美国通用电气公司的战略重

如并购方面，1985年通用电气以62.8亿美元（66.5美元/股）买下美 国无线电（RCA）所有的股份。
如置换方面，1987年通用电气与法国汤笙（Thomson）集团进行了业 务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美元的消费电机事业 卖给法国汤笙集团；相对地，通用电气获得了汤笙的医疗系统事业。
第二阶段与“人”、“管理”有密切联系，因而韦而 奇称之为“软件阶段”（software phase）。
他把通用整个官僚体制大幅缩小，也减少组织的 层极，他并购其他的事业，也把一部分原来的事业卖 掉。
案例中的案例：有退有进、有加有减
1987年，将处于劣势的家用电器业务转让给法国电动 制造商汤姆森公司；同时为获得在世界医疗器械业务 领域中的优势，获得了汤姆森公司的医疗业务部。
全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美元，利 润92.96亿美元，全球雇员29.3万，被美国《财富》杂志评 为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美 元（全球第五），利润107美元（全球第一），1978年的5 倍，利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美元，全球 上市公司市值排名之冠。
业务重构
1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务 链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。
2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业。 • 20年前GE的产品销售占75-80%、服务占20-25%， 现在产品销售占20-25%、服务占75-80%。
业务重构：三个圈的概念与保留最强的事业
13亿美元。 1987年以电视机业务与汤姆逊公司的医疗设备业务置换，同时还获得10亿美元现金和一笔
专利使用费收入。这一交易使GE在欧洲的市场份额增长三倍，提高到15%。 1992年，完成航天业务并购交易，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该部分
股票全部出售，获得30亿美元。 最近与RCA有关的交易是在2001年完成的，将RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集
如剥离方面，第一次主动的剥离业务是在1982年，在1983年终时， 通用电气已经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物” 等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员， 规 模 并 不 大 ， 盈 利 能 力 不 高 ， 以 1.35 亿 美 元 售 给 了 特 兰 尼 公 司 (Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、 “家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电 视台。其中 “犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔（BHP）控 股公司。
位，以及把各个下属单位的战略需要和公司的资源配置 结合起来。 • 80年代早期，分部、集团以及决策单位的建制使得公司 出现机构臃肿，部门、人员过多，缺乏统一指挥的问题。
医治大企业病、实行组织重构
美国企业经过20世纪60年代、70年代的过度扩展， 大企业病日渐严重。针对通用电气公司庞大的组织结 构，杰克·韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根据 时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种 管理模式。分部、集团以及决策单位——它们的任务 都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决策的 顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺， 在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪， 而到90年代它会把我们送入坟墓。”
包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经 济的特征。 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。 通用电气的潜在问题表现在：
首先，整个70年代通用的业务结构变化不大； 此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ； 整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
组织重构
背景
• 60年代的分权管理，公司业务迅速增长、经营多样化。 • 70年代的战略计划制定，其重点是建立战略计划经营单
庞大的企业规模，如此广泛的产品和服务多元化、地域多元 化，GE仍然能够富有效率、充满竞争力，得益于80年代以 来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新 的活力。
重构前的通用电气：繁荣中的隐患，环境改变的 速度已经超过企业反应的速度
背景：60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，核心竞争力不明确 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化，
GE的业务重构取得了非凡的效果。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
（3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
（4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小型家
1935年11月生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获马萨诸塞 州大学化学工程学士学位，1960年获伊利诺斯大学化学工 程硕士和博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业 部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。 1979年8月成为GE副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦 尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。
1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电 视设施、小型家电、矿山业务和计算机芯片业务。同 时，花费240亿美元购并新的业务部门，最著名的有 RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的投 资银行事务所Kidder Peabody。
1970年GE放弃计算机业务，将其卖给竞争对手——霍 尼韦尔公司，30年后（2000年10月）GE以450亿美元 收购霍尼韦尔 。这是由于两家公司不仅业务部门互为 补到经济技术环境的巨大变化。他于 1982年初提出了所谓三个圈的概念。
第一个圈包含了核心事业；
第二个圈是高科技事业； 第三个圈则是服务业。
（1）基于韦尔奇三个圈的认识，通用电气进行了上百起并购、剥离与 置换，淘汰没有前瞻性的业务，而在韦尔奇之前，公司一向是依靠 “内部资源”的成长模式。
RCA案例
通过对RCA公司进行并购、分拆、置换等一系列交易，成功的给予了通用电 气一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫 星公司，以及数十亿美元的现金。
1985年以63亿美元收购了RCA公司，获得了航天、半导体和电视机制造业资源： 1995年同时将RCA的非战略性资产------包括录音机、地毯和保险业务分拆---出售，回收
1970年放弃计算机业务将其卖给竞争对手
背景： • 二十世纪七十年代，曾是IBM最强有力的竞争对手的GE在计算机市 场中的地位开始衰弱。公司计算机业务的净亏损达1.627亿美元，产 品的技术性能低于其他企业同类产品。公司处于财政紧张状态之中。
原因：
外部因素
内部因素
IBM对计算机业务的支配
资金缺乏
首先，通用电器公司致力于调整内部组织体制，撤并 内部业务部门，实行组织重构。
在20世纪60年代末，通用电器有着庞大的管理层， 共分成四层：最下层是事业部，共有175个，每个事业 部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统；
韦尔奇在1980年初期开始第一次变革。第一阶段 结束时，通用的350个事业单位被整合成13个事业 ；
美国通用电气公司的战略重构
通用电气公司简介
总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯·爱 迪生创办；
是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，其 业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑 料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、 家用电器、运输系统等；
地域多元化--在全球100多个国家开展业务，拥有34万 员工。
在韦尔奇执掌通用电气的19年中，通用电气连续三年在 美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜 首，同时，英国《金融时报》作出的调查结果也连续两 年将通用电气排在全球最受尊敬公司的首位。
全美上市公司中排名第10；到1999年，GE实现了1110 亿美元的销售收入和107亿美元的盈利，市值居世界第 二。
韦尔奇初掌GE时，销售额为250亿美元，盈利15亿美元， 市值在韦尔奇初掌GE时，仅有照明、发动机和电力3个 事业部处于领先地位；如今有12个事业部在各自市场上 数一数二，如单独排名，GE有9个事业部能入选《财富》 500强。
难以从IBM方面争取客户
重要业务部门财务困难
难以赶上技术改变
技术力量薄弱
计算机系列未被用户看好
市场难以实质性渗入
出于这些考虑，GE决定脱离这个行业并出售计算机业务给霍尼韦
尔公司。
传奇领袖——CEO杰克·韦尔奇
近20年中，在董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇的带领下， 成为全球最受推崇的公司，也成为世界最具市场价值的公 司。韦尔奇被称为“全球头号经理”，1999年韦尔奇更被 《财富》杂志称为“世纪经理人”。
团。
（2）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气积极进入信息产业和 金融服务业
1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及高成长服务业。 1986年，通用电器公司收购著名的美国广播公司（NBC），涉
及传媒业，其业务收达40亿美元。 在90年代后期，通用资本事业部开始涉足计算机服务和寿险，并
向海外投资数十亿美元。 正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，