后备人才选拔与培养制度
后备人才选拔与培养制度
后备人才选拔与培养制度第一章总则第一条目的:本制度旨在建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的后备人才选拔、以及岗位轮换、内部兼职、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资源支持。第二条培养目标:旨在通过各种方式的培养手段加速培养综合型的管理人才，迅速提高其管理技能，为以后从事相关管理岗位打下良好的基础。第三条本制度主要包括后备人才库、后备人才的选拔与后备人才的培养。第四条本制度适用于集团公司各单位室主任以下级(不含室主任级)员工。第二章后备人才选拔及培养的组织体系第五条后备人才评估委员会 5.1后备人才评估委员会组织机构后备人才评估委员会主任:人力资源总监后备人才评估委员会执行副主任:人力资源中心主任后备人才评估委员会副主任:各事业部总经理后备人才评估委员会成员:各事业部后备人才所在部门负责人、各事业部人力资源部部长、集团人力开发部部长 5.2后备人才评估委员会职责:负责评审并颁布集团后备人才选拔及培养制度，负责审核后备人才的选拔结果，负责评估后备人才的培养效果及颁发后备人才结业证书。
第六条集团人力资源中心人力开发部负责制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、后备人才培养的整体规划和统筹安排，后备人才库的管理。第七条各事业部人力资源部负责组织本单位后备人才选拔的报名及推荐，负责组织实施单位级后备人才培养方案的实施。第八条公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策。后备人才的选拔第九条后备人才的选拔标准 9.1基本要求: 9.1.1遵纪守法，品行端正; 9.1.2入司1年以上(特别优秀者可放宽至半年); 9.1.3认同小康文化，遵守公司各项规章制度，无违纪行为; 9.1.4大专以上学历
(特别优秀者可放宽至高中同等学历); 9.2业绩要求:业绩突出，上一年度综合业
绩排名位列部门前20%或获得过先进员工，优秀团队可放宽至位列部门前30%。
9.3能力及素质要求: 9.3.1立志于从事管理工作; 9.3.2职称等级在初级师以上者; 9.3.3具备良好的团队协作能力，优秀的沟通表达能力和综合分析能力，具有
较强的责任心和进取心。第十条后备人才的选拔流程 10.1报名流程 10.2甄选
流程 10.2.1基本条件及业绩情况审查:就选拔标准中的基本条件及业绩表现进行
审查，审查通过者进入下一环节。 10.2.2无领导小组讨论:将通过基本条件审查
的报名者分组进行无领导小组讨论，着重考察报名者的价值观、领导及管理潜力、沟通表达能力及逻辑思维能力等，通过者进入下一环节。 10.2.3面试:根据管理
人员结构化面试流程对报名者进行全方位面试，进行全方位的考察，通过者进入下一环节。 10.2.4 职业倾向测试:着重考察管理者的管理成就动机及潜力，通过者
进入下一环节。 10.2.5 360度评估:侧面了解报名者的综合表现，综合各种评
价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。通过者进入下一环节。 10.2.6公示:将通过初步甄选的报名者进行公示，保证后备人才选拔的过程公平公正公开。
10.2.7 最后根据综合成绩进行排名，排名前40名的拟进入后备人才库。
10.2.8 将40名预备后备人才上报后备人才评估委员会审核，审核通过，即进入后备人才培训班。第四章后备人才的培养第十一条由评估委员会根据选拔及评估结果制定公司级培训课程，以管理基础、营销、人力资源和财务基础内容为主，以提高学员综合素质和管理能力。第十二条基础课程 12.1基础课程计划，如下表: 培训阶段培训课程培训课时培训内容讲师/责任人
第一阶段《集团企业文化》 2h 结合企业文化及企业未来发展战略，明晰个
人角色定位，并掌握沟通技巧、会议技巧、引导技巧、流程管理等基本管理技能
集团办公室《集团发展战略》 2h 人力资源中心主任《管理者的角色认知》 4h 人力开发部
《有效性管理技能》 12h 外聘第二阶段
《财务管理制度》 3h 公司财务及人力资源管理的基本知识;现代企业营销模式及业务工作流程财务中心《财务管理基本原理》 3h
财务中心《人力资源管理制度》 3h 人力资源中心《非人力资源经理的人力资源管理》 3h 人力资源中心第三阶段《解决问题的工具和应用》 (理论) 6h 如何发现并分析问题，运用解决问题的工具和程序，解决某个特定问题，对工作进行有效改善外聘《解决问题案例实操》 6h 外聘
第四阶段团队及创新性拓展培训 14h 进一步强化团队及创新意识
外聘穿插进行两次管理经验分享会 4h 通过与公司优秀管理人员的成功经验分享，借鉴管理经验、学习管理技能公司高层及中层管理人员优秀代表合计课时:64h 12.3基础培训采取学分制，基本分为5学分/课时，理论培训经考核达300学分以上才可进入轮岗培训(见第十三条)。 12.4 评估方式 12.4.1进行笔试，按成绩给予学分:成绩X?80分，给予基本分5分*课时数，再加奖5个学分;成绩80?X?60分时给予基本分5分*课时数;成绩X,60分时不给积分，需补考，补考通过给予基本分5分*课时数，再减5个学分。 12.4.2 以培训总结、问卷等评估方式的，完成的给予基本分5分*课时数; 12.4.3 对于违反培训、考试纪律的，将予以扣学分处理:旷课的，不给予学分;迟到、早退和中途擅自离开课堂10分钟以上的或违反课堂纪律，在基本分上扣2分/课时;考试作弊行为此门课程基本分为零。
12.4.4基础课程学习时间为部分周六、周日全天6h—8h，一个月举行两次，3个月完成基础课程的学习。第十三条公司内部轮岗 13.1 轮岗要求 13.1.1 通过理论培训考核的学员，评估委员会根据其岗位性质安排轮换岗位，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位(见附表三《岗位轮换管理流程》)。 13.1.2轮岗的周期半年，轮岗岗位为两个，每个岗位的轮岗时间为3个月。 13.1.3轮岗期间，轮岗员工的编制归
属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门(单位)反馈给评估委员会，作为考核的依据。 13.2 轮岗管理流程 13.2.1由评估委员会为学员指定轮换岗位及导师(目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色)，并制定轮岗时间; 13.2.2导师和学员签订《师带徒协议书》(见附表四)，确定双方的职责和目标。 13.2.3 学员进入轮岗岗位后，导师根据部门需要和学员现实情况按月度填写《学员培养计划表》(见附表五)，每月22日前提交至学员单位人力资源部及评估委员会会签并备案。 13.2.4每月22日前需提交《学员月度学习报告》(见附表六)至员工所在单位人力资源部及评估委员会备案。
13.2.5员工轮岗完毕，应该向所在单位人力资源部及评估委员会提交《学员辅导期培训报告》(见附表七)。 13.2.6评估委员会根据学员提交的《学员辅导期培训报告》安排述职报告会。 13.3 轮岗期评估 13.3.1轮岗结束后，评估委员会根据学员“述职报告”以及“月度学习报告”对学员轮岗培训期进行评价，评价等级分为:优、良、合格、不合格。 13.3.2合格以上等级的学员将颁发“小康汽车集团后备人才培训合格证”，进入公司后备人才库;不合格的学员将延长轮岗期限三个月，三个月后再进行述职汇报，合格将颁发“小康汽车集团后备人才培训合格证”，进入公司后备人才库;若仍不合格，则予以淘汰，不进入公司后备人才库。
13.3.3根据每个导师所带学员的评价等级，确定导师奖金，奖金范围:优—2000元，良—1500元，合格—1000元，不合格—无奖金。第五章后备人才库
第十一条后备人才库的管理旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，保障创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等各方面的开展。第十二条后备人才库的进入:通过后备人才培训班的培养并合格的人员即进入后备人才库。第十三条后备人才库的退出 13.1 后备人才被提拔到室主任级以上岗位(含室主任)，即退出后备人才库。 13.2 后备人才一经查实不符
合后备人才的基本条件及业绩要求，立即退出后备人才库，并在两年内取消其报名后备人才的资格。第十四条后备人才库的更新与维护 14.1后备人才的选拔及培养为每年一批，每批四十人。每年要对进入后备人才库的人员进行及时添加。
14.2 每个季度对后备人才库的信息进行检查更新，以保证后备人才库数据的准确性。 14.3 每年年末对后备人才库中的后备人才进行基本条件及绩效表现审核，对不符合的人员，退出后备人才库。第十五条集团内部出现室主任以上级(含室主任)岗位空缺时，优先从现有室主任以上级(含室主任)人员中选拔，未有合适人员时从后备人才库中进行选拔，最后进行对外招聘。附则第一条本制度由集团人力资源中心制订、解释和修订。第二条本制度自下发之日起执行。
集团人力资源中心 2011年3月10日
附表一附表二后备人才选拔评分表姓名: 工号: 项目是否符合要求/得分基本条件审核入司年限:一年以上
A.符合
B.不符合学历:大专以上学历 A.符合
B.不符合职称:初级师以上级 A.符合 B.不符合
工作态度:认同小康文化，遵守公司各项规章制度，无违纪行为
A.符合
B.不符合工作业绩:上一年度综合业绩排名位列部门前20%或获得过先进员工，优秀团队可放宽至位列部门前30% A.符合
B.不符合综合素质仪表风度 A.5 B.4
C.3
D.1 语言表达能力(逻辑性、思维条理性) A.5 B.4 C.3 D.1 综合分析能力(分析、判断、决策能力) A.5 B.4 C.3 D.1 反应力(坚毅、自信、主见) A.5 B.4 C.3 D.1 团队协作 A.5 B.4 C.3 D.1 培养潜质管理倾向测评得分总分: 综合评语:
签字: 权重分配:基本条件必须每项均达到要求;综合素质占60%权重，培养潜质占40%权重。总分=综合素质得分*4*60%+培养潜质得分*40% 附表三导师带徒协议书根据企业经营管理和本人需要，自年月日起至年月日，为提高学员
的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合能力等，教学相长，共同进步，愿意订立此协议。 ,,,,导师的职责:(包括传授的工作或项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等) 1( 2( 3( ,,,,学员的职
责:(其中包括学习的内容、参与的项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时
间等) 1( 2( 3. 其他备注事项: 单位:
签约人:导师(签名): 年月日学员(签名): 年月
日单位人力资源部(盖章): 年月日后备人才委员会(盖章):
年月日注:本协议书一式四份:签订协议的导师和徒弟各一份，所在单
位人力资源部和评估委员会各一份。附表四学员培训辅导计划表
时间: 学员部门培训期岗位导师 (以下
栏目由导师接收学员后填写，该计划表是学员培训期的培养总体规划) 培养目标 (培训期总体培养目标) 具体培养措施
(以下栏目由导师在辅导期内每月月初填写，定期制定培养目
标和具体措施) 2 0 1 1 年月培养目标
具体培养措施
会签
附表五学员月度学习报告填写时间:
姓名部门辅导期岗位导师培训
/ 学习 / 工作总结内容及成效:
问题/困难及建议: 学徒签名:
导师意见栏 1、对学徒的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导
和建议: 导师签名: 附表六学员辅
导期培训报告姓名部门岗位部门经理评语
签字:__________ _________年____月____日述职内容 1、目前
岗位的职责和工作内容; 对目前岗位地位和作用的认识; 5、对公司内部管理方面的建议 2、本人工作完成总结; 4、对公司企业文化的认识 6、其他
述职报告附表七导师与学员面
谈记录表面谈时间: 年月日时面谈人/导师(签名):
所在岗位: 学员(签名): 所在岗位: 面谈中的主要事项:(至少3
条) 面谈达成的进展(包括行动计划/一致结论/积极结果等):(至
少1条) 其他: 说明: 面谈必须在每周至少进行1次，
面谈时间不短于15分钟，面谈记录由导师和学员共同完成，面谈表交由人力资源部
进行确认并且备案，记录每月的面谈次数，并告知评估委员会，供其查看，作为导
师考核的参考要素。 PAGE 16 PAGE 15