美国通用电气公司的战略发展历程
美国通用电气公司的成功战略
美国通用电气公司的成功战略通用电气公司是美国总部位于波士顿的跨国企业，拥有超过300,000名员工。
该公司的业务涵盖航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域，是全球最具影响力的公司之一之一。
1. 全面分散化的业务结构通用电气公司的业务结构十分分散，业务领域包罗万象，涵盖了各个行业，比如航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域。
这种分散化的业务结构可以使公司在不同行业中分散投资，减少风险。
同时，这也可以为公司提供更多的机会和收益。
此外，公司的分散化业务结构还可以使公司获得更多的经验和知识，这对公司未来的发展也是重要的。
2. 高度重视研发创新通用电气公司由于其广泛的业务领域，其研发团队可以为不同行业的研究提供宝贵的经验和知识。
研发团队在各个行业中研究新技术，从而为公司在不同业务领域中拓展创新业务。
这些创新业务是公司未来增长的重要来源。
3. 提高生产效率通用电气公司可以通过全面分析公司的生产流程、设备和工厂，从而使其生产效率得到提升。
公司可以在不同工业领域中进行生产，从而实现最大的效益。
此外，公司还可以通过引入新技术和新设备来提高生产效率和质量。
4. 建立全球化的运营体系通用电气公司在全球范围内建立了强大的运营体系。
公司的全球化运营体系可以使其在全球范围内购买原材料、制造部件和产品，从而降低成本。
公司可以在全球范围内进行销售和营销，以提高产品销售额。
此外，公司还可以在全球范围内开发新市场，从而为公司的业务拓展提供更多的机会。
综上所述，通用电气公司的全面分散化的业务结构、高度重视研发创新、提高生产效率和建立全球化的运营体系是其成功战略的关键因素。
这些因素充分证明了通用电气公司在运营和市场方面的卓越表现和领导地位。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
美国通用电气资料
GE的人才摇篮
克罗顿维尔的人才培训类型
克罗顿维尔的人才培训特点
GE的人才培养
➢GE的人才培训有四个类型
I. 基础培训 II.职业发展培训 III.专业知识技能培训 IV.领导力培训
GE的人才培养
➢GE的人才培训特点
赶鸭子上架
边做边学
专案式计划 储备式供应
加速培养，弥补人 才缺口
不断发掘高潜力人才， 提前培养所需人才
GE的人才摇篮
——克罗பைடு நூலகம்维尔
克罗顿维尔，位于美国纽约州奥斯宁城 的一个小地方，已经成为培养商业领导 者的一个圣地。1956年，通用电气公司将 它的管理培训中心设在了这里。杰克•韦 尔奇在1981年当上通用电气CEO之后，对克 罗顿维尔进行了全新的改造，一方面在 通用电气的各个层级上持续培养领导者， 另一方面把它变为直接推动变革的一个 强大的引擎。
GE的激励
领导的激励作用指什么？
答： 在现代组织中，尽管大多数人都具有 积极工作的愿望和热情，但是未必能 自动地长久保持下去，这是因为劳动 是谋生手段，人们需要的满足还受到 种种限制，这就需要有通情达理、关 系群众的领导者来为他们排忧解难， 激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实 和加强他们积极进取的动力。
GE在世界各地100多个国家开展业务，其 中包括在26个国家运作的250个生产厂。GE在 全球的员工有22万人，其中有15万人在美国 工作。
GE的愿景
GE专注于世界至关重要的需求， 以卓越人才和领先技术，致力解决 最具挑战的议题，提供包括能源、 医疗、家庭、交通运输和金融等广 泛领域的解决方案，我们构建、驱 动、载运、医治，创想为本，行重 于言。GE，想到，做到。
GE的激励
➢为什么韦尔奇会发出“别忙着管理了， 赶快领导吧！”这样的感慨呢？
GE发展简介
GE发展历程简介G E前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。
1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E），总部设在纽约。
至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革：第一次：20世纪20年代，G E组织结构从直线职能制向事业部制转变。
第二次：1971年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。
G E在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。
第三次：1978年，调整成为充分授权的超事业部制。
美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”，即“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。
董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。
执行局下设5 个“执行部”（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。
执行部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。
第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。
这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。
第五次：G E 现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合为消费与工业产品集团，而工业系统的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料集团各有一部分业务被整合成新的G E 基础设施集团。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
通用电气
先沟通
从组织变革下手
建设新组织
阶段 成果
战略 调整
韦尔奇亲自战略实施
压缩管理层次
扁平化管理， 杜绝官僚主义
GE推行扁平化的管理。 在以前，公司有很多的层次， 从总裁韦尔奇到一线的工人 之间有十二层，这意味着从 客户到公司的总裁之间需要 经过十到十二个人，沟通上 出现了很多问题。现在GE 的组织机构是扁平式的。就 是说从公司的最高层到前线 工作的经理之间只差一层。 这反映了速度，公司要做变 革的时候需要速度。当大家 要把自己变得更有竞争性时， 速度很重要，谁反应最快， 谁就能够获胜。
GE的成功，在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功 典范。 GE多元化的成功，主要应该归结于
强大的企业文化和价值观 六西格玛，打造完美的产品质量 强大的战略设计以及执行能力 扁平化管理，杜绝官僚主义
强大的企业文化 价值观
坚持诚信 、注重业绩、渴望变革 GE作为一个超大型公司，它多元 化发展策略能够成功，很重要的是 它有一个强大的灵魂和思想，也就 是它的企业文化和价值观。 虽然在GE旗下业务单元庞杂， 彼此之间也没有太大的关联。但是 他们都是在一个强大的、统一的企 业文化下做事。正如杰克· 韦尔奇 所言，“我们和杂牌公司有着本质 的不同。”杰克· 韦尔奇曾经这样 分析说：“杂牌公司是一些没有核 心理念、没有统一步调的企业组合。 而GE的各个企业却有着一套统一 的价值观念。”
六西格玛，打造完美的产品质量
如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平， 即每百万次操作中允许有67000次缺陷。较好的美国公司能达到3.5个西格玛水 平，即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平， 就是在每百万次的操作中，只有3次缺陷，几乎零差错。 这还没有完。几乎零差错对GE来说不是终极目标。GE将从修理和检测产品 使它们完美无瑕到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无瑕。
通用电气：在集权与分权间谋求均衡结构
在集权与分权间谋求均衡结构的电气巨人：通用电气(一)电气巨人的百年发展历程通用电气公司的历史最早可追溯到托马斯·爱迪生成立的爱迪生电灯公司。
1878年10月15日，爱迪生电灯公司成立，以支持其白炽灯泡的研究。
1883年，美国电气公司分离并成立托马斯—休斯顿公司。
1889年，爱迪生通用电气公司成立；托马斯—休斯顿公司收购布拉什电气公司，并和本特力—耐特电轨公司合并。
1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司和托马—休斯顿公司合并组成今天的通用电气公司。
1919年，日渐在新兴的无线电领域中居于统治地位的通用电气成立了一个子公司，即美国无线电公司，并迅速成为了美国的无线电工业的领导者。
1922年，通用电气的第一个无线电台WGY首次试播。
20世纪40-60年代是喷气飞机、宇宙飞船和电气产品兴起的时代，通用电气的科学家及工程师们在这些技术领域的产生和发展上起到了重要的作用。
二战期间，通用电气大发战争财，公司产量和利润额急剧增长。
在业务领域的拓展上，通用电气也走得较为激进。
1939年，公司的国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，通用电气有计划地并购了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年，通用电气在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
1976年底，在24个国家共拥有113家制造厂的通用电气成为美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，产值占美国电工行业总产值的1／4左右。
通用电气主营的电工产品的技术成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
由于经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，通用电气在企业组织管理方面也积极从事改革。
50年代初，公司采用了强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的“分权的事业部制”——整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算。
组织变革历程
GE公司发展历程分析通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可以追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型企业公司，它根据环境与自身情况所采取的战略是使它经久不衰。
我将从三个方面分析GE的战略计划实施成功以及谈谈自己的看法通用电气公司的战略演变过程自1981年，杰克韦尔奇成为通用的CEO，通用电气公司的战略演变历程可以简单的分为五个阶段，如图表所示一、组织变革表二组织变革历程时间组织变革改革原因50年代初-60年代中期“分权事业部制”整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算60年代末-70年代初事业部内设立“战略事业单位”（SBU）通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆70年代中后期“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
美国经济又出现停滞，预想到80年代可能会出现比较长期的经济不景气80年代初砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，“扁平化的风暴”让通用电气从原来的12层管理层次变成4到5层。
以业务重组为重心，放弃不利的业务，加强有利业务并引进新的业务。
美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
21世纪初延续了80年代初，对业务进行从重组管理这一战略的运用GE的使命和战略性计划决定的企业的战略和企业的组织结构紧密联系，为了保证战略的实施，通用电气对企业的组织结构进行了改革。
从图表看出，20世纪80年代以前，GE采用的是职能管理制，属于集权型机构体制，经营决策权主要集中在高层的管理手中，而直线部门和职能部门只具有执行的权利，那么就容易产生官僚主义。
韦尔奇上任后，开展“扁平化风暴”，削减管理层次。
ge发展历程
ge发展历程在1888年，由爱迪生成立的美国通用电气公司（General Electric）开始了其悠久的发展历程。
创始之初，该公司主要从事电力和照明领域的业务，以及财务和技术咨询服务。
在随后的几十年里，GE公司经历了多次重组和扩张。
1900年代初，公司开始进军工业部门，特别是电机和电动机制造。
1907年，公司收购了法国电器制造商Thomson-Houston Electric Company，进一步扩大了其国际业务。
到了20世纪中叶，GE公司已经成为全球最大的多元化企业之一。
它在电力、电器、航空、医疗设备和通信等多个领域都取得了重大突破。
此外，GE还在核能、航空航天技术、科学研究和金融服务等领域投入了大量资源。
20世纪末和21世纪初，GE公司继续通过收购和合作来扩大其全球市场份额。
公司收购了多个大型企业，包括可口可乐的冷饮机业务、泛美航空、Honeywell International等。
此外，GE还与许多国际合作伙伴进行了战略合作，推动了公司在各个领域的增长。
然而，GE在2008年全球金融危机后面临了严重的经济困境。
公司长期高度依赖金融服务业务，而金融危机导致该业务出现重大亏损。
为了重振业务，GE进行了一系列战略调整，包括出售金融资产和重点发展核心业务。
如今，GE公司仍然是全球领先的科技和工业公司之一。
它在电力、医疗、可再生能源、航空、石油和天然气等领域拥有强大的实力。
同时，GE也致力于研发和推广创新技术，为全球各个行业提供解决方案和支持。
透过多年的发展历程，GE公司在技术创新、全球市场拓展和社会责任方面树立了良好的声誉。
它不仅为世界各地的消费者和企业提供先进的产品和解决方案，还积极参与可持续发展和社区发展项目，推动社会进步和环境保护。
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走进新兴市场 改变商业模式
1、日本的挑战 2、经济衰退的 美国经济具有高 利率和强势美元
（三）电子商务
• 互联网时代的到来，导致企业 互联网时代的到来， 的到来 必须改变传统的运营方式。 必须改变传统的运营方式。互 联网的冲击将通用电气置身于 一场令人难以置信的体制变革 之中， 之中，通用电气面临有史以来 最大的机遇。 最大的机遇。
世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的 产值占美国电工行业全部产值的1/4左右 。 通用公司由多个多元化的基本业务集团组成， 如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富 》杂志500强
、
当前挑战
1、工业污染的不利影响 、
电气
建议 来发 建议
据2000年政治经济研究学院的调查记录显示，GE在“美国四大制 造型污染企业”名单当中，污染的数据是每年排放超过4.4百万镑（ 相当于2,000公吨）的有毒化学物质。 2、 2、金融危机的挑战 2008年，受美国次级房贷引发的全球性金融风暴影响，美国整体的 经济呈现衰退，GE股跌至五年的最低点5.73。 3、福岛核电站泄漏事故引发信任危机 、 日本福岛第一核电站发生核泄漏事故后，作为该核电站反应堆设计 方的通用电气公司，其声誉和核业务面临打击。
业务 构
失败案例
1986年4月，当通用电气资本(GE Capital)完成对华尔街最 老的投资金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收购 之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我 的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说 ：“你买下的不过是一堆家具。” 此话在8个月后开始应验。 基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了 2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险 。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元， 5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司 才恢复元气，并被GE在2000年出售。
通用潜在问题 业务 盈利情况 急需转型
首先，整个70年代 通用的业务结构变化 不大； 此外，通用大部分的 事业都有经营上的问 题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 整体看来，通用是家 沉闷而没有生气的公 司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
企业背景
业务 构 导
电气
未来建议
建议 来发 建议
1、关注环保，继续大规模地推行“绿色畅想”计划。 关注环保，继续大规模地推行“绿色畅想”计划。 “绿色畅想”计划于2005年5月正式发表了，其通过GE的绿色技术，使社会 减少用水量、提高水的再利用水平、减少温室气体排放量并提高能效，同 时提高公司收益，是GE新启动的投资战略。
无线电
军工
1919年 20世纪初到60年代
40年代到70年代
跨国公司
多元化
80年代
（ ）业务 构 景
世界经济背景 经济大环境
60年代企业恶性膨 胀，业务无序扩张， 核心竞争力不明确二 十世纪80年代以来 ，世界与美国经济技 术环境发生了重大变 化，包括向知识经济 和信息时代的转变， 世界经济越来越具有 服务经济的特征
进入与其制 造业相关的 服务业
保留最强 保留最强 的业务
1992年，完成航天 年 业务并购交易， 业务并购交易，获 得马丁-玛丽埃塔公 得马丁 玛丽埃塔公 的股份； 司25%的股份； 的股份 1994年将该部分股 年将该部分股 票全部出售， 票全部出售，获得 30亿美元。 亿美元。 亿美元
1986年，通用电器 年 公司收购著名的美 公司收购著名的美 国广播公司 ），涉及传 （NBC），涉及传 ）， 媒业， 媒业，其业务收达 40亿美元。 亿美元。 亿美元 年代后期， 在90年代后期，通 年代后期 用资本事业部开始 涉足计算机服务和 寿险， 寿险，并向海外投 资数十亿美元。 资数十亿美元。梁希:袁 荣 毛成龙 王新源 工商： 工商：阿吉古丽 陈 萍
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录
1. _f/ 2.f/ 3. f/ 公 公
公 战 发 历 建议 来发 建议
、
公
引言： 有人做过统计，发现大约80％左右选择多元化 经营的公司，都以失败而告终。但也有成功的例子，通 用电气（GE）就是其中的典型。通用电气的业务涉及金 融、家电、医疗设备、电力、文化等30多个产业，员工 人数达到30多万，但通用电气连续保持了20多年的两位 数增长，市值连续多年位居全球第一。 通用近三天“牛事件”陈列室 通用近三天“牛事件”
通用电气下属 的飞机引擎公 司同英国航空 司同英国航空 公司签定了为 期十年的维修 合同，涉及利 合同，涉及利 润高达23亿美 润高达 亿美 元
亿美元购 以240亿美元购 亿美元 新的业务部门， 并新的业务部门， 最著名的有 RCA，Roper ， （大型家电生产 者）和华尔街著 名的投资银行事 名的投资银行事 务所Kidder 务所 Peabody。 。
2、发展新型能源产业，挖掘太阳能产业市场潜力，完善一体化产业链。 发展新型能源产业，挖掘太阳能产业市场潜力，完善一体化产业链。 公关， 3、启功危机公关，重塑市场信心。 启功危机公关 重塑市场信心。
权威公正不可缺：与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作 ；责任感不可少：急于撇清 干系，往往会给市场以不负责任的印象
通用电气以32亿美元收购科孚德机电90%股权 通用电气公司将斥资2亿美元建印度工厂 奥巴马任命通用电气CEO担任总统委员会要职 通用电气大赚逾4千亿 免缴税 享近千亿优惠
二、通用公司的战略发展历程
第一阶 段
第二阶 段
第三阶 段
战略重组 80年代到90年代末 扩张兼并 1892年创立到 20世纪80年代
1、培育核心业务，放弃非核心业务 ，收缩和拓展业务链条，从而在公 司整体上形成强大的竞争力。 2、围绕核心业务，大举进入与其制 造业相关的服务业、高科技事业。
服务业
核心事业
核心思想 —三个圈
高科技事业
业务 构具
进行了上百 起并购、剥 并购、 离与置换
进入信息产 进入信息产 业和金融服 务业
国
电
气
Thank You!
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SWOT¯˝ ¯˝
优势
势
机会
胁
1大范围收购：产生 范围经济、降 低成本。 2进军服务业:满足 社会需求的变 化与更新。 3企业能够逐步从现 有行业中撤出: 将“生命线” 建立在新行业 领域中，突破 原来产品的限 制。
随着企业规模逐渐扩大， 机构逐渐增多，企业 内部原有的分工、协 作、职责、利益平衡 机制可能会被打破， 管理、协调的难度大 大增加，在资源重新 配置和保证企业竞争 优势方面会遇到较大 的挑战。
Why？ ？
业务 构
失败原因
管理一家真正的金融企业和管理一家工业 管理一家真正的金融企业和管理一家工业 企业在本质上是非常不同的。这种不同反 企业在本质上是非常不同的。这种不同反 映在风险控制、人员激励、企业的管理以 映在风险控制、人员激励、企业的管理以 及企业文化各个方面。 及企业文化各个方面。 GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有 GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有 一些共同的特点，那就是行业发展具有相 一些共同的特点，那就是行业发展具有相 当大的可预测性。无论是传统的塑料、自 当大的可预测性。无论是传统的塑料、自 动化控制，还是相对新兴的原子能利用、 化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的 波动。GE并没有进入这样瞬息万变的行业。 波动。GE并没有进入这样瞬息万变的行业。 即使GE要进入金融，其涉及的子行业 即使GE要进入金融，其涉及的子行业 也应是相对成熟的、已经标准化的细分金融 市场。
电子商务 21世纪
（一）扩张兼并
当时通用已成为美国第十大工业公司，也是《财富》前 十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健 的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22 亿美元的现金及有价证券。 1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦 尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行 官。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生 龙活虎的人接替一个伟人。”
背景环境
• 可以利用通用的技 术、品牌和实现能 力来推动电子商务 进程。通用内部的 进程。通用内部的 各个职能部门之间 信息资源互相沟 的信息资源互相沟 通与共享 共享。 通与共享。
战略分析
战略选择
目标定位： 目标定位：通用电气 要在最短的时间内 迅速转变成一个全 面电子商务化的公 司。
资源和战略能力