人力资源管理经典案例研究分析：职位分析助企业战略扎根
《人力资源管理与开发》第三章-某公司工作分析实施案例.doc
某公司工作分析实施案例一、工作分析的背景1.XX煤炭公司简介XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。
从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。
正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。
自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。
A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。
2.工作分析的背景但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。
2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。
此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。
在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。
从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。
2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。
论文参考题目
人力资源师论文参考题目1、试论现代企业制度的组织机构设置和调整2、提高人员招聘有效性对策3.、试论企业管理人员培训的新思路4、试论企业绩效管理中存在的问题及其对策5、企业薪酬（福利）制度的完善与创新6、试论和谐企业劳动关系的策略7、试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策8、试论企业人才流失的原因及应对策略9、提高企业人力资源管理人员素质的基本方法10、加强员工沟通，提升人力资源管理水平的初探11、对××行业的人力资源管理现状分析12、对××单位人员招聘的分析及建议13、浅谈某企业薪酬体系的建立14、如何降低中小型制造业员工离职率15、××单位（行业）人力资源规划（企业组织结构设计与变革）16、浅析××行业薪酬结构17、××企业员工劳动关系分析及建议18、浅谈××型企业文化19、从××谈民企的人才转型之路20、国企如何进行核心人才战略救赎21、人力资源经验分享之姜子牙的面试招术22、从员工“生日礼物”谈人力资源管理23、金融危机之下高管薪酬有增有减24、经济危机下的企业人才招聘储备策略25、人力资本决胜全球IT界的人力资源开发26、人才，一切从培训开始27、适岗激励给薪酬上“宽带”28、HR主管如何成为企业战略伙伴29、招聘实用宝典：压力面试30、如何让你的绩效管理不再孤独31、如何让薪酬体系方案四两拨千斤32、突破任人唯亲的人力资源管理壁垒33、如何才能实施有效的绩效管理34、如何打造高绩效的合并管理团队35、××行业文化建设思考与实践36、企业裁员如何做到沟通顺畅37、中小企业人力资源外包与企业自身培训利弊38、管理是学曹操还是学诸葛亮？39、从墨子用人看企业沟通管理40、企业如何才能培养出优秀后备干部？41、让员工忠诚的简单办法42、××企业挫折激励的效果43、职位分析助企业战略扎根44、谈股权激励中行权价的设计45、如何用好空降兵？46、从西游记团队看企业文化的狼羊虫定律47、能力素质模型如何在企业“落地”48、知、好、乐：核心岗位招聘三重门49、组织变革与行进中的人力资源管理50、借力知识管理，提升员工满意度51、分析几种不同的工资计算方法52、从某单位“销售经理辞职”论绩效考核之痛53、人力资源测评效果实例54、从“小和尚撞钟”看管理55、从“三不”主义看理性HR管理的价值56、企业内部培训师的优势与挑战57、员工管理要善用“萝卜”与“大棒”58、XX企业人才流动与流失的现状、动因与对策分析59、XX企业员工(管理人员)培训问题(或方案、模式)探究60、新《劳动合同法》对企业人力资源管理的影响61、HR经理的四种常用面试技法62、人才储备如何更有战略性63、HR管理者在工作中扮演的角色64、中石化人力资源管理信息系统65、基于知识管理的人力资源管理思路各位学员请注意：以上论文题目仅供参考，选题与六大模块相关即可。
人力资源案例分析二：“因人设岗”险中取胜
“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。
其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。
本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。
运用“因人设岗”降低成本。
在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。
2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。
收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。
很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。
但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。
虽然只有两点，但成了HR 部门的一项艰巨而持久的课题。
因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。
如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。
案例：G啤酒公司人力资源战略规划(徐继军)
目录
1. G啤酒公司背景介绍 2. G啤酒公司人力资源战略规划的基本命题 3. G啤酒公司2004－2005人力资源战略目标 4. G啤酒公司人力资源管理大纲 5. 基于战略的人力资源管理开发体系的建设 6. G啤酒公司人力资源战略规划体系
内部资料，注意保密
G啤酒公司人力资源战略规划
徐继军
资深企业管理顾问
主讲人简介
☼长江商学院金融MBA，清华大学工学学士、工程硕士。 致力于企业价值管理方面的研究，从商业模式优化、流 程组织优化、执行能力打造、人力资源管理、资本市场 对接等五个方面系统提升企业价值，并为企业提供顾问 和培训服务。
☼在管理咨询领域工作多年，华夏基石管理咨询集团创始 人和高级合伙人，为数十家企业提供过商业模式优化、 流程组织优化、人力资源管理体系建设、人才队伍整合 和建设等方面的深度顾问服务。
资料来源：访谈记录
孔先生对G啤酒的文化产生了深刻的影响
应该说，孔先生具有典型的企业家素质，诸如创新意识、勇于承担风险，有独特的个性。 有个性的企业家往往具有强烈的个人魅力。在中国这样特殊的市场环境下，个人魅力是企 业家创业成功的要素之一。在过去的机会主义色彩浓厚的市场环境中，要求企业反应迅速， 决策果断，客观上需要个人为主的决策，成就了很多个人英雄，孔先生就是一例。
生产能力（万吨/年）
60
50
YJ集团收购G啤酒，组建新的G啤
40
酒股份有限公司。
人力资源管理员工招聘案例分析
人力资源管理员工招聘案例分析案例背景：公司拟招聘一名人力资源管理员工，以加强对人力资源管理方面的支持和协调。
人力资源管理员工将负责员工招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等方面的工作，并协助人力资源部门完成其他相关工作。
案例分析：1.需求分析：首先，招聘人力资源管理员工的目的是加强对人力资源管理的支持和协调，因此需要具备一定的人力资源管理知识和经验。
其次，人力资源管理员工需要具备良好的沟通协调能力，能够与各部门进行有效的沟通和协调。
同时，要求人力资源管理员工具备一定的培训和绩效考核知识，以便能够协助人力资源部门完成相关工作。
2.招聘策略：针对这一职位的需求，公司可以采取多种招聘方式。
可以发布招聘广告，加强对人力资源相关专业毕业生的吸引力，吸引有一定人力资源管理经验的人才。
同时，可以针对一些熟悉该行业的人力资源公司进行合作，以便能够更快地找到合适的候选人。
3.招聘流程：(1)招聘需求确认：人力资源部门与其他相关部门共同确定人力资源管理员工的招聘需求。
确定职位的具体要求和岗位职责。
(2)岗位描述和招聘广告发布：根据岗位要求，制定详细的岗位描述，并撰写招聘广告发布到各种渠道，如公司网站、招聘网站、校园招聘会等。
(3)简历筛选：根据收到的简历，按照岗位要求和招聘标准对简历进行筛选，初步筛选出符合要求的候选人。
(4)面试：对通过简历筛选的候选人进行面试，包括一对一面试和专业面试。
通过面试，从中选出最具潜力的候选人。
(5)终审和录用：最终确定候选人，并与其进行沟通，达成录用意向。
(6)入职培训：对新员工进行入职培训，包括公司概况介绍、岗位职责、规章制度等方面的内容。
(7)薪酬和绩效考核：与新员工一起制定薪酬方案，并建立绩效考核体系。
4.风险和挑战：(1)竞争激烈：人力资源管理是一个热门职位，吸引了许多优秀的候选人。
公司需要根据公司实际情况，找到最适合的候选人。
(2)招聘成本：招聘一个合适的人力资源管理员工需要一定的成本，包括广告费、面试费用、培训费用等。
人力资源个难招职位分析及成功案例
人力资源个难招职位分析及成功案例随着经济社会的发展，各类企业和组织对于人力资源需求的种类和数量也在不断变化，其中有一些职位看似并不太起眼，却因为特殊的行业背景，或是工作职责等制约因素，让招聘起来比较困难。
本文将分析人力资源个难招职位分析及成功案例。
一、人力资源个难招职位分析1、人力资源技术员在很多企业中，人力资源技术员是人力资源部门的中坚力量，主要负责企业的招聘、薪酬和绩效管理等业务。
但是，由于其工作性质需要涉及到法律、政策和数据等多方面的知识，因此对专业能力、技术水平和工作经验的要求都非常高。
2、培训讲师培训讲师的工作是为企业员工提供专业的培训和发展，帮助他们提高工作能力和职业素养。
因为需要深入了解企业内部的业务和文化，对于讲师的专业知识、教学技巧和人际交往能力都有很高的要求。
3、组织发展顾问组织发展顾问的主要工作是帮助企业解决组织文化、战略规划和人才管理等方面的问题。
由于其涉及到企业的总体规划和战略调整，对于专业知识、认知能力和判断力都有较高的要求。
4、招聘专员招聘专员的工作是为企业寻找、筛选和推荐具有潜力的人才，支持企业的发展和壮大。
由于需要经常接触人才市场和候选人，对于人际交往能力、沟通技巧和职业素养都有一定的要求。
二、成功案例分析1、人力资源技术员成功案例在某外资企业，人力资源技术员小李经过一年的实习和培训，成功担任了企业中的人力资源信息系统管理员，主要负责企业内部人事系统的建设和维护。
通过学习和不断总结实践经验，小李掌握了丰富的企业管理知识和业务技能，成为企业中不可或缺的人力资源专业人才。
2、培训讲师成功案例某金融机构的培训讲师小张，凭借着优秀的沟通能力和亲和力，在管理层和员工中都获得了高度的认可。
同时，她还注重研究和探索新的培训模式和方法，使培训质量不断提升。
在她的带领下，企业的员工素质和绩效水平得到了大幅提升。
3、组织发展顾问成功案例某国企的组织发展顾问小陈，依托广泛的市场调研和实践案例，为企业制定了一套具有前瞻性和实效性的组织架构调整方案，并成功地帮助企业实现了从“五年规划”到“十年规划”的跨越性发展。
携程公司绿色人力资源管理案例分析
注册会员数突破1000万人
宣布分红成为美国纳市首家分红的中国网络股
在美国纳斯达克上市创纳市3年来开盘当日涨幅最高记录
公司发展历程2
进军商旅管理市场
推出商旅在线管理系统 携程大学成立 携程南通呼叫服务中心正式启动
性格测试是在网上进行，测试试卷由专业的知名咨询公司提供
员工职业发展
携程公司实行职级与职位相对分离的管理模式，即任同样职位的员 工可能职级不同，职级相同的员工可能会有职位上的上下级关系。
职级更多的是体现任职者的胜任力水平，代表员工的能力和薪资水平 1级 职位1 2级 ● ● ● ● ● ● ● ● 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 …级
第一阶段
• 绩效管理已成体系
•平衡计分卡正式实 行 • 基本没有 人力资源管 理 •借助在美国纳斯达 克上市契机快速发 展
•招聘、培训与公司 业务发展形成了良 性循环式发展
•关注人的成长与发展 •制定胜任力标准，形成了涵 盖“专业技能、决策分析、沟 通、敬业和诚信、团队合作、 领导和管理等6个大的方面和 相对应的30多个小的方面的胜 任力模型
健康原则
管理过程的健康和管 理结果的健康。过程健康是 指管理过程中，管理者能够 秉承“公平、公正、公开”的 原则，杜绝歧视、任人唯亲、 徇私舞弊等现象。结果健康 是指绿色人力资源管理下的 员工个体健康和企业机体健 康
成长原则
要关注员工的个人成 长，以员工的成长促进企业 的发展。人力资源管理者能 够了解员工的发展需要，为 员工制定职业发展规划，提 高员工的雇佣能力、创新能 力和综合索质
跟职业学校联合办学。相对一般的校园招聘，携程更多地延伸到全国范围内的 中专或高等职业技术院校，这些学校的学生很多都是跟携程联合办学定点培养的， 他们毕业后多会加入携程的呼叫中心。通过这种方式打造携程公司的员工预定班， 携程根据公司岗位的能力要求进行定制化培养，如此一来，学员毕业后加入携程就 可以很快地适应公司的管理模式和企业文化，大大节省了新员工培训的时间
工作分析经典案例及答案
工作分析经典案例及答案工作分析是一种重要的人力资源管理技术，其目的是通过对工作任务、工作场景和工作要求的分析来确定出适合该职位的人员需求以及绩效标准。
工作分析的结果不仅可以为选聘员工提供决策支持，还可以帮助组织设计人员发掘并改进工作流程。
在人才管理领域中，工作分析是一个非常重要的概念，以下将介绍一个经典的案例以及对应答案。
案例：某餐厅服务员工作分析在某餐厅招聘服务员的过程中，需要进行服务员工作分析以确定招聘的服务员应具备的技能、能力和素质。
于是，负责筛选和招聘服务员的HR团队对服务员这一职位进行了详细的工作分析。
工作任务：1. 接待客人：热情友善地接待客人，引导客人就餐并耐心解答客人的问题。
2. 点餐服务：熟悉餐品种类、价格、口味等信息，准确接受客人的点餐要求，并根据情况进行推荐。
3. 服务餐饮：随时关注客人用餐体验，收集反馈信息并及时处理客人的不满意情况，给客人留下良好印象。
工作场景：1. 餐厅宴会：需要服务员在短时间内为不同桌的客人提供满意的服务，要求服务员具有较高的服务效率和人际交往能力。
2. 早餐时段：早高峰时段流量较大，需要服务员做好必要的准备与配合，提高服务速度快，服务质量高。
3. 特殊庆典活动：如儿童节、情人节等节日的庆祝活动需要配合餐厅进行相关的节礼安排，要求服务员具有创意且灵活与亲和力。
工作要求：1. 至少有两年的相关餐厅服务经验。
2. 具有较强语言表达能力和沟通能力。
3. 具有良好的服务质量控制能力，能够维护良好的餐厅消费环境。
对应答案：经过对餐厅服务员工作进行了系统化的分析，HR团队可以更准确地以招聘对象的背景、技能和经验为基础，对符合人才标准的合格的服务员进行筛选。
同时，通过此次工作分析，餐厅管理层可以更清楚地了解服务员在不同场景下工作的特点和要求，有效建立培训体系和提高服务质量。
总之，工作分析是人力资源管理中至关重要的一环，它可以为人才招聘和人力资源管理提供宝贵的革新思路。
人力资源管理基础--职位分析
人力资源管理基础--职位分析职位分析是人力资源管理中非常重要的一个环节，它不仅能够清楚地定义每个职位的职责和任务，还能够帮助企业更好地制定招聘策略、培训计划以及绩效考核标准。
本文将从职位分析的概念、重要性以及具体的实施步骤来介绍职位分析的基础知识。
一、职位分析的概念和重要性职位分析是指通过对各项工作任务、职责以及背后所需的技能、知识等进行详细研究和分析，以明确职位的要求和所期望的绩效标准。
职位分析的目的是为了获取对职位的准确和完整的理解，从而能够制定相应的人力资源管理策略。
职位分析对于人力资源管理至关重要。
首先，职位分析能够为招聘提供指导。
通过对职位的分析，企业可以明确每个职位所需的技能、经验和资质，从而更准确地确定招聘的要求和筛选的标准。
其次，职位分析也对培训和绩效管理有着重要的影响。
通过明确职位的职责和任务，企业可以更加针对性地制定培训计划，提高员工的工作能力和绩效水平。
最后，职位分析还能够帮助企业更好地进行组织设计和结构调整，确保各个职位的相互协作和高效运转。
二、职位分析的实施步骤1. 收集信息：首先，需要收集与该职位相关的所有信息。
这包括职位说明书、实际工作任务、工作环境和团队合作等方面的信息。
2. 制定职位描述：根据收集到的信息，制定详细的职位描述。
职位描述应包括职位的名称、级别、职责和任务等方面的详细描述，以便后续的招聘和绩效考核工作。
3. 确定职位要求：根据职位的性质和要求，确定所需的技能、知识、经验和背景等要求。
这些要求应与公司对该职位的要求和期望相匹配。
4. 分析职位的相关性：通过分析职位是否与其他职位有相互关系，并确定其在组织结构中的位置，以便后续的组织设计和调整。
5. 验证和修订：最后，需要验证和修订职位描述和要求。
这可以通过与职位相关的员工或经理进行沟通和反馈来完成，以确保信息的准确性和完整性。
以上就是职位分析的基本步骤，通过这些步骤可以确保职位分析的准确性和有效性。
职位分析是人力资源管理中非常重要的一环，企业应重视职位分析的工作，并将其纳入到管理体系中。
工作分析案例
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些方面的问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？1.我们认为这个决定是对的。
原因如下：（1）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石，是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。
（2）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。
而A公司正面临着这些问题。
（3）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人力资源职能管理的参考依据。
所以我们认为这样的决定是对的。
该公司有必要进行职位分析来实施变革。
2.（1）该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和计划，就直接进入调查。
没有结合公司的实际情况，在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份。
（2）没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。
导致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。
（3）该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
（4）问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
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人力资源管理经典案例研究分析：职位分析助企业战略扎根
当波特的竞争三步曲风靡世界的时候，几乎中国每一个企业都在思考自己的战略，都在寻求自己“获取竞争优势”的方法，如何“基业长青”、如何“从优秀到卓越”，寻求自己的“行动纲领”……形色各异的著作、咨询、培训等等席卷了所有企业！这时，有人站起来说：要战略落地——头在云里，脚在地上的方法是不行的。
但是，事与愿违，几乎所有的战略又被抛弃了或束之高阁，落满尘土！于是，绝大多数企业绕了一圈又回到了原地！
经Yintl（鹰腾咨询）多年的咨询经验，得出以下结论：造成这种情况的重要原因是缺乏对企业战略的系统思考和对战略实施的实践支持，而从组织的流程的角度看，根本原因就是人力资源流程的混乱，这种混乱的表现是多方面的，在企业价值链的各个环节都有强烈的体现。
比如1993年的IBM，被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的大象。
当郭士纳出任IBM的CEO的时候，在一片质疑中，他说：“IBM 现在不需要什么愿景规划……IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的战略”。
在随后的几年时间里，他致力于重组公司结构、运营流程的重建、建立以业绩为导向的激励机制、与员工沟通等等。
9年后，IBM成为全球最赚钱的公司之一。
如果说郭士纳在IBM的变革对我们有很多启示的话，我认为最重要的就是他对战略如何在人员流程上的落地的策略，或者说就是从职位分析上进行了战略的落地。
首先，是明确了两个问题：一是执行战略比制定战略更重要。
战略的执行者只能是企业的员工，每一个员工都必须是参与者。
领导者必须亲力亲为这项系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。
而职位分析需要解决的就是：告诉员工公司的目标是什么，如何实现这个目标，每一个员工分别扮演了什么样的角色，他们如何实现这个角色定位，评价标准是什么。
二是职位分析也要解决员工发展、激励和评价的问题，从人性的角度分析，有学者认为基因起到了重要的作用。
我们的所有身体和行为的特点都是由染色体决定的，细胞内遗传密码的解译和产生实际效用的过程被称为基因的表达，而基因内所带信息通过基因表达得以放大的程度，与外界环境信号的数量和持续时间长短是相关联的。
如果把基因里的信息分成两种（进化心理学的观点）：以自己为中心和以他人为中心，那么特定环境下哪种类型的天性表现得更明显，主要取决于个体所处的环境因素，以及个体对这样的环境因素的理解。
因而，职位分析应该具有明确的目标导向，为员工创造怎样的“角色环境”引导其自我认知就非常重要。
第二，战略落地在职位上的要求就是管理到位。
职位分析应该明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，规范对任职者的任职能力的要求；并且要让员工对于职业发展通道有更多、更深刻的理解，提升人力资源管理的战略价值。
员工对于自己角色定位的理解来源于对组织结构、组织业务流程的理解。
第三，职位分析是分层次分类别的。
这个层次我理解有两个方面：一是职位内部结构的层次，目标、职责、任务，会因为工作环境和任职者的不同有很大的灵活性；二是从企业战略来说，员工的战略价值定位是分层次的，比如Snell的人力资本架构图，把人力资本分成四类。
那么随着人力资本的不同，相对于这些人力资本的职位、职务的分析就应该是不同。
职位分析的灵活程度与职位（人力资本）的价值程度成正比。
第四，职位分析的方法应该是和职位分析的目标导向紧密结合。
传统的分析方法大致有个人重点法和岗位重点法两大类。
根据目标，比如为招聘、培训开发、绩效评估、报酬决策、生产率改进等不同的导向应该采用不同的方法。
在战略与职位之间，“组织”成为实现战略的一种工具，即可能颠覆了以前
组织的概念。
团队、项目小组的出现和发展适应了竞争环境的需要，由此带来对职位分析方法的变革驱动。
第五，适应于基于战略的职位分析，就要有企业崇尚高绩效、高效率、推崇自愿合作的企业文化，鼓励员工以他人为中心的人性的凸现。
这也是适应知识型企业的要求。
而在传统企业中，在一些知识型的团队和项目组中，也要以这样的文化支撑。
上述五点，可以看出职位分析对于企业战略落地的重要意义所在。