均库存水平，为控制库存提供合理可行的依据，从而达到客户所要求的服务水平，有效节约了库存成本和不必要的非正常调拨成本； ③生产计划与产品调拨计划：以最大库存水平为依据，结合销售预测和实际库存数量，制定出符合各个不同装瓶厂的生产计划，和向各分公司、营业所或者配送中心产品调拨的计划，从而避免出现某一个点断货而另一个点库存积压的状况，增加了协调上的弹性和灵活性。
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第一节：起草规格
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1.1 有效规格的特征
合规（法律、标准等）
对价值进行分析
明确大的 简明的
规格
综合的
利于理解的方式表达
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场
跨部门协作
功能
生产经济性
设计 生产
QCDS
采购
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2.2 供应商早期参与的条件
采购商的切实需要
如一些制造型企业，为了不断向市场推出新产品供应链横向 一体化方面下足功夫。这类企业产品规划、产品研发策划和 产品研发的项目特征非常明显，而多数企业已经不再强调供 应链纵向一体化，组件模块化外包已经是主流方向。
供应商具备一定实力
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1.2.1 采购人员对规格制定的贡献
制定采 购规格
了解采购原则
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1.3 规格的制定方法
采购人员早期参与
正式委员会
规格制定方法
非正式参与
采购协调员
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第二节：进行市场对话
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3.3 进度计划及前置期
规格的起草者需要收集一下信息
• 供应品交付的截止期限或者开始服务的 最后期限。
• 供应品订购、生产、测试、检验和交付 的前置期或者服务开发与提供的前置期。
• 采购合同或订单最终定稿的最晚日期。
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3.4 供应商流程
如汽车行业，一些著名的一级零部件供应商手中握有关键的 技术，如动力系统、电子控制系统、空调系统等。汽车整车 的卖点，有时都强烈需要依赖这些模块组件的先进性。在整 车的市场规划之初，就已经需要这类供应商介入了。
共同战略目标
如果双方有意在资本上进行合作，并能相互参股或者合并和 收购的话，可以在业务层面加深初期的合作，以增进彼此的 了解和信任。
采购与供应策略
Business needs in procurement and supply
第五章：制定有效的规格
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本章主要内容
第一节 起草规格 第二节 市场对话 第三节 规格所需信息 第四节 标准化 第五节 社会和环境标准 第六节 信息保障 本章小结
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开放，以便给小型或当地供应商机会，或者指出组织是否倾向 于采购人员早期参与和/或供应商早期参与。 • 质量、成本和定价政策，这些政策可能规定了规格决策中质量、 时间和成本的相对优先级。
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3.5.1 法规
• 质量标志，如CE,3C，UL等。 • 安规方面，如IEC相关标准等。 • 有毒有害物质，如RoHs ,
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2.2 供应商早期参与（ESI)
供应商早期参与对供应商的益处 ▪ 竞争的优越性
早期参与开发的供应商，凭借其作业技术的优势，自然比其他同类 供应商更能得到客户的认可。
▪ 研发的有效性
早期参与客户的产品开发，能使具有技术优势的供应商进一步提高 自己的开发水平，从而保持领先或独特的地位。同时，也使自己的 研发成果直接获得效益和效果。
在国的法律与采购方国家的法律不同的情况。 • 对于供应品和供应商实施采购方自己的合规性检查
（审核、监控与检验等）。 • 使用已经获得质量标准和环境标准认证的供应商，
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3.5 公司政策
公司内部政策也会对采购规格产生影响 • 买方希望遵守所有相关的法律、法规、标准。执业准则和最佳
实践标杆，在规格中可以参照这些内容。 • 买方立志从事环保采购和制造。 • 买方在公司社会责任和道德贸易方面的志向。（如“合规”） • 供应源搜寻政策可能规定将规格用于招标，或者要求规格足够
规供应商所用流程也是制定规格的重要信息来源 • 供应商过程能力和专长可能包括质量改进或成本节
约的机会，这些可以写入规格中。 • 供应商流程中的缺点可能会带来风险，即供应商无
法一贯坚持所规定的质量和服务水平。这会影响到 供应商选择或所需的监控和检验范围。 • 在诸如环境变化或公司社会责任等领域，供应商流 程可能会出现合规或信誉风险。
3 法律风险
法律上买方无法拒收不适合或不相关却符合规格要求的货 物或服务。
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2.2 供应商早期参与（ESI)
供应商早期参与对于企业的益处 1. 缩短产品开发周期 2. 降低开发成本 3. 改善产品质量 4. 降低采购成本
• 节约寻找供应商的花费成本； • 减少供应商出错而导致的成本损失； • 借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
2.1 供应商驱动规格过程
供方驱动规格制定过程，给采购方带来的风险
1 技术性太强
规格是以供应商的专长为基础，技术性可能太强，无法被 买方清楚地理解，或者不适宜用作有意义的测量和评估
2 供方界定
要求是根据供应商能提供什么来界定的，而不是根据买方 实际需要什么来确定的：买方可能不会得到真正想要的东 西或需要的东西。
REACH,COSHH(Control of Substances Hazardous to Health Regulations), CHIPS等。
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3.5.2 确保符合法律法规要求
• 让制定规格的团队注意现有的法律要求。 • 让供应商注意现有的法律要求，特别是在供应商所
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第三节：制定规格所需信息
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3.1 制定规格所需信息
产品或服务的可获得性
进度计划及前置期
技术要求 信息
法规 公司政策
成本及预算限制
供应商流程
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3.2 技术要求
• 期望的功能或性能：产品或服务必须能够发挥什么功能或性能 • 产品或服务操作、运输、处理和存储所需要的条件 • 质量和性能的测量 • 可靠性、质量、尺寸、强度和其他关键特性的公差 • 特征：质地、颜色、美学特性、表面光洁度和其他外部特性 • 耐久性（产品使用寿命）和服务性（维护的速度、便利性和成本） • 所提供的产品或服务信息（如操作、维护和安全指南）