项目管理流程PPT课件
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需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产
收
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02 项目范围管理
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工作分解结构（WBS）组 织并定义了项目的总范围 园林绿化项目管理流程图
产品范围——目管理培训模版忍苦耐劳 奢者心常贫某项产品、服务或成果所具有
范
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版忍苦耐劳 奢者心常贫为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
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02 项目范围管理
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02 项目范围管理
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02 项目范围管理
项目实施管理PPT课件
验。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
项目管理过程与项目生命周期培训课件(1).ppt
4.4 监控项目工作
项目整体管理
4.5 实施整体变更控制
5.4 核实范围
5.5 控制范围
项目范围管理
6.6 控制进度
项目时间管理
7.3 控制成本
项目成本管理
8.3 控制质量
项目质量管理
10.5 报告绩效
项目沟通管理
11.6 监控风险
项目风险管理
12.1 规划采购
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
阶段4 交付使用 －最终试车完毕 －进入使用阶段
完成程度 100%
美国新药开发项目生命周期描述
临床前 实验和 新药研究 调查申请
形成稳定性
批 准
后期阶段审验活动
递交 新药 申请
注册实验
开发过程
后期审验
审批过程
注册工作
药物 探源
寻找 和识别
递交与 审批 新药研究 调查申请
结束
项目实施与控制阶段开始
按计划开展项目实施工作
项目控制标准的制订
项目任务、范围、计划、要求的确认
定期和不定期度量与报告项目工作绩效
项目实施与控制阶段的工作流程图
结束
项目完工与交付阶段开始
项目已完成工作的初步确认
项目完工工作的自我验收
各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作
整个项目的全面验收工作
项目产出物的实物交付工作
11.项目风险管理
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
11.6监控风险
12.项目采购管理
12.1 规划采购
项目策划和管理PPT课件
进行信息交流和协作。
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理新PPT课件
项目管理在现代企业中的应用
创新项目管理
随着科技的发展和市场竞争的加 剧，企业需要不断创新项目管理 方法和技术，以适应快速变化的
市场环境。
数字化项目管理
利用数字化技术，如项目管理软件、 云计算等，实现项目管理的信息化 和智能化，提高管理效率。
敏捷项目管理
采用敏捷项目管理方法，快速响应 市场需求和变化，提高项目的适应 性和灵活性。
04 项目管理挑战与解决方案
项目延误的应对策略
01
02
03
04
总结词
提前预防、及时调整、加强沟 通
提前预防
在项目计划阶段，充分考虑可 能影响项目进度的因素，制定
出合理的时间计划。
及时调整
一旦发现项目进度出现延误， 立即分析原因，调整项目计划 ，采取有效措施解决问题。
加强沟通
保持与项目团队成员的良好沟 通，及时了解项目进度，共同
02 项目管理核心流程
项目启动阶段
总结词
明确项目目标、范围和 预期成果
制定项目章程
明确项目目标、范围、 预期成果、关键里程碑
和资源需求。
任命项目经理
选择具备相关经验和能 力的项目经理，确保项
目顺利实施。
组织项目开工会
召集项目团队成员，明 确项目目标、任务分工
和沟通机制。
项目规划阶段
制定项目计划
总结词
沟通障碍、资源不足、计划不周
详细描述
分析一个失败的项目管理案例，探讨其中存在的沟通障碍、资源不足和计划不周 等问题，以及这些问题如何导致项目失败，并提出相应的改进措施。
案例三：跨部门项目管理的经验教训
总结词
跨部门协作、利益平衡、决策透明
详细描述
工程项目管理PPT课件
成功的项目管理案例
案例一
某大型桥梁建设项目
案例二
某商业中心开发项目
案例三
某国际工程项目
项目管理中的挑战与解决方案
挑战一
项目进度延误
挑战二
项目成本超支
挑战三
项目质量不达标
解决方案三
强化质量监管，提高质量意识
解决方案二
严格控制项目成本，优化资源配 置
解决方案一
制定详细的项目计划，加强进度 控制
工程项目管理的未来发展趋势
采购进度管理
对采购进度进行监控和管理，确保采购的物 资和服务按时到货。
采购合同的签订
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和 义务。
采购质量控制
对采购的物资和服务进行质量检验和控制， 确保质量符合要求。
工程项目施工管理
施工组织设计
根据项目计划和设计方案，制定详细 的施工组织设计。
施工现场管理
对施工现场进行安全管理、进度管理、 质量管理等方面的管理。
提高团队成员的专业技能和项目管理能力，通过培训和团队建设活动 增强团队协作。
实施严格的进度与成本控制
监控项目进度和成本，及时调整计划，确保项目不超预算、按计划推 进。
加强项目风险管理
识别和分析项目潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影响。
THANKS.
赢得更多市场份额。
工程项目管理促进团队合作与沟通
03
项目管理过程中需要各方密切合作、有效沟通，有助于培养团
队精神和提升组织效率。
提高工程项目管理水平的方法和途径
制定科学合理的项目管理计划
通过制定详细的项目计划，明确项目目标、任务分配、时间安排和预 算分配，为项目实施提供指导。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
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外制件同 步工程
材料成本 承诺
确定工艺 进行同步
方案
工程，制
编制设备、 定相关质
内制件任
量规范
务书
索赔费用
进行 同
承诺
步工程
制造投资
承诺
IT投资承 诺
物流费用 承诺
人工费用 承诺
制造费用 承诺
7
三、项目管理流程各阶段—FT样车装配
商品企划部
技术中心
销售部
财务部 产品工程部
采购部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
新车型商 品定义提 案
发布新车 型商品定 义书
PD平衡销 量、价格、 投资、成 本，形成 收益与成 本规划书。
CVE组织 进行方案 设计，使 之符合目 标成本分 解
CVE组织 乘用车公 司及技术 中心进行 技术方案 评审
对新车型 规格发表 意见
明确销售 相关费用
CVE负责组 织完成详细
设计，进行 JP、JT发放
组织项目例 会（QCD达成)
与相关部门 对QCD目 标进行承诺
开发费用承 诺
开展市 落实项目
场调研， 资金按时
制定营
到位
销计划 对管理费
对销量
用进行承
和价格、 诺
营销费
用进行
承诺
零件（材 料）目标 成本确定
外制供应 商选择及 设备供应 商选择
（FT、ET、PT、 SOP、SOS）
3
三、项目管理流程各阶段—开发宣言
商品企划部
（PD、CVE、CPS、CMM）
对特定市场调查和车型研究提出需求。
明确项目目标、产品周期、生产纲领、 SOP、S0S时间。
确定项目主计划节点。
经与公司相关部门研讨，提交东风乘用 车公司商品委员会审议后，向总部商品 委员会报告，审议批准后形成新车型 《产品开发宣言》
目标成本 达成报告
制造部
质量部
武汉工厂Βιβλιοθήκη 协助CVE 组织FT试 制
协助CVE 组织召开 项目例会
项目主计 划跟踪
PD参加未 达目标零 件的价格 听证
CVE组织相关 部门完成：
➢ FT试制组织 ➢ 按主计划节点
发放JE文件 ➢ FT阶段的各项
试验 ➢ 开展同步工程 组织项目例会
及移行判断会 CVE组织未达
目标零件的价 格听证
采购部
新车型供 应商资源 分析
参与目标 成本分析 讨论
外制模具 投资的分 析
制造部
新车制造 能力分析
工业化投 资预算分 析
质量部
现有车型 质量状况 分析
新车型质 量目标设 定
其它部门 IT能力分
析 人力资源
及人工成 本分析
5
三、项目管理流程各阶段—商品定义
商品企划部 技术中心
销售部
资检讨
草案制定 物流方案
质检投资 检讨
参与设计 方案的评
设定及特 流费用的 检讨 人工成本
审
检讨
6
三、项目管理流程各阶段—项目合同
商品企划部 技术中心
销售部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
进行必要 的配置优 化
规格配置 表 固化。
协助CVE 组织项目 例会
（QCD达 成)
项目主计 划跟踪
技术中心
销售部
CVE组织 销售费用
负责完成： 分析
➢ 确定技术 市场竞品
对标车型、 分析
完成技术 焦点目标
评价
客户研究
➢ 整车构想、 与调查
关键总成 新车型量
技术描述
价分析
参与目标
成本分析
财务部
车型收益 试算
与现有车 型收益对 比分析
产品工程部
材料目标 成本初步 设定
参与设计 方案的成 本评审
项目主计 划跟踪
技术中心
CVE组织 完成：
➢ 样车试验 ➢ 质量改善 ➢ 零部件产
品认可 ➢ 完成公告
认证 CVE组织
召开项目 例会及移 行判断会
销售部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
武汉工厂
售后文件 编制
上市前策 划；广告 宣传
上市前收 益测算
相关费用 的核算
制定 技 术降成本 计划
项目收益 性试算
对项目各 项费用进 行审核
材料目标 成本设定
参与设计 方案的成 本评审
零部件供 应商选择 准备
提供供应 商的成本 信息至项 目组
参与设计 方案的成 本沟通
现有制造 能力分析 及能力 调整方案
工业化方 案及投资 检讨
质量方针、 IT方案的
目标设定 调整及投
品保计划
技术中心
销售部
任命CVE
完成特定的市场调查和车型研究。
CVE参与企划工作，并组织完成：
➢ 进行竞车技术分析及造 型趋势研 究。
➢ 明确竞争优势和关键技术。
4
三、项目管理流程各阶段—商品概念
商品企划部
新车型商 品概念提 案
协助CVE 进行技术 可行性研 究
进行收益 可行性研 究
主计划制
项目管理流程
一、前提
1
参照日产工作模式，由PD、CVE、CPS、 CMM紧密协作，对项目进行构建，形成
项目目标
2
任命CVE，由CVE牵头按项目目标对项 目进行推进，对商品项目的QCD负责
3
《 公司商品项目管理流程》为基础进行细 化
2
二、项目管理概述
商品 概念
开发 宣言
商品 定义
项目 合同
生产准备及 市场导入
ET专用件 的订货
生产准备 例会
工业化准 备
工艺验证 ET装车组
织 质量改善
ET样车质 量检测
一元表清 单跟踪
对品保计 划进行跟 踪
通用件定 货
包装、物 流方案的 验证
9
三、项目管理流程各阶段—PT样车装配
商品企划部
编制PT样 车的需求 计划
协助CVE 组织召开 项目例会
开展营 销计划 的研讨
投资费 用预算 的控制
零件（材 料）目标 成本的跟 踪
参加未达 目标零件 的价格听 证
供应商选 择及目标 成本达成 活动
供应商生 产准备跟 踪
采购部长 参加未达 目标零件 的价格听 证
通过FT试 制对工业 化方案进 行确定
开展工业 化准备
➢ 制造明细 表OR版 的编制及 确认
➢ 工艺路线 的确认
➢ 开始进行 工艺文件 编制
FT试制样 件质量检 查
一元表清 单建立
对品保计 划进行跟 踪
包装物流 方案制定
制造费用 的优化
8
三、项目管理流程各阶段—ET样车装配
商品企划部
编制ET样 车的需求 计划
协助CVE 组织召开 项目例会
项目主计 划跟踪
技术中心
CVE组织 完成：
➢ 设计改进 ➢ 质量改善 ➢ 样车试验 ➢ 零部件产
品认可 ➢ 公告认证 CVE组织
召开项目 例会及移 行判断会
销售部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
武汉工厂
开展营销 计划的研 讨
投资费用 预算的控 制
零件（材 料）目标 成本达成 跟踪
设计变更 引起的成 本变化的 控制
供应商生 产准备跟 踪
材料成本 承诺
确定工艺 进行同步
方案
工程，制
编制设备、 定相关质
内制件任
量规范
务书
索赔费用
进行 同
承诺
步工程
制造投资
承诺
IT投资承 诺
物流费用 承诺
人工费用 承诺
制造费用 承诺
7
三、项目管理流程各阶段—FT样车装配
商品企划部
技术中心
销售部
财务部 产品工程部
采购部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
新车型商 品定义提 案
发布新车 型商品定 义书
PD平衡销 量、价格、 投资、成 本，形成 收益与成 本规划书。
CVE组织 进行方案 设计，使 之符合目 标成本分 解
CVE组织 乘用车公 司及技术 中心进行 技术方案 评审
对新车型 规格发表 意见
明确销售 相关费用
CVE负责组 织完成详细
设计，进行 JP、JT发放
组织项目例 会（QCD达成)
与相关部门 对QCD目 标进行承诺
开发费用承 诺
开展市 落实项目
场调研， 资金按时
制定营
到位
销计划 对管理费
对销量
用进行承
和价格、 诺
营销费
用进行
承诺
零件（材 料）目标 成本确定
外制供应 商选择及 设备供应 商选择
（FT、ET、PT、 SOP、SOS）
3
三、项目管理流程各阶段—开发宣言
商品企划部
（PD、CVE、CPS、CMM）
对特定市场调查和车型研究提出需求。
明确项目目标、产品周期、生产纲领、 SOP、S0S时间。
确定项目主计划节点。
经与公司相关部门研讨，提交东风乘用 车公司商品委员会审议后，向总部商品 委员会报告，审议批准后形成新车型 《产品开发宣言》
目标成本 达成报告
制造部
质量部
武汉工厂Βιβλιοθήκη 协助CVE 组织FT试 制
协助CVE 组织召开 项目例会
项目主计 划跟踪
PD参加未 达目标零 件的价格 听证
CVE组织相关 部门完成：
➢ FT试制组织 ➢ 按主计划节点
发放JE文件 ➢ FT阶段的各项
试验 ➢ 开展同步工程 组织项目例会
及移行判断会 CVE组织未达
目标零件的价 格听证
采购部
新车型供 应商资源 分析
参与目标 成本分析 讨论
外制模具 投资的分 析
制造部
新车制造 能力分析
工业化投 资预算分 析
质量部
现有车型 质量状况 分析
新车型质 量目标设 定
其它部门 IT能力分
析 人力资源
及人工成 本分析
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三、项目管理流程各阶段—商品定义
商品企划部 技术中心
销售部
资检讨
草案制定 物流方案
质检投资 检讨
参与设计 方案的评
设定及特 流费用的 检讨 人工成本
审
检讨
6
三、项目管理流程各阶段—项目合同
商品企划部 技术中心
销售部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
进行必要 的配置优 化
规格配置 表 固化。
协助CVE 组织项目 例会
（QCD达 成)
项目主计 划跟踪
技术中心
销售部
CVE组织 销售费用
负责完成： 分析
➢ 确定技术 市场竞品
对标车型、 分析
完成技术 焦点目标
评价
客户研究
➢ 整车构想、 与调查
关键总成 新车型量
技术描述
价分析
参与目标
成本分析
财务部
车型收益 试算
与现有车 型收益对 比分析
产品工程部
材料目标 成本初步 设定
参与设计 方案的成 本评审
项目主计 划跟踪
技术中心
CVE组织 完成：
➢ 样车试验 ➢ 质量改善 ➢ 零部件产
品认可 ➢ 完成公告
认证 CVE组织
召开项目 例会及移 行判断会
销售部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
武汉工厂
售后文件 编制
上市前策 划；广告 宣传
上市前收 益测算
相关费用 的核算
制定 技 术降成本 计划
项目收益 性试算
对项目各 项费用进 行审核
材料目标 成本设定
参与设计 方案的成 本评审
零部件供 应商选择 准备
提供供应 商的成本 信息至项 目组
参与设计 方案的成 本沟通
现有制造 能力分析 及能力 调整方案
工业化方 案及投资 检讨
质量方针、 IT方案的
目标设定 调整及投
品保计划
技术中心
销售部
任命CVE
完成特定的市场调查和车型研究。
CVE参与企划工作，并组织完成：
➢ 进行竞车技术分析及造 型趋势研 究。
➢ 明确竞争优势和关键技术。
4
三、项目管理流程各阶段—商品概念
商品企划部
新车型商 品概念提 案
协助CVE 进行技术 可行性研 究
进行收益 可行性研 究
主计划制
项目管理流程
一、前提
1
参照日产工作模式，由PD、CVE、CPS、 CMM紧密协作，对项目进行构建，形成
项目目标
2
任命CVE，由CVE牵头按项目目标对项 目进行推进，对商品项目的QCD负责
3
《 公司商品项目管理流程》为基础进行细 化
2
二、项目管理概述
商品 概念
开发 宣言
商品 定义
项目 合同
生产准备及 市场导入
ET专用件 的订货
生产准备 例会
工业化准 备
工艺验证 ET装车组
织 质量改善
ET样车质 量检测
一元表清 单跟踪
对品保计 划进行跟 踪
通用件定 货
包装、物 流方案的 验证
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三、项目管理流程各阶段—PT样车装配
商品企划部
编制PT样 车的需求 计划
协助CVE 组织召开 项目例会
开展营 销计划 的研讨
投资费 用预算 的控制
零件（材 料）目标 成本的跟 踪
参加未达 目标零件 的价格听 证
供应商选 择及目标 成本达成 活动
供应商生 产准备跟 踪
采购部长 参加未达 目标零件 的价格听 证
通过FT试 制对工业 化方案进 行确定
开展工业 化准备
➢ 制造明细 表OR版 的编制及 确认
➢ 工艺路线 的确认
➢ 开始进行 工艺文件 编制
FT试制样 件质量检 查
一元表清 单建立
对品保计 划进行跟 踪
包装物流 方案制定
制造费用 的优化
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三、项目管理流程各阶段—ET样车装配
商品企划部
编制ET样 车的需求 计划
协助CVE 组织召开 项目例会
项目主计 划跟踪
技术中心
CVE组织 完成：
➢ 设计改进 ➢ 质量改善 ➢ 样车试验 ➢ 零部件产
品认可 ➢ 公告认证 CVE组织
召开项目 例会及移 行判断会
销售部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
武汉工厂
开展营销 计划的研 讨
投资费用 预算的控 制
零件（材 料）目标 成本达成 跟踪
设计变更 引起的成 本变化的 控制
供应商生 产准备跟 踪